Генеральный директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам Microsoft, бизнес-ангел Павел Черкашин

М. Спиридонов: Добрый день, коллеги! Сегодня 7 июля 2010 года. В эфире 61 выпуск эксперт-шоу "Рунетология". У микрофона Максим Спиридонов. В традиционной картине мира есть два полюса. С одной стороны, это свободные предприниматели, которые обычно представляются красивыми, эффектными, устремленными в будущее, энергичными. С другой стороны, наемные менеджеры и топ-менеджеры, которые, как правило, строят жизнь и карьеру по другим канонам и правилам. Сегодня мы поговорим с человеком, который совместил в себе эти два ампула, последовательно и отчасти параллельно, о чем мы поговорим чуть позже. У нас в гостях генеральный директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам компании Microsoft, экс-глава представительства Adobe в России и по совместительству бизнес-ангел, Павел Черкашин. Павел, приветствую.

П. Черкашин: Добрый день.

М. Спиридонов: Павел, Вы себя сами кем считаете? Топ-менеджером, корпоративным человеком или предпринимателем, устремленным в проекты бизнес-ангелом?

П. Черкашин: Я себя считаю, в первую очередь, предпринимателем.

М. Спиридонов: Любопытно, что Вы, последовательно создав несколько бизнесов, оказались в числе топ-менеджеров крупной компании.

П. Черкашин: В какой-то момент у меня возникло чувство, что «я пытаюсь придумать велосипед». Мне хотелось посмотреть, как работают крупные компании, поучиться у них чему-то.

М. Спиридонов: Удалось?

П. Черкашин: Да, конечно, это огромный опыт. Действительно, очень часто предприниматели в попытке выделиться и совершить революцию в своей области, совершают те же ошибки и наступают на те же грабли, на которые многие компании уже наступили и знают, как с ними бороться.

М. Спиридонов: Сейчас бы Вы сказали, что стоит вначале поработать в крупной компании, а потом заниматься собственным бизнесом?

П. Черкашин: Сложно говорить про последовательность. Я считаю, что любой человек должен поработать топом. Это очень полезно. Любому менеджеру крупной компании нужно иметь предпринимательский опыт. Есть люди, одаренные Богом, но их единицы. Всем остальным стоит проверить себя на работе в крупной компании и, как минимум, набраться опыта и, как максимум, понять, что это тебе интересно по жизни.

М. Спиридонов: Об этом будем говорить немало. Меня тема о последовательности набора опыта очень интересует. Сейчас скажу о важных формальных моментах. Рунетология выходит в альянсе с союзом интернет-деятелей «ЕЖЕ». ЕЖЕ – одно из самых старых и влиятельных объединений русскоязычных интернетчиков. ЕЖЕ-движение с 1997 года поддерживает галерею физиономий русского интернета, где представлены самые заметные русскоязычные сетевые деятели. А сейчас досье эксперта.

Досье

М. Спиридонов: Павел, каким образом Вы пришли к организации первого своего дела?

П. Черкашин: Кушать хотелось.

М. Спиридонов: Кушать можно и на той же самой должности в крупной компании. Начать с малого.

П. Черкашин: Я пытался устроиться в Макдоналдс. Меня не взяли (смеется). Сказали, что мое обучение связано с экспедиционной деятельностью, и я буду надолго уезжать. Мой первый опыт поиска работы успехом не увенчался. До Actis Systems мы с друзями-студентами открыли туристическое агентство. Оно было очень успешным. Мы занимались западными специалистами, приезжающими в Россию. В компании было порядка 20 сотрудников, но не было ни одного постоянного сотрудника: все студенты. Это дало вкус собственного бизнеса. Я продал свою долю, когда закончил университет.

М. Спиридонов: И пошли устраиваться в Макдоналдс? (смеется)

П. Черкашин: Нет, это было до этого. У меня был небольшой опыт работы специалистом по написанию документации в софтверной компании.

М. Спиридонов: Технического писателя?

