Кирилл Гродинский, генеральный директор E5.ru

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Это 197-й выпуск программы «Рунетология», запись от 25 апреля 2013 года. Меня зовут Максим Спиридонов. Эту беседу я веду из Москвы, мой собеседник тоже находится в столице.
Перед началом программы хочу сказать о том, что я продолжаю собирать специалистов в команду центра онлайн-образования «Нетология». За последнее время мы сильно выросли, и сейчас мне нужны энергичные коллеги, которые хотели бы под моим руководством строить главный образовательный проект Рунета.
Мне нужны:
- толковый офис-менеджер, заведующий хозяйственной частью, который взял бы на себя всю административную работу по компании;
- маркетологи и контент-менеджеры в отдел маркетинга;
- директор по образовательным программам, который бы умел создавать стройные, эффективные программы курсов по обучению интернет-специалистов.
На всех позициях есть возможность расти – как в карьере, так и в зарплате. Зайдите в раздел «Вакансии» на сайте netology.ru, прочитайте более подробную информацию и приходите в мою команду!
На днях компания InSales представила результаты ежегодного исследования российского рынка Интернет-торговли. Измерялся объем рынка в 2012 году. По данным исследования он составил 350 млрд. рублей, что на 36% больше, чем в прошлом году. Подобные темпы роста ожидаются и в этом году.
За последнее время очень зримо изменился ландшафт электронной коммерции. В онлайн пришли и закрепились в нем очень многие, прежде не ожидаемые там направления и сегменты торговли. Всё большее внимание интернету уделяют крупные офлайн-продавцы. Свои электронные магазины открывают сетевые ритейлеры.
Вместе с тем в Рунете до сих пор так и не сложилось индустрии продажи самой насущной и затребованной группы товаров – продуктов питания. Какие-то продажи, конечно, есть, но они несопоставимы с теми объемами, которые приходятся на ежедневные покупки еды в обычных офлайн-магазинах.
Сегодня мы затронем многие из перечисленных мной тем. Поговорим и о походе сетевых оффлайн-ритейлеров в онлайн, и о продаже продуктов через интернет и вообще об электронной коммерции.
У нас в гостях генеральный директор стола заказов E5.ru – магазина, входящего в X5 Retail Group – Кирилл Гродинский. Кирилл, приветствую тебя!

К.ГРОДИНСКИЙ: Добрый вечер, Максим! Добрый вечер, коллеги!

М.СПИРИДОНОВ: Кирилл, сразу о главном. Раз вспомнили про еду, спрошу тебя об этом. Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения на этот счет, и ты сомневаешься в перспективах ее массовой продажи через интернет.

К.ГРОДИНСКИЙ: Корректнее будет сказать, что я сомневаюсь в массовой продаже еды через интернет сегодня. Я верю, что в какой-то перспективе этот рынок будет жить, он будет значительным, но я не верю в то, что это произойдет сейчас. Мы смотрим на этот рынок, мы экспериментируем, какие-то эксперименты уже видны.

М.СПИРИДОНОВ: Кому, как не вам, смотреть на него. Если кто не знает, X5 Retail Group – это сети магазинов «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Зеленый перекресток» и еще пары региональных брендов.

К.ГРОДИНСКИЙ: Еще Перекресток Экспресс.

М.СПИРИДОНОВ: В общем, то, что вас окружает повсеместно, зачастую является частью X5 Retail Group. E5 – это как раз поход в онлайн. Это эксперимент или это серьезная ставка?

К.ГРОДИНСКИЙ: Сейчас уже можно сказать, что это серьезная ставка. Проект показал, что он востребован, что он нужен людям. Он показал это как рынку, так и людям внутри X5.

М.СПИРИДОНОВ: Владельцам и акционерам?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Мы уже выросли из истории эксперимента и вышли в подростковый возраст.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Здесь скажу о том, что Рунетология выходит в альянсе с порталом Superjob.ru. Сейчас краткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Довольно большой у тебя разброс. Если более глубоко разбираться, то можно увидеть удивительные профессии. Как мне рассказывали редакторы перед записью программы, ты был виолончелистом, например. Это правда?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, было такое.

М.СПИРИДОНОВ: Ты всерьез играл где-то на виолончели или просто учился?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я серьезно учился, а при серьезной учебе есть выступления и концерты, но это было очень давно.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Не будем развивать тему музыки, поскольку нам есть, о чем поговорить в контексте программы. Ты начал как технический специалист и долгое время этим занимался. Получается, ты прошел путь от специалиста в технологическом сегменте до управленца в этом же сегменте, затем ты переключился на общее управление.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, именно так.

М.СПИРИДОНОВ: Как ты оказался в интернете? Логичным шагом с физико-механического факультета является поход в техническую сферу. Как ты оказался в интернете и управлении?

К.ГРОДИНСКИЙ: В управлении я оказался раньше, чем в интернете. Когда-то давно я попал в группу компаний «Веда». На тот момент Веда была компанией №2 на рынке крепкого алкоголя в России. Это довольно большая компания, которая включила в себя как водочное производство, так и несколько стекольных заводов. В какой-то момент на позиции IT-директора Веды я понял, что потолок уже рядом, что развиваться дальше с точки зрения IT-специалиста некуда. Конечно, есть еще более крупные компании, есть международные варианты карьеры, но такие позиции можно перечислить по пальцам, и шанс попасть на них очень невелик. В то же время в общем управлении возможностей для дальнейшего роста на порядок больше. Мне повезло, в меня поверили, и мне дали шанс попробовать себя в роли управленца. Так я возглавил Стекольный дивизион группы компаний «Веда». Это было безумно интересно, это один из самых значимых периодов в моей жизни.

М.СПИРИДОНОВ: Что такое Стекольный дивизион?

К.ГРОДИНСКИЙ: Это завод, который производил бутылки, строящийся завод, который тоже должен был производить бутылки, и завод по производству плоского стекла. Это очень серьезное производство, большие заводы, печи, конвейеры, рабочие, разгружающие вагоны с песком. Это серьезное производство.

М.СПИРИДОНОВ: Как тебя туда занесло? Это было твое решение и желание пойти в этом направлении?

К.ГРОДИНСКИЙ: Мне безумно хотелось уйти из IT в управление, и мне дали такую возможность.

М.СПИРИДОНОВ: Насколько эта история со стеклянными бутылками удалась?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я считаю, что она очень удалась. Я не могу вспомнить точных цифр, потому что это было довольно давно, но продажи бутылок выросли в разы во время моего управления этим бизнесом. На это повлияло много факторов, в том числе и общие тренды на рынке. Тогда пивные компании начали переходить от зеленых бутылок к прозрачным. Если помните, было пиво «Т», пиво «Брама».