П. Черкашин: Да. Амбиции были значительно больше этого, а опыта и записей в трудовой книжке, которые могли бы помочь при устройстве на работу в крупную компанию, не было. Поэтому возникло вполне естественное желание заняться собственным бизнесом.

М. Спиридонов: Первый бизнес – это Actis Systems?

П. Черкашин: Да.

М. Спиридонов: Каким образом он возник? С чего Вы решили работать в этом направлении?

П. Черкашин: На рынке была очевидная потребность. Было довольно много производителей веб-сайтов, но никто не занимался промышленно этим процессом. Возникла идея, что у крупных компаний, у того же Microsoft, который был одним из первых клиентов, нет потребности в том, чтобы сделать крутой веб-сайт. Их основная потребность – обеспечить беспрерывный процесс управления этим сайтом. Это не проектный бизнес, а сервисный. С этой идеей компания и родилась. Вместо того, чтобы продать за 5 тысяч долларов проект по созданию сайта, а потом за 100 долларов в месяц его поддерживать, мы сайт делали за 1000 долларов, но потом брали 3000 долларов за его обслуживание. Мы убеждали клиента, что так он будет гарантировать устойчивую работу своего сайта: своевременное обновление сайта, его развитие.

М. Спиридонов: Откуда взялись первые клиенты на такую схему в новом рынке? Наверное, их было непросто найти?

П. Черкашин: Да, есть справочник «Moscow Business Telephone Guide», который распространяют бесплатно во всех гостиницах. Это ежемесячно обновляемая брошюра с названиями компаний и телефонами. В компании было 5 человек. Я был генеральным директором. Еще были художник, верстальщик, программист и парень, который отвечал за продажи. Мы с Мишой (человек, который занимался продажами) поделили этот справочник на блоки, звонили им по телефону. При этом мы определили для себя, что будем работать только с крупными компаниями, которые могут себе позволить работать по такой схеме. От мелких компаний мы отказывались.

М. Спиридонов: Как скоро Вы пришли к какому-то результату?

П. Черкашин: Два месяца было тяжело. Потом начали появляться первые небольшие заказы, где-то к шестому месяцу бизнес пошел.

М. Спиридонов: Пошел – значит, вышли на серьезные обороты?

П. Черкашин: Вышли на обороты, когда мы смогли позволить себе платить зарплату.

М. Спиридонов: До этого вы не получали зарплату.

П. Черкашин: Практически не получали. Мы платили себе около 500 долларов на то, чтобы не умереть с голода.

М. Спиридонов: Вслед за этим компания 3 года развивалась для того, чтобы стать одним из лидеров рынка? До 2000 года Вы занимались управлением этой компании?

П. Черкашин: Да, нам очень подсобил кризис 1998 года, потому что в этот момент люди не хотели платить деньги за разработку проектf, но тем, кто сидел на этом обслуживании, деваться было некуда, так как им было необходимо было поддерживать сайт, даже в условиях кризиса. Когда рынок сильно просел, у нас был устойчивый поток наличности от этих проектов. После этого сильно рванул бизнес. Мы выросли в несколько раз. Немного до этого появились бизнес-ангелы (инвесторы в компании), и началось бурное развитие. В какой-то момент развитие опережало возможности бизнеса, соответственно, возможности контролировать этот бизнес.

М. Спиридонов: Это привело к тому, что у вас произошел конфликт?

П. Черкашин: Да, мы все переругались.

М. Спиридонов: И Вы решили продать свою долю в этой компании?

П. Черкашин: Туда пришел крупный инвестор, принес денег. К большим деньгам мы оказались не готовы.

М. Спиридонов: Насколько была удачна продажа или Вы экстренно выбрасывались с катапульты?

П. Черкашин: Экстренно выбрасывался. Это было не очень выгодно. У меня было наработанное имя, опыт общения с инвесторами, было много предложений от инвесторов практически под любую идею бизнеса.

М. Спиридонов: Это был 2000 год, когда был первый пузырь?