М.СПИРИДОНОВ: Брама – знакомое название.

К.ГРОДИНСКИЙ: Тогда одновременно появилось много брендов, которые выпускались в прозрачном стекле, а наш завод как раз специализировался на прозрачном стекле. Тогда это позволило занять свободную нишу на рынке и стать поставщиком большого количества прозрачных бутылок, что, в свою очередь, позволило поднять завод.

М.СПИРИДОНОВ: Два года отработав с бутылками и заводом, в 2006 году ты оказался в структуре Озона. Как ты там оказался?

К.ГРОДИНСКИЙ: Случилось так, что в какой-то момент один из совладельцев стекольного завода имел тесные контакты с компанией «Baring Vostok», и он прислал людей из Baring аудировать стекольное производство. Мы познакомились с представителями Baring, довольно плотно пообщались, и когда в ходе акционерных споров мне пришлось покинуть позицию в стекле, люди из Baring порекомендовали мне попробовать себя в Озоне, которым они тоже на тот момент владели. Для меня на тот момент это было дико. Представьте завод, гектары земли, 50-метровые трубы, огромные печи, всё звенит, гремит, завод работает, и какой-то интернет-магазин. На тот момент я с интернет-торговлей вообще не был знаком. У меня было ощущение, что это какие-то аферисты, жулики, которые мелко сидят, пытаются впарить какие-то поддельные товары. Я подумал, что это несерьезный бизнес. Я поехал туда только из принципа, что я никогда не отказываюсь от общения с новыми людьми. Я познакомились с Бернаром Люке – тогдашним гендиректором Озона, и эта встреча изменила мою жизнь.

М.СПИРИДОНОВ: Чем Бернар так тебя убедил?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я считаю Бернара одним из величайших людей в истории российского Рунета. Он в ходе короткой беседы смог дать мне понять, что может вырасти из на тот момент маленького магазинчика, что может вырасти из этой отрасли интернет-торговли. Он был очень убедителен, и я ему поверил. Так я и оказался в Озоне.

М.СПИРИДОНОВ: Это был 2006 год. Какие перспективы он рисовал? Они совпали с тем, что произошло?

К.ГРОДИНСКИЙ: Практически слово в слово. Он говорил, что через 3 года у нас будет оборот в 100 миллионов долларов. Так и произошло. Это был прогноз, который тогда мне казался далеким и нереальным, потому что, если я ничего не путаю, то в 2006 году у Озона был оборот порядка 30. У моего стекольного производства был оборот порядка 60 миллионов долларов, а у маленького магазинчика – 30. Он сказал, что через 2-3 года будет 100, так оно и получилось.

М.СПИРИДОНОВ: Как с тех пор чувствует себя стекольное производство?

К.ГРОДИНСКИЙ: Оно живо. Правда, у него другие владельцы. Насколько я знаю, у них всё хорошо.

М.СПИРИДОНОВ: Обороты у них так сильно не выросли?

К.ГРОДИНСКИЙ: Они и не могли так вырасти. В производстве не бывает таких чудес, чтобы объемы росли в разы. Есть ограничения по производственным мощностям и по рынку. Там рост может быть только за счет приобретения новых объектов, то есть слияния и поглощения.

М.СПИРИДОНОВ: Как я понимаю, в 2006 году Озон был довольно небольшой структурой.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько людей там работало, сколько было подразделений?

К.ГРОДИНСКИЙ: Если учитывать О-Курьер, то человек 700.

М.СПИРИДОНОВ: Не сказать, что совсем мало. О-Курьер – это компания, которую ты в тот момент возглавил. Сколько людей там работало?

К.ГРОДИНСКИЙ: Меньше 200 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Она была критически важна с точки зрения структуры Озона. Сейчас важна доставка, и тогда не на кого было положиться, кроме себя.

К.ГРОДИНСКИЙ: Сейчас это очевидно. На тот момент иного варианта, кроме как создания своей службы, не было, но в то время это не казалось настолько очевидным. Например, Бернар верил в то, что нужна своя служба доставки, но я помню долгие разговоры о том, насколько целесообразно держать свою службу, не разумнее ли передать доставку на аутсорс. Эти разговоры фоном шли в течение первых двух лет моей жизни в Озоне. Сейчас, оборачиваясь назад, понятно, что другого варианта не было. Сейчас своя развитая система доставки – это одно из главных преимуществ Озона на рынке.

М.СПИРИДОНОВ: Через 2 годы работы в этом амплуа ты перешел на позицию директора по операциям группы OZON.ru. Что подтолкнуло к этому? Желание расти?

К.ГРОДИНСКИЙ: Одного желания было бы мало. Компания так оценила мои успехи на пути обустройства О-Курьера и оптимизации его работы. Когда я пришел в О-Курьер, средний срок доставки по Москве составлял 4 дня, а когда я уходил из О-Курьера в Озон, срок доставки по Москве был меньше 2 дней.

М.СПИРИДОНОВ: Да, это цифры, говорящие сами за себя. Я в те годы плотно жил в Германии, поэтому я вообще не знал, как работают электронные магазины в России. Тогда 4 дня были нормальным сроком?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я никогда не встречал людей, которые были бы довольны сроком доставки, каким бы он ни был. Даже если привозить товар день в день, найдутся люди, которые скажут, что надо привозить товар еще быстрее. На тот момент 4 дня – это де-факто стандарт рынка для крупных компаний, которых было не так много.

М.СПИРИДОНОВ: В роли директора по операциям ты занимался чем-то подобным, чем занимался и раньше, или это было что-то совершенно новое? Учитывая то, что Озон строился по западным стандартам, наверное, были нужны специальные знания.

К.ГРОДИНСКИЙ: У меня есть любимое выражение «Русский путь». Мы не опираемся на западные стандарты, а придумываем что-то свое. Как правило, этим «русским путем» маскируют свой непрофессионализм. Когда мы говорим про операции в онлайн-коммерции, там действительно есть много вещей, которые в силу специфики России должны делаться не так, как на Западе. В первую очередь, это всем известная проблема с отсутствием адекватной почтовой службы, безумные расстояния, концентрация потребителей в 2-3 центрах, и эти объективные причины накладывают на построение операций в интернет-коммерции свою специфику. В Озоне у меня были О-Курьер, операционный центр в Твери, call-центры и закупки. Это непринципиально другой функционал, а скорее расширение того, что у меня было.

М.СПИРИДОНОВ: Что касается русского пути, то скажу, что мне попалась на глаза забавная шутка. В последнее время в контексте обновления, осовременивания русского пути бесконечную проблему с дураками и дорогами заменила проблема энтузиастов и инфраструктуры. Эта проблема очень близка электронной коммерции. Вернемся к нашей теме. Отработав год в амплуа одного из топ-менеджеров группы компаний, ты ушел. Ты был вторым человеком, почти в параллель с генеральным директором. Почему ты ушел?

К.ГРОДИНСКИЙ: В Озоне тех времен был первый человек, и им был Бернар, а также были вторые, третьи и четвертые. Доминирование Бернара было очевидным и, с моей точки зрения, абсолютно заслуженным. Как менеджер и профессионал он был на голову выше всех нас. Детальную причину ухода я бы не хотел комментировать в эфире. Могу сказать, что он был добровольным с обеих сторон. Я остался пребывать в глубочайшем уважении к Озону. Насколько я знаю, Озон уважает меня.

М.СПИРИДОНОВ: Я до начала подготовки к этому интервью не знал, что ты так долго и основательно работал в Озоне в качестве топ-менеджера. Чем дальше, тем больше я обнаруживаю, что Озон – это школа не только электронной коммерции, но и вообще российского интернета. Огромное количество сегодняшних топ-менеджеров работало в Озоне. Почему так сложилось? Это школа Бернара?

К.ГРОДИНСКИЙ: Это школа не только Бернара. Озон – это одна из немногих компаний, которая цивилизованно работала на этом рынке. Откуда было брать людей новым проектам? Людей с опытом в цивилизованном российском e-commerce на тот момент можно было взять из двух-трех компаний. Так по миру мы и расползлись.

М.СПИРИДОНОВ: Что касается цивилизации в e-commerce, то я слышал, что ты, как и многие другие, порой проходишься по «серости» в России. Насколько это является тормозом развития сегодня, на твой взгляд? Может, это, наоборот, позволяет развиваться быстрее, поскольку дает возможность маленьким и средним быстрее вырастать, где-то не платя налогов, не платя пошлины? Так ли это плохо?

К.ГРОДИНСКИЙ: Примеров, когда из маленьких серых компаний выросло что-то более-менее понимаемое, очень мало, их всего 2-3. Как правило, это мелкие хищники, которые бегают по траве и ломают рынок.

М.СПИРИДОНОВ: Не буду подписываться под этими словами, но могу сказать, что это аналогия не с хищниками, а падальщиками и гиенами.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Они дерутся сами с собой, они живут и умирают, причем на протяжении очень короткого времени. На их костях и крови возникают новые. У них нет перспективы, они могут прожить полгода и умереть на той же позиции, на которой они находились изначально, а потом на их месте возникают такие же компании.

М.СПИРИДОНОВ: Всё-таки малый и средний бизнес имеют возможности и тенденции вырастать, если позволяет предпринимательский талант. Не все являются падальщиками. Я тебе предложил эту аналогию, но я не могу сказать, что я в полной мере ее поддерживаю. Ты транслируешь взгляд со стороны больших компаний. Маленькие компании другие, они не знают правил бухгалтерской отчетности по международным стандартам, но у них есть другие сильные стороны. Они стараются вырасти, они проходят школу жизни через малый и средний бизнес. Да, большинство не вырастает, но если бы они не пытались, то было бы только большое количество крупных проектов – таких, как E5, Озон, Сотмаркет.

К.ГРОДИНСКИЙ: Сотмаркет – это один из двух примеров, о которых я хотел сказать. Максим, давайте откроем глаза и посмотрим правде в лицо. На сегодняшний день билет для входа в электронную коммерцию огромен. 10 лет назад можно было запуститься на коленке, имея 5 людей и 10 тысяч рублей. Это позади, этого больше нет.

М.СПИРИДОНОВ: Мы говорим об электронном гипермаркете или о нишевом сервисе?

К.ГРОДИНСКИЙ: Не так много «серых» игроков, про которых мы говорим, которые бы торговали корзинками ручной работы. 90% серых игроков, с которыми мы боремся, торгуют iPhone. Они не живут в своей маленькой нише, это же не магазин по доставке пиццы в Южном Бутово. Нет, они входят в те сегменты, в которых билет для белого входа слишком велик. Никому сейчас не придет в голову организовать фирму по продаже еды. Все понимают, что билет входа на рынке массового food-ритейла огромен, с миллионом рублей там сейчас делать нечего. Можно открыть киоск с арахисом в каком-то районе, но пытаться строить сетевой магазин, который торгует молоком, колбасой и хлебом, нет смысла, там другие деньги и другие масштабы. Когда мы говорим про серый рынок торговли в интернете, меня, прежде всего, волнует электроника. Билет для входа на легальный рынок слишком велик. Когда у Яндекса выручка больше, чем у Первого канала, это не просто так, это всё деньги интернет-предпринимателей. Никто сейчас не пытается открывать маленькую лавочку по продаже зажигалок и рекламировать ее на Первом канале. Все понимают, что это безумие. Реклама маленькой лавочки на Яндексе возможна. Когда люди сталкиваются с реальностью, они понимают, что выжить по-белому они не в состоянии и пускаются во все тяжкие.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, что большие игроки подталкивают их к этому. Как им быть? Что им делать? Есть молодой человек, которому интересна работа в электронном ритейле. Он хотел бы вложить в это свои силы, время и деньги. Он видит маржинальное направление с iPhone и iPad.

К.ГРОДИНСКИЙ: Он не видит маржинального направления. Если молодой человек посмотрит, почем он может легально купить iPhone и почем он может его продать, то он увидит, что маржи нет. Он при продаже легально купленного iPhone заработает 0, потому что ему придется конкурировать со Связным и М-Видео, которые тысячами продают телефоны и могут работать на маленькой марже, а он не может. Легального маржинального рынка нет. Чем заняться молодому человеку? Человеку нравится героин, товар хороший и маржинальный. Почему бы не торговать им?

М.СПИРИДОНОВ: И то, и другое незаконно.