П. Черкашин: Он начинал потихоньку лопаться. Когда я подписывал инвест-соглашение со «Спутником» на создание компании в области CRM, Антон Кудряшов, вице-президент по инвестициям «Спутника» сказал фразу, которая мне сильно запомнилась. Он сказал: «Ты осознаешь, что мы с тобой запускаем технологический бизнес в ситуации, когда программисты будут стоять в очереди за похлебкой». Именно тогда начал сдуваться пузырь, возникли ощущения, что маятник качнулся в другую сторону, что всё надуто и никакой ценности информационных технологий в интернете нет.

М. Спиридонов: Считали, что интернет – ложная ветка развития?

П. Черкашин: Да. Тем не менее, мы бизнес запустили, и он очень хорошо пошел. Опять же около года мы мучились, бились об лед, объясняли рынку, что такое CRM, объясняли, что отношениями с клиентами нужно управлять.

М. Спиридонов: Удалось?

П. Черкашин: На это ушло год – полтора. С улицы начинали. Я попробовал один прием от безысходности. Нам нужны были опять-таки крупные компании, которым было бы очень важно общаться с крупными клиентами. Мы решили, что банковская сфера – это область, в которой компаниям, прежде всего, необходимо построить отношения с клиентами. Мы не знали, как достучаться до крупных банков, так как это достаточно закрытые организации. Я попробовал такой прием: я написал аналитическую записку, красиво распечатанную и сброшюрованную, как пишут Mckinsey отчеты для своих клиентов. Там были общие слова. К ней приложил cover letter, то есть письмо, в котором на полстраницы был написан текст типа «У Вашего банка могут быть определенные сложности. Требуется рассмотреть такие-то вопросы». После этого курьерской службой отправлял эти письма на имя представительства правления крупнейших российских банков: Сбербанк, ВТБ и так далее. Это была самая эффективная директ-компания за всю мою жизнь.

М. Спиридонов: Сколько было откликов?

П. Черкашин: Я отправил около 100 писем, 30 перезвонили в течение недели, с 5 банками мы подписали контракт. Как потом выяснилось, это письмо приходило в секретариат, его открывал секретарь, пытался понять, что это такое, выяснил, что это не спам, а что-то важное, так как стояла печать, подпись, какие-то документы были приложены, затем это письмо отправляли в секретариат председателя правления. Секретарь или заместитель председателя правления смотрел на документы, не очень понимал, о чем речь, но понимал, что это что-то важное, шел к председателю правления и показывал то, что прислали. Ему тоже разбираться не хотелось, и он ставил галочку, что надо разобраться и отправлял директору по продажам, потому что там было написано про привлечение клиентов. Директор по продажам получал эти документы, на которых стояло несколько печатей секретариата и виза председателя правления о том, что нужно разобраться. Он просто не мог себе позволить не встретиться с нами.

М. Спиридонов: Дальше уже стоит вопрос вашей обработки его как клиента?

П. Черкашин: Да.

М. Спиридонов: То есть Вы просто взяли внешним лоском и серьезностью подхода?

П. Черкашин: Да. С тех пор я понял, что это очень важно. Внимание к деталям имеет огромное значение в бизнесе.

М. Спиридонов: 4 года Вы занимались этим? Писали CRM под задачи? Не было какого-то готового решения, то есть каждый раз это был уникальный продукт?

П. Черкашин: Нет. Мы внедряли западные системы. Сначала был SalesLogix, простая система, потом был Siebel. В каждом случае мы делали свою локализацию, создавали специализированные заточенные решения под конкретные индустрии и, как свое решение, предлагали это клиентам?

М. Спиридонов: Я правильно понимаю, что подходя к тому или иному клиенту, Вы просто исходили из того, что искали на Западе какие-то готовые решения, покупали, локализовывали?

П. Черкашин: Да, приблизительно так. Много приходилось дорабатывать. Конечный результат сильно отличался от исходного варианта. В целом это было именно так. Мы не хотели изобретать велосипед. Мы двигались по пути наименьшего сопротивления. Если кто-то уже придумал такое решение, его незачем было изобретать заново, его нужно было использовать.