К.ГРОДИНСКИЙ: Я еще ни разу в широких кругах не слышал, чем плох серый рынок. Плох он тем, что он оказывает давление по цене на легальные компании, он не дает им развиваться, не дает им вздохнуть. Тот же самый Озон за последние 10 лет ни разу не показал прибыльность. Наверняка это негативно влияет на возможности его развития. Если бы он был прибыльным, он бы мог развиваться еще быстрее и лучше и предоставлять еще лучший сервис клиенту. Он не может быть прибыльным, потому что серый рынок дает меньшую цену.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Вернемся к теме положения вещей на рынке ближе к концу разговора. Сейчас продолжим беседу в контексте твоего развития, твоей карьеры. Если не возражаешь, пропустим эпизод твоей работы в группе компаний «Альтервест».

К.ГРОДИНСКИЙ: Это был очень интересный эпизод.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Скажи пару слов об этом.

К.ГРОДИНСКИЙ: Я на тот момент думал, что на этом моя интернет-жизнь закончилась. У меня на тот момент были две примерно равновеликих истории в жизни: производственная и онлайновая. Я подумал, что мы поиграли в онлайн и сейчас вернемся во взрослое производство. Это было здорово и интересно. Мы производили и продавали людям вкусное и хорошее мороженое. Было ощущение, что ты чего-то делаешь с нуля, то есть подходишь к корове, и в результате в магазине появляется мороженое. Вся эта цепочка в твоих руках, и это очень круто.

М.СПИРИДОНОВ: У тебя так и происходило?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Допускаю, что ты лично к корове не подходил, но вы и молоко добывали.

К.ГРОДИНСКИЙ: Мы его покупали, но живую корову я видел. Было ощущение, что ты создаешь какую-то материальную ценность, которую можно пощупать. В онлайн-бизнесе этого немного не хватает.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. У меня есть знакомый, который долгое время занимался рекламой. В какой-то момент он собрал бригаду мужиков и пошел валить лес по заказу железных дорог, он расчищал новые пути. Так он реализовывался в чем-то, что более материальном. Мороженое в какой-то момент закончилось в твоей жизни. Почему?

К.ГРОДИНСКИЙ: В 2008 году мы разговаривали с Бернаром, и он сказал, что X5 купил 003 и «Болеро». На тот момент я испугался, потому что я всю свою дальнейшую жизнь связывал с Озоном. У меня в голове мгновенно возникла картина, что этот монстр выходит на наш рынок и организовывает доставку во все свои 3 тысячи магазинов, причем почти бесплатную.

М.СПИРИДОНОВ: Или доставку за 95 рублей.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, или по 95 рублей. Она бесплатная с точки зрения расходов. Себестоимость доставки для всех онлайн-ритейлеров огромная. Я не понимал, что можно этому противопоставить в стратегической перспективе. Я тогда очень расстроился и стал думать, как нам с этим бороться. Они зарегистрировали на себя домен E5.ru, и я думал, что они возьмут команду из 003 и Болеро и сделают E5. Мы поговорили и забыли. На тот момент X5 не стал делать E5. 003 и Болеро развивались под своими брендами, развивались с какой-то степенью успешности, но эта история мне в душу запала. Когда я работал с мороженым, я узнал, что X5 ищет человека на электронную коммерцию и хочет сделать что-то по-другому. Я две ночи не спал и решил еще разок попробовать.

М.СПИРИДОНОВ: Ты пришел сам и сказал: «Давайте», хлопнув шапкой озимь.

К.ГРОДИНСКИЙ: Практически да.

М.СПИРИДОНОВ: Ясно. Сегодняшнее состояние E5 – это твой стартап?

К.ГРОДИНСКИЙ: Это стартап нашей команды, причем команды в очень широком смысле этого слова, начиная с главных исполнительных директоров X5 Retail Group, которых за это время было трое, но все они поддерживали проект, заканчивая моей первой линейкой, которая со мной работает. У меня была такая идея, что мы должны ввозить всё, что можно, всё, что влезает в потребительскую корзинку, в магазины. То, во что она реализовалась – это труд многих людей. Какие-то вещи, которые я изначально представлял как-то, в итоге сложились совершенно по-другому.

М.СПИРИДОНОВ: Ты хотел реализовать то, что тогда было для тебя кошмаром?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Встать на развернутую сеть магазинов по стране, обеспечить доставку в них и получить огромное конкурентное преимущество?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Огромным получилось это преимущество?

К.ГРОДИНСКИЙ: Уверен, что да. Когда мы догоним то, что мы потеряли за 13 лет отсутствия на рынке, когда мы сможем объяснить людям, что мы собой представляем, и выйдем на какой-то установившийся режим, нам будет нечего противопоставить. E5 сейчас идет второй год, мы запустились в феврале 2012 года.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, твое видение человека, находящегося в Озоне, станет неприятной явью для сегодняшних менеджеров Озона?

К.ГРОДИНСКИЙ: Для завтрашних.

М.СПИРИДОНОВ: Через какое время это произойдет?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я думаю, мы станем играть определяющую роль на рынке в пределах 2-3 лет.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Здесь будет уместно дать небольшую справку о компании.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Цифра в 9 миллиардов рублей недавно звучала в нашей программе в разговоре с выше упомянутым Сотмаркетом, господином Страхом. Его не боитесь?

К.ГРОДИНСКИЙ: У нас есть политика не комментировать действия конкурентов. Не столько Сотмаркет, сколько лично Всеволод – это человек, который находится больше всего на наших радарах.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Идея X5 возникла еще при покупке Болеро и 003, это было давно.

К.ГРОДИНСКИЙ: Желание X5 выйти в онлайн возникло тогда.

М.СПИРИДОНОВ: Чего они ждали, или они просто присмотрелись и поняли, что там нечего ловить в их масштабах, и только сейчас они стали замечать интернет и думать о том, что же там делать?

К.ГРОДИНСКИЙ: По меркам сегодняшнего онлайн-рынка X5 больше, чем весь российский e-commerce. Даже сейчас этот рынок для него мал, но быть крупным ритейлером в России и не присутствовать в канале, который потенциально может оказаться прорывным, было бы странно. Если 3-4 года назад было бы разумно задать вопрос «Зачем вам быть в интернете?», то сейчас разумнее спросить «Почему вы не там?». Перспективность канала никем не опровергается. Если говорить про офлайн-розницу, мы очень четко повторяем те тренды, которые есть на Западе, с отставанием на 5-6 лет. Цифра в 2% взята оттуда. У Wal-Mart сейчас примерно такая же доля онлайн-продаж в обороте. 2% для стабильного рынка – это очень много, и ради этого стоит во всё это лезть.

М.СПИРИДОНОВ: Почему прямой конкурент X5 – Магнит до сих пор себя внятно не обозначил в онлайне? Они совершают стратегическую ошибку или просто не торопятся по причинам того, что рынок еще мал?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я не могу комментировать действия конкурентов.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Идея E5 в том виде, в котором она существует сейчас, возникла за какое-то время до старта, то есть год назад. За какое время она возникла? Какими были ваши первые взаимоотношения с менеджерами и акционерами этой огромной махины? Какие аргументы ты приводил?

К.ГРОДИНСКИЙ: Идея настолько очевидная, что странно, что до нее никто не догадался раньше. Она настолько проста, что особой аргументации и не требовалось. Есть рынок онлайн-коммерции, который в 2011 году составлял порядка 10 ярдов. На этом рынке есть две главные проблемы – доверие и логистика, у нас есть и то, и другое. Почему бы нам не сделать игрока?

М.СПИРИДОНОВ: Почему тогда было не сделать игрока с каким-то из существующих брендов? Почему было не использовать бренд Перекресток.Ру, раз мы говорим о доверии?

К.ГРОДИНСКИЙ: Это один из вопросов, которые мы обсуждали на старте. В X5 Retail Group входят 3 независимых бренда: Перекресток, Карусель и Пятерочка, и они в своих коммуникациях практически нигде не пересекаются. Поддерживать развитие в онлайне трех брендов – это странная, но смелая идея. Тем более, под брендом Перекресток.ру люди ожидали бы увидеть продукты, а мы на тот момент понимали, что мы на старте продуктами заниматься не будем. Эти 2 аргумента родили E5.

М.СПИРИДОНОВ: Вы не занимаетесь продуктами, вы являетесь частью большой группы компаний, занимающейся продуктами, но продуктами не занимаетесь?

К.ГРОДИНСКИЙ: X5 занимается не только продуктами. Во всех магазинах также есть non food, но доминируют продукты.

М.СПИРИДОНОВ: В эти магазины ходят за продуктами, потому что всё остальное можно приобрести в других местах.

К.ГРОДИНСКИЙ: Ходят за всем. В те же самые гипермаркеты «Карусель» ходят не только за продуктами. Мы продуктами не занимаемся, и о них мы поговорим отдельно.

М.СПИРИДОНОВ: X5 Retail Group в сравнении с Магнитом, который четко идет под одним брендом, одним фирменным обозначением, выбрал другой путь. Так же, как Магнит, поступают большинство крупных западных ритейлеров, например, Wal-Mart, Lidl, Aldi, Real и так далее. Не считаешь ли ты это сильным минусом для группы компаний и потенциальной ловушкой и опасностью? Магнит за последнее время сильно вырос и, насколько я знаю, вас обогнал по выручке.

К.ГРОДИНСКИЙ: По первому кварталу Магнит по выручке действительно нас обогнал. Real и METRO – это одна группа компаний. На самом деле, наш пример мультиформатного ритейлера не уникален. На Западе есть такие примеры. Real и METRO – это одна группа, туда же входит и Media Markt.

М.СПИРИДОНОВ: Туда же входит и Сатурн.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Чья стратегия правильнее? Этот вопрос я не буду комментировать. Время покажет.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Пойдем дальше. Далеко не все пользовались вашим магазином, поэтому нужно прокомментировать вашу работу. Я сам в первое время был убежден, что E5 – это история про продукты. Оказалось, что это пристройка к офлайн-инфраструктуре продуктовых магазинов, но при этом она продает товары иного характера. Получается, это гипермаркет, который продает всё, что может влезть в тележку. Почему товар должен влезть в тележку? Почему нельзя продавать мебель и холодильники?

К.ГРОДИНСКИЙ: Потому что нашим главным конкурентным преимуществом является развитая логистическая сеть большого X5. Мы ограничены тем, что прокачивается через логистику X5, начиная от склада и заканчивая грузчиками в магазине, а они не умеют перемещать шкафы с места на место. Они не заточены под это. Процесс покупки шкафа в Пятерочке выглядит несколько экзотичным, даже для нашей дикой страны.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько прошло времени с момента появления идеи, с ваших разговоров до старта?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я пришел в X5 в конце декабря 2010 года. Стратегию развития мы утвердили с тогдашним главным исполнительным директором Хасисом 14 февраля 2011 года. Первый тестовый чек был пробит 1 декабря 2011 года. Массовые продажи начались в феврале 2012 года. От согласования до запуска прошел год.

М.СПИРИДОНОВ: Как разворачивалась эта история? Можно сказать, что она была исключительно магазином для больших городов, то есть для Москвы и Петербурга?

К.ГРОДИНСКИЙ: Наоборот. Мы верим в то, что наиболее сильно мы выстрелим в тех местах, где из центров жизни есть одна Пятерочка.

М.СПИРИДОНОВ: Вы верите или выстреливаете?

К.ГРОДИНСКИЙ: Мы верим.

М.СПИРИДОНОВ: Пока что этого нет?

К.ГРОДИНСКИЙ: Этот год у нас посвящен «вылизыванию» бизнес-процессов там, где мы уже есть. Дальнейшее развитие по городам – это история следующего года.

М.СПИРИДОНОВ: Я лично постоянно хожу в магазин «Зеленый перекресток». Он находится у меня перед домом, и мне некуда деваться. Я к нему наглухо привинчен локацией. Наш редактор специально проводил тестовые закупки в электронном магазине E5. Мы оба обратили внимание на то, что никак в магазинах, которые мы посещали, E5 не подчеркивается. Он есть на чеках, если не ошибаюсь, но кассир, который постоянно спрашивает меня о том, собираю ли я наклейки, ни разу не сказал мне: «Возьмите листовку E5 и купите что-нибудь, не выходя из дома».

К.ГРОДИНСКИЙ: Максим, я готов вам в колени упасть за этот вопрос. Это наша самая главная проблема и наша головная боль. Мы научились использовать логистическую синергию с большим X5, но у нас пока не получается использовать синергию с огромной клиентской базой, которая каждый день проходит через наши магазины. Зеленый Перекресток – это самый крайний пример, потому что это премиальный магазин, и вмешательство в его внутреннее убранство – это очень болезненная тема. В других магазинах нас больше. В обычном Перекрестке и Пятерочке нас заметить проще, но я полностью согласен, что недостаточно проще. Сейчас наши главные усилия направлены на то, чтобы в магазинах нас стало видно.

М.СПИРИДОНОВ: Вы проталкиваете подобного рода инициативы через нежелание менеджмента на местах?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я бы не сказал, что есть нежелание. Мы имеем полную поддержку руководителей всех трех форматов.