М. Спиридонов: Через 4 года работы предпринимателем, Вы перешли в Siebel Systems, как наемный менеджер?

П. Черкашин: 100 % бизнеса Siebel в России тогда делала компания Sputnik Labs. Изначально я написал бизнес-план с целью создания совместного предприятия или открытия своего представительства Siebel в России. Очень сложно вести бизнес, если непосредственно производитель не представлен. Я ездил несколько раз в Европу, разговаривал с ними, они говорили, что создать совместное предприятие будет сложно, и они предложили мне выполнять функции директора представительства в России. После нескольких кругов обсуждения, выработалась модель: компания открывает полноценное представительство, а я фактически перехожу на работу туда. Меня это заинтересовало возможностью получить какой-то опыт с точки зрения крупной компании.

М. Спиридонов: В компании Sputnik Labs Вы остались совладельцем?

П. Черкашин: Я был там совладельцем, но снял с себя все обязанности с точки зрения операционного управления. Тем более, там вырос очень сильный коллектив: сейчас там директором является Кирилл, Ольга стала директором по продажам. Мне не хотелось их ограничивать в развитии. Для них интересно, когда освобождается место генерального директора. Это создает дополнительную движуху в компании.

М. Спиридонов: С 2006 года Вы стали главой представительства Adobe Systems? Как я понимаю, Вы и формировали представительство?

П. Черкашин: Там была ситуация, как с Siebel. Компания была продана ORACLE. ORACLE имеет немного другую культуру. Я не мог занимать первую позицию, так как там давно устоявшийся коллектив, и я ушел оттуда. Приблизительно в это же время Техносерв предложил купить Sputnik Labs. В общем, я стал совершенно свободным и независимым. Продажа была выгодной. Тогда я купил усадьбу на Горьковском водохранилище, занимался ремонтом, сидел дома и не думал о работе.

М. Спиридонов: Долго?

П. Черкашин: Нет, недолго. Меня хватило меньше, чем на полгода.

М. Спиридонов: Достаточно долго для предпринимателя. Когда входишь в определенный режим, тяжко даже месяц находиться вне процесса.

П. Черкашин: Наверное, да. Меня жена начала пинать, говорила, чтобы я шел куда-нибудь работать (смеется)

М. Спиридонов: А жена-то чего? Была недовольна, что Вы столько дома находитесь? (смеется)

П. Черкашин: Нет. Она была довольна тем, что я дома. Она знает мой характер, понимает, что, если я долго лежу на диване и ничего не делаю, то начинаю чахнуть. Она начала замечать это и сказала, что мне пора уже чем-то заняться. В этот момент приехало руководство Adobe в Москву. Они искали главу представительства. Я особо ничего не знал про их бизнес, но сама компания мне была интересна своей харизмой. У нее очень мощная творческая, креативная составляющая. Я встретился с ними, мне очень понравились люди, которые там работаю, я им тоже понравился, и мы договорились, что я буду открывать их представительство в России.

М. Спиридонов: Для Вас это была деятельность, во многом предпринимательская?

П. Черкашин: Да, это был такой же стартап, как и все другие. С одной стороны, он был с неким дополнительным запасом ресурсов, мне не нужно было экономить, урезать зарплату, искать способы выживания, так как есть уже бизнес, есть ресурсы крупной корпорации. С другой стороны, очевидно, что есть много ограничений: нужно подстраиваться под корпоративные правила, соблюдать все требования по отчетности, убеждать огромное количество людей внутри организации. Как мне сказал коллега Герман Сафин с русскоязычными корнями, который работал в американском Siebel, который помогал мне в свое время адаптироваться к корпоративной культуре в Siebel: «Рассматривай свою собственную корпорацию как своего главного клиента». Огромный объем усилий уходит на то, чтобы продвинуть свои собственные идеи внутри компании.

М. Спиридонов: Сейчас то же самое имеет место быть и в Microsoft?

П. Черкашин: Да, один в один.