М.СПИРИДОНОВ: У них свои задачи.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, и нам надо не просто просить их что-то сделать, нам надо предложить им такой механизм, который будет работать. Мы отлично понимаем, что в рядовой Пятерочке рассчитывать на то, что кассир будет всегда говорить «Покупайте в E5» невозможно. У него задачи другие, а также там контингент другого уровня.

М.СПИРИДОНОВ: Да, но приклеить наклейку на видное место у кассы можно.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, но надо еще сделать так, чтобы эта наклейка действительно была заметна, потому что видное место на кассе довольно часто продано другим компаниям. Мы постоянно тестируем разные механизмы, как мы бы могли достучаться до клиентов в наших магазинах. В разных магазинах можно увидеть разные вещи, начиная от рекламы на обратной стороне чека, заканчивая установкой больших рекламных носителей внутри магазинов. Вы получаете чек за покупку колбасы, на нем красной краской напечатано «На обороте скидка», а на обороте чека наша красочная реклама с уникальным промо-кодом. Разворачивание на огромную сеть – это очень дорогое удовольствие, поэтому разворачивать нужно то, что реально работает.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько сегодня магазинов находится внутри X5 Retail Group?

К.ГРОДИНСКИЙ: Около 3300. Мы работаем в 1100 магазинах.

М.СПИРИДОНОВ: По какому принципу они отобраны?

К.ГРОДИНСКИЙ: Сначала мы взяли Москву, потому что она ближе, и здесь можно контролировать процесс. Несмотря на огромный региональный рост, Москва – это рынок №1. Мы взяли Москву, Питер и 5 типичных региональных столиц.

М.СПИРИДОНОВ: Оставим тему promotion. Видимо, вам нужно дождаться политической воли акционеров.

К.ГРОДИНСКИЙ: Нет. Дело не в политической воли акционеров, дело в том, что мы находимся в поисках механизмов, которые работают. Мы не можем взять и тотально завесить все Пятерочки и Перекрестки рекламой E5, потому что магазины, в первую очередь, ориентированы на продажу еды.

М.СПИРИДОНОВ: Никто не будет мешать продавать еду, если там везде будут яркие и заметные оранжевые будочки.

К.ГРОДИНСКИЙ: На месте, где стоит наша будочка, могла бы стоять палетта с Кока-Колой и Дедом Морозом, например.

М.СПИРИДОНОВ: Не будем углубляться в эту тему, поскольку есть другие важные темы, а времени у нас не так много. Принципиальное отличие E5 заключается в том, что доставка осуществляется не на дом, как это случается обычно, доставка осуществляется в один из ближайших для заказчика магазинов группы X5 Retail Group, и товар помещается в оранжевую будочку с логотипом E5. Там можно забрать товар и оплатить его на кассе. 95 рублей стоит доставка в магазин. Традиционно доставка курьером по Москве стоит около 300 рублей. Дешевизна этой доставки – это еще одно из преимуществ.

К.ГРОДИНСКИЙ: Дешевизна – это первое преимущество. В подавляющем большинстве случаев при курьерской доставке вы обязаны быть привязаны к какому-то месту в течение 3 часов, как минимум.

М.СПИРИДОНОВ: Зачастую в течение полудня.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Это не все себе могут позволить. Например, я не знаю, где я завтра буду с 12 до 15. Я не знаю, куда меня забросит судьба. Мы гораздо более прогнозируемы в сроках. В современной Москве компании, действующие даже из лучших побуждений, могут напороться на провалы по срокам доставки. У нас с этим проще.

М.СПИРИДОНОВ: Да, меня Озон недавно подвел, хотя от него я такого не ожидал.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, и это происходит не потому, что они плохие. Как можно что-то прогнозировать в сегодняшней Москве? Мы выживаем за счет того, что у нас машины ездят преимущественно по ночам. Это позволяет нам более-менее держаться на плаву.

М.СПИРИДОНОВ: Мне кажется, что слова о проекте E5 звучат примерно следующим образом: «Мы делаем онлайн-гипермаркет, в котором продаем небольшие товары, которые легко доставляются по существующей логистической сети доставки X5 Retail Group. Нам не нужно ничего достраивать, это наше огромное конкурентное преимущество. В этих магазинах мы расставляем удобные шкафчики, забрендированные под E5, откуда можно забрать доставленные товары. Люди забирают товары, когда им удобно, когда они идут своим обычным путем покупать продукты питания, они и так туда ходят». Примерно так?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Также нужно отметить, что к нам априори на порядок больше доверия, чем к другим онлайн-игрокам, просто потому что это железные магазины, которые завтра не исчезнут. К Пятерочке можно относиться по-разному, но откровенным криминалом она не занимается. Варианта, что у человека возьмут деньги, а потом магазин куда-то скроется, когда утюг сломается, и человек не сможет его вернуть, у нас нет. Первое, на что мы опираемся – это логистика. Второе – это бренд, вызывающий доверие.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Давай обсудим товарное наполнение. Кроме того, что вы ограничены объемами, какие другие параметры, не касающиеся объема, влияют на формирование товарной линейки?

К.ГРОДИНСКИЙ: Мы не связываемся с тем, что требует каких-то лицензий или сертификатов, например, с ювелиркой, потому что это крайне сложно продавать в продуктовом магазине. Мы не занимаемся одеждой, потому что представить себе примерку в продуктовом магазине непросто. Если мы не занимаемся чем-то маленьким, что не требует примерки и лицензии, то это значит, что у нас еще просто не дошли до этого руки.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько человек работает у тебя в магазине над тем, чтобы построить товарную цепочку? Сколько людей занимается ассортиментом?

К.ГРОДИНСКИЙ: Определяют ассортиментную стратегию человек 5, физически ведут закупки порядка 35-40 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Каков штат компании?

К.ГРОДИНСКИЙ: Меньше 500 сотрудников, и это предмет легкой гордости.

М.СПИРИДОНОВ: Это довольно компактно в масштабах ритейла?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Какие еще есть подразделения?

К.ГРОДИНСКИЙ: Один из принципов построения E5 – это максимально возможная синергия с материнской компанией. Мы у себя делали только то, что никак нельзя было взять у X5. Допустим, ассортиментный отдел, отдел закупок у нас свой, потому что в X5 другая специфика закупок. Они покупают относительно небольшой продуктовой ассортимент фурами, а мы покупаем широчайший непродуктовый ассортимент по 1-2 штучки, и у нас действуют совершенно другие технологии. У нас свой отдел веб-разработок, так как веб такого уровня в X5 не нужен. Учетную систему мы максимально аутсорсим у старшего брата. У нас свои закупки, свой склад, поскольку есть своя специфика мелкоштучной обработки и мелкоштучного хранения, своя веб-часть, маркетинг. Онлайн-маркетинг – это отдельная вещь, которой нет в старшем брате.

М.СПИРИДОНОВ: Каким образом осуществляется онлайн-маркетинг E5? Осуществляется ли в производственных масштабах закупка контекста, SEO-оптимизация?

К.ГРОДИНСКИЙ: Всё, что можно, мы используем.

М.СПИРИДОНОВ: Трафик в 150 тысяч в человек в день – это актуальные цифры?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: За счет каких каналов он в основном достигается?

К.ГРОДИНСКИЙ: Один из радостных фактов – у нас постоянно растет прямой трафик, который перевалил за 15%, что меня безумно радует. Основные каналы – это контекст и агрегаторы, плюс партнерства с программами лояльности клуба Перекресток и Много.ру, а также ремаркетинг.

М.СПИРИДОНОВ: Вернусь к вопросу, который мы несколько раз задевали. Еда, которой торгуют X5 Retail Group, которую они привыкли доставлять во все магазины, не продается у вас. Почему? Потому что она и так есть в этих магазинах?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Как только я ухожу в еду, я сразу перестаю пользоваться логистическим преимуществом, то есть наличием 3000 точек по стране. Заказывать в интернете то, что есть в магазинах – это точно не тема Перекрестков и Пятерочек.

М.СПИРИДОНОВ: Почему? Если удобно представлен интерфейс, то можно было бы набрать товары на экране, прийти за своим заказом на кассу, оплатить его и забрать. Это будет экономить время.

К.ГРОДИНСКИЙ: Когда мы говорим про гипермаркеты, то да. В гипермаркете на поиск товара ты затрачиваешь значимое время. Вспомни Пятерочку. Она маленькая, процедура набора товара занимает минуты. Выигрыш во времени будет, но небольшой. Если заниматься едой, то основное направление по еде – это доставка до дома.

М.СПИРИДОНОВ: Домой доставлять еду ты не хочешь, потому что это хлопотно?

К.ГРОДИНСКИЙ: Я пока не понимаю, кому это надо. Мы будем это пробовать. По ощущениям, исходя из того, что происходит с крупными игроками на рынке онлайн-ритейла еды, рынок безумно чувствителен к цене. Люди пока не понимают, что доставка еды на дом – это не попытка сэкономить. Когда интернет только начал развиваться, говорили, что в интернете всё дешево, потому что бизнесу не нужны магазины, торговые площади и так далее.

М.СПИРИДОНОВ: Как же мы заблуждались!

К.ГРОДИНСКИЙ: К сожалению, онлайн-рынок еды пока что живет в этой парадигме. Люди пока рассчитывают на то, что в онлайне будет дешевле. Они не понимают, что они должны покупать свое время. Они экономят свое время, и за это надо платить. Пока такого понимания нет.

М.СПИРИДОНОВ: Из более-менее внятных успехов в этом направлении из первой тридцатки можно назвать Delivery Club, который параллельно с доставкой еды из ресторанов стал доставлять и продукты. Не знаю, насколько удачно, но совокупные обороты довольно большие.

К.ГРОДИНСКИЙ: Рестораны – это хорошая и правильная тема.

М.СПИРИДОНОВ: Я сейчас смотрю на отчет Insales, который вышел буквально за день до нашего с тобой разговора. Можно оспаривать, насколько там точные оценки. На самом деле, цифры закрыты, но они оценивают оборот Delivery Club за 2012 год в 1,8 млрд.

К.ГРОДИНСКИЙ: Если профессионально заниматься едой, то это не очень много.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Каков твой прогноз по еде? Я бы пользовался онлайн-заказом

К.ГРОДИНСКИЙ: Мы скоро будем тестировать эту тему. Я тебе обязательно позвоню, мы на тебе проверим.

М.СПИРИДОНОВ: Договорились, и договорись, чтобы будочку поставили в Зеленый Перекресток в Смоленском Пассаже, куда я вынужден ходить. Я там вас не видел.

К.ГРОДИНСКИЙ: У нас есть проблема с арендодателями в определенных местах. Поскольку я привык ответственно относиться к своим словам, я не готов дать никаких прогнозов. Может быть, пройдут годы, может, завтра произойдет внезапный взрыв.

М.СПИРИДОНОВ: В случае чего может случиться взрыв?

К.ГРОДИНСКИЙ: Например, люди окончательно задолбаются ездить на машинах по городу.

М.СПИРИДОНОВ: Москва наглухо встанет, замкнется не только Садовое кольцо, замкнутся все.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, все будут ходить на своих двоих и ездить на общественном транспорте. Когда ты идешь на своих двоих, зайти и забрать сумку с продуктами – это геморрой, лучше, чтобы ее привезли.

М.СПИРИДОНОВ: Люди поделятся на две категории: те, которые покупают товары, в том числе и продукты в онлайне, и те, кто их доставляет.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да, и они назначат точку встречу.

М.СПИРИДОНОВ: Главное, чтобы эти категории не враждовали. Как ты видишь развитие общей картины электронного ритейла в Рунете в контексте того, что традиционно по мере развития отрасли крупные компании становятся крупнее, а мелкие помирают? В конце концов, государство поможет своим гневом, прольясь на «серую отрасль» и наказывая ее рублей, административно и уголовно. Каким станет Рунет? Не получится ли, что мы укрупнимся до 3-5 гипермаркетов (например, Озон, Сотмаркет, вы и кто-то еще), а все остальные вымрут?

К.ГРОДИНСКИЙ: Боюсь называть точные цифры. Я их просто не помню. X5 – крупный монстр. Доля этого монстра на рынке еды – около 5% по России, если не меньше. Даже в столь зрелой области с наличием крупных игроков такой монополизации не происходит. Крупные будут становиться крупнее, но экосистема позволит существовать в ней значительному количеству игроков. Я не против мелких, как таковых, я против «серых» мелких. Когда серость уйдет, у мелких компаний тоже возникнет своя ниша. Ни для кого не секрет, что ни одна крупная компания никогда не сможет быть настолько же дружелюбной к клиенту, как мелкая при ее желании. Никакая сетевая парикмахерская не даст мне того же ощущения домашности, как парикмахер дядя Боря, который стрижет меня уже 20 лет.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. eBay сейчас активно заявляет о своих амбициях в России. Ты знаешь, что еще один выходец из Озона Владимир Долгов после работы в Гугле возглавил eBay. Сейчас идет активная рекламная кампания, и они говорят об огромных объемах заказов.