М. Спиридонов: Отойдем от темы корпорации. Вы где-то в 2007 году начали инвестировать в стартапы на ранней стадии. К этому что сподвигло? Или у Вас просто не было времени заниматься этим самостоятельно, но было интересно?

П. Черкашин: Это влияние нескольких факторов. Во-первых, мне не хотелось терять контактов с предпринимательской средой. Это такой адреналин, от которого очень сложно отказаться. Это как наркотик. Действительно у меня была определенная усталость, не хотелось всё это делать самому, мне очень хотелось поддержать людей, у которых есть хорошие идеи. Тем более, появились свободные деньги, которые нужно было куда-то инвестировать.

М. Спиридонов: Большие деньги?

П. Черкашин: Приличные. В общем, я решил, что какую-то часть этих денег я готов выделить на поддержку стартапов. Это было средством инвестирования.

М. Спиридонов: Насколько это было успешным? Из заметных и однозначно коммерчески состоятельных можно выделить tvigle.ru. Есть krible.ru, который интересен, но денег не приносит. Сколько было неудачных проектов?

П. Черкашин: Половина проектов развалилась по тем или иным причинам. Вторая половина жива. Среди них есть пару очень удачных, есть те, которые только становятся на ноги. Необходимо 2-3 года для того, чтобы проект дошел до какого-то уровня, на котором будет понятно, что он из себя представляет. Далее стоит вопрос: либо выходить из этого бизнеса, либо зафиксировать прибыль на том уровне, на котором она находится, либо ждать, что он дальше будет развиваться.

М. Спиридонов: А если убытки?

П. Черкашин: Убытки – это не страшно. Самая сложная ситуация – это когда компания существует и развивается, но её капитализация находится не на том уровне, чтобы ее можно было очень выгодно продать. Возникает вопрос, участвовать в этом бизнесе или продавать его по низкой цене.

М. Спиридонов: Сколько стартапов Вы кормите сейчас?

П. Черкашин: На прошлой неделе я подписал инвест-соглашение с инвестором по последнему из стартапов, который я кормил из своих денег. Ни один из стартапов деньги не берет.

М. Спиридонов: Кроме tvigle.ru и krible.ru кого Вы поддерживаете, если не секрет? К каким имеете отношение?

П. Черкашин: Я бы не хотел рассказывать про все. У меня есть экспериментальный проект в области предложений для социальных сетей. Сейчас это очень популярно. Мне это интересно в качестве доступа к огромной аудитории. Я участвую в бизнесе мультипликационной студии. Так же у меня есть секретный проект в сфере экспериментов с социальным сознанием. Он очень интересен и пока непонятен с точки зрения бизнес-модели, но имеет огромное влияние на аудиторию. Сейчас запускается музыкальный сервис FunSpace.

М. Спиридонов: Вы не очень серьезно контролируете всё это дело? Вы вкладываетесь, а потом Вы существуете сами по себе, проект сам по себе?

П. Черкашин: Да. Я не участвую в операционном управлении. Я вижу свою роль с точки зрения денег и каких-то советов, которые могу время от времени дать.

М. Спиридонов: А есть какие-то структуры, которые с Вашей стороны, контролируют показатели бизес-активности проекта? Кто-то поддерживает Ваши интересы?

П. Черкашин: Нет. Я не фонд. Я не могу заниматься функциями контроля. Условиями моего участия является то, что у меня должно быть абсолютное доверие к предпринимателю, который занимается проектом, и понимание того, что мне не придется его контролировать.

М. Спиридонов: Вы не боитесь, что этим доверием кто-то злоупотребляет?

П. Черкашин: Это издержки бизнеса. В бизнесе стартапов и инноваций украсть деньги очень легко, даже если посадить своего аудитора в офисе. Всегда найдется тысяча способов обмануть этого аудитора, особенно если он ничего не понимает в технологических вещах. Это хуже, чем строительная область. Здесь есть приблизительные нормативы, но сколько программист потратит времени для того, чтобы реализовать определенную задачу, никто сказать не может. У меня был подобный опыт в Actis, когда компания разрослась до 200 человек, вдруг выяснилось, что эффективность работы компании очень низкая. На клиентские задачи уходят недели, хотя казалось, что можно разрешить эти вопросы за пару часов. В какой-то момент я пришел к одному из project-менеджеров и спросил, сколько времени у него уйдет на решение какой-то конкретной задачи. Он мне сказал, что две недели. Он сказал, что надо требования написать, посмотреть, обсудить, вставить в план. Я у него спросил, а сколько потребуется времени, если я ему заплачу отдельно, минуя кассу, просто как за отдельный проект? Тогда он мне ответил, что к утру сделает. Это хороший показатель того, как работает индустрия. Механизмы мотивации имеют принципиально другое значение, нежели функция контроля. У меня нет ни возможности, ни желания контролировать процесс. Просто если у меня есть какие-то сомнения, то я не буду входить в этот проект. Если я доверился, и меня обманули, значит, это мои издержки. Ничего не могу поделать.

М. Спиридонов: Серьезная позиция. Вы сами отыскиваете проекты или проекты отыскивают Вас?

П. Черкашин: Мне присылают на экспертизу проекты. Я выступаю на различных конференциях, рассказываю о том, что я делаю, какие возможности открываются. Люди пишут мне свои идеи. Я получаю около 100-200 идей проектов в месяц. Я стараюсь ответить всем. Иногда я не успеваю это сделать чисто физически. Если люди мне пишут напоминания о том, что я им не ответил, то я обязательно отвечаю. В 8 из 10 случаев я пишу, что это неинтересно и пытаюсь указать какие-то недостатки проекта. В некоторых случаях я готов встречаться и обсуждать. Максимум один проект в месяц доходит до моего предложения.

М. Спиридонов: Предложение об инвестициях или предложение начать разговор?

П. Черкашин: Предложение об инвестициях или о каком-то участии. Если я вижу в проекте перспективу, но у меня нет ресурсов или знаний в данной области, я могу порекомендовать проект кому-нибудь или предложить совместное участие с кем-нибудь. Учитывая то, что у меня десяток проектов, я подошел к точке, когда я не могу много проектов брать. По крайней мере, до тех пор, пока я не разберусь с существующими. Очень часто бывает так, что я приглашаю еще кого-то в соинвесторы или просто рекомендую проект знакомым.

М. Спиридонов: В какой форме Вы просите представить проект? Это набор документов, бизнес-план, финансовый план, презентация или определенной формы нет?

П. Черкашин: Совершенно свободный. Я специально не использую шаблоны. В какой-то момент я думал их использовать, но потом решил, что это не имеет смысла, потому что это и является первой проверкой для предпринимателя. Если он не способен залезть в интернет, найти шаблон, почитать, как нужно представлять проект, то это очень плохо. Единственное о чем я прошу – краткость. Это или одна страница текста или краткая презентация на 2-3 сайта. Если человек говорит, что у него такой важный проект, что он не может уложиться на одну страницу, это значит, что он, скорее всего, за лишними деталями пытается скрыть неэффективность или собственное непонимание этого процесса. То есть, фактически рассуждает на бумаге. Пусть предприниматель сам решает, в каком формате он хочет представить свой проект. Нечего ему разжевывать. Это его первое испытание в отношениях с инвесторами.

М. Спиридонов: Вы неоднократно говорили о важности команды, наличия лидера в любом предпринимательском начинании, любом инвест-проекте. Каким образом Вы оцениваете эти качества? Вы с человеком общаетесь удаленно или лично? Как Вы определяете степень его адекватности и Вашу готовность бежать с ним по одной дистанции?

П. Черкашин: Во-первых, для этого требуется время. Во-вторых, необходима определенная настойчивость и упорство со стороны предпринимателя.

М. Спиридонов: Я знаю, что отдельные инвест-фонды сознательно не отвечают на письма, не дают ответы на все вопросы, заданные ранее. Вы сдерживаете искусственно человека, чтобы проверить степень его настойчивости?