К.ГРОДИНСКИЙ: Они говорят о 400 миллионах долларов.

М.СПИРИДОНОВ: Да, очень много заказов. Недавний коллапс в Шереметьево с доставками посылок из-за рубежа, случившийся именно по причинам того, что было очень много заказано в интернет-магазинах – еще одна иллюстрация этого. Ты не опасаешься того, что eBay, Амазон, Alibaba из Китая потихоньку будут оттаскивать российский рынок и много заберут, в том числе и у тебя.

К.ГРОДИНСКИЙ: Это как раз здоровая конкуренция. У локального игрока всегда будет свое определенное имущество. За счет того, что он здесь, он может обеспечить определенную скорость и определенное время реакции. eBay займет свою нишу, а мы займем свою, и нам ее хватит. Если Амазон придет сюда по-взрослому, полноценно, для рынка это будет серьезным потрясением, но у E5, как у бизнес-идеи шансов выжить больше, чем у всех остальных.

М.СПИРИДОНОВ: Потому что у Амазона нет Пятерочек и Перекресток?

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Понимаемая конкуренция с понимаемыми игроками, которые работают в понимаемом поле – это благо, которое дает отрасли развиваться.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Нам надо двигаться дальше. У нас осталось еще две рубрики. Первая из них – это рубрика «Бизнес-цитата». В ней мы озвучиваем необычные и порой парадоксальные мысли знаменитых людей, это могут быть предприниматели или известные мыслители, и предлагаем гостю прокомментировать цитату, предварительно выбрав героя. Сегодня мы подобрали Уоррена Баффета, миллиардера, основателя инвестиционной компании Berkshire Hathaway, Питера Друкера, всемирно известного теоретика менеджмента XX века, и Сэма Уолтона, основателя сети магазинов Wal-Mart.
К.ГРОДИНСКИЙ: Уолтон.

М.СПИРИДОНОВ: Он однажды сказал: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам». Согласен?

К.ГРОДИНСКИЙ: Абсолютно.

М.СПИРИДОНОВ: Ты воспитываешь своих сотрудников в плане работы с клиентами?

К.ГРОДИНСКИЙ: Если придерживаться мысли Уолтона, то скажу так: я стараюсь относиться к своим сотрудникам, как к людям. Основной принцип коммуникации в компании заключается в том, что мы уважаем друг друга не на словах, а на деле. Каждый приходящий человек проходит проверку на то, способен он уважать других или нет. Это же отношение транслируется на покупателей.

М.СПИРИДОНОВ: Есть мысль, которую я сам породил из разных родственных мыслей. То, на что сегодня реально может повлиять управленец в современной России – это не смена правительства, это коррекция ментальности своих подчиненных. Тот климат, который устанавливает человек в своей компании, особенно если она заметная – это и есть его гражданский вклад в улучшение государства.

К.ГРОДИНСКИЙ: Согласен. Каждый на своем месте должен делать то, что нужно. Если мы внутри компании относимся друг к другу как к людям, понимаем, что нельзя врать, воровать, сплетничать и так далее, мы приносим в мир немного добра. Часть этого добра перейдет на семьи наших сотрудников, эти семьи передадут его людям, с которыми они коммуницируют. Я полностью подписываюсь под твоими словами.

М.СПИРИДОНОВ: Я хочу подчеркнуть эту мысль, поскольку я ее озвучиваю впервые. Возможно, я еще буду озвучивать ее в программе. Вклад управленца – это работа с климатом в компании, работа со своими людьми и воспитание людей и отношений, которые вам хотелось бы самим видеть.

К.ГРОДИНСКИЙ: Я не верю в то, что человек на работе может быть жестким зверем и сволочью, а в семье становиться добрым, ласковым и нежным. Я в это не верю.

М.СПИРИДОНОВ: Он либо добрый, либо сволочь.

К.ГРОДИНСКИЙ: Да. Я не верю, что можно быть сволочью с 8 до 6.

М.СПИРИДОНОВ: У кого-то из драматургов было написано, что он по работе такой подонок, а вообще он мягкий и пушистый. Перейдем к вопросам слушателей. Эти вопросы были оставлены в анонсах программы. Денис Тимошенко спрашивает: «Не считаете ли вы, что X5 Retail Group нужно было выходить в интернет несколько раньше – хотя бы на 2-3 года, а-то и на 5-7 лет?».

К.ГРОДИНСКИЙ: Ничего страшного не произошло от этого.

М.СПИРИДОНОВ: Alexey Ruchkin пишет: «Какой командой в столь короткий срок был запущен проект?».

К.ГРОДИНСКИЙ: Могу перечислить поименно.

М.СПИРИДОНОВ: Поименно не стоит, у нас просто не хватит времени.

К.ГРОДИНСКИЙ: Часть людей пришла из Озона, часть людей – из 003 и Болеро, пара людей была взяты с рынка.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько всего людей было?

К.ГРОДИНСКИЙ: На момент запуска нас было 29.

М.СПИРИДОНОВ: От него же вопрос. Вы работаете на отдельной от X5 ERP системе, или вы объединены?

К.ГРОДИНСКИЙ: Мы интегрированы, но фрагментарно. У нас общий учет, бэкофис свой, потому что бизнес совсем другой.

М.СПИРИДОНОВ: Саша Савченко спросил: «Интересно, а почём 2-х буквенный домен купили».

К.ГРОДИНСКИЙ: Он всегда был. На домене E5.ru исторически располагалась Пятерочка.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Если есть, что добавить, то предлагаю тебе это сделать. Можешь дать короткое резюме.

К.ГРОДИНСКИЙ: Спасибо. Ты очень четко раскрыл те вопросы, на которые я и сам хотел ответить, так что ничего добавлять не буду.

М.СПИРИДОНОВ: Чудесно. Спасибо. Напоследок скажу, что близится двухсотый выпуск Рунетологии, знаменующий 4 года еженедельной работы нашей редакции. С двухсотого выпуска программу ожидают определенные изменения. От вас мы ждем рекомендаций Рунетологии своим друзьям и знакомым как в устном, так и в письменном виде. Нам будет приятно, а им полезно.
На этом все. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был генеральный директор стола заказов E5.ru Кирилл Гродинский.
Редакция выпуска — Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Услышимся.