П. Черкашин: Да. Наверное, это не совсем правильно говорить, но иногда я такие методы использую. Это как отношения девушки с молодым человеком. Если она будет проявлять слишком большую настойчивость и явно проявлять свой интерес, то может не заинтересовать молодого человека на долгие серьезные отношения. Инвестор во многом ведет себя как капризная девушка. Она ждет, что к ней будет проявляться внимание, что молодой человек будет творчески подходить к ней.

М. Спиридонов: Объективен, лоялен, будет стремиться завоевать?

П. Черкашин: Да. Я, может, немного преувеличиваю. Я не говорю, что я специально так поступаю, но иногда так получается. Например, проект интересный, предприниматель интересный, идея хорошая вроде, предприниматель ждет, что пора подписываться, потому что деньги срочно нужны, а конкуренты на пятки наступает. Вместо этого инвестор говорит, что 2-3 месяца нужно потратить на более детальные разговоры, просит показать свой бизнес, рассказать, как он работает, просит ответить на 20 глупых вопросов, говорит, что сейчас он уезжает в командировку. В такой ситуации возникает недопонимание. Предприниматель должен понимать, что инвестору тоже нужно пройти через какие-то испытания вместе с предпринимателем для того, чтобы понять, как он думает и работает.

М. Спиридонов: Любопытно. Когда Вы решили инвестировать деньги в проект, какой объем денег Вы вкладываете?

П. Черкашин: До 200 тысяч. Это мой рубеж. Самые большие инвестиции, которые я делал – это 200 тысяч долларов.

М. Спиридонов: Это в Tvigle?

П. Черкашин: Да. Это был один из крупнейших проектов.

М. Спиридонов: Как бы Вы оценили нынешнюю ситуацию со стартапами в IT-отрасли в России? В последнее время она активизируется. Например, деятельность Аркадия Морейниса с компанией StartupPoint наблюдаете, наверное?

П. Черкашин: Да.

М. Спиридонов: Предпринимательское сознание у молодежи пробуждается, причем более осознанное, нежели это было раньше, когда все мечтали создать свой Youtube или Google по-быстрому. Сейчас люди понимают, что необходимо писать бизнес-планы, проявлять свои предпринимательские качества, а не думать, что у него есть какая-то гениальная идея, но никто не хочет с ней работать, необходимо действовать. Мне кажется, что сейчас стартаперство развивается, а Вы как думаете?

П. Черкашин: Я абсолютно с Вами согласен. Это можно назвать бумом. Я помню 2007-2008 годы, когда люди смотрели на эту деятельность как на блажь или дурачество. Они считали, что есть рынок, биржи, деривативы со 100-процентной защитой капитала. Когда наступил кризис, все эти деривативы с защитой капитала превратились в бумагу, огромное число людей сразу обратило внимание на рынок стартапов, с одной стороны. С другой стороны, и для стартапов возникла прекрасная возможность. Парадокс 2007 года заключался в том, что привлечь 2-3 миллионов инвестиций от фонда было значительно проще, чем найти 50 тысяч долларов на стартовый капитал. Сейчас ситуация обратная. Это способствует тому, что количество стартапов выросло. Появилась доступность стартового капитала на нормальных условиях.

М. Спиридонов: Мне кажется, что увеличилось не столько количество стартапов, сколько сознательность и понимание молодых предпринимателей.

П. Черкашин: Я с коллегами из Microsoft езжу по стране. У нас так называемые «консьюмерские дни» - дни, когда мы приезжаем в какой-то город и встречаемся с местными потребителями.

М. Спиридонов: Я представил картинку: автобус приезжает на центральную площадь города, оттуда выходят представители Microsoft и с распростертыми объятиями встречаются с консьюмерами. (смеется)

П. Черкашин: Почти так и есть. Я стоял в магазине М-видео, продавал коробку Windows 7. Я ходил по рынку, разговаривал с людьми. Это дает неимоверный объем дополнительной информации. Этот процесс включает в себя общение со студентами. В Ярославле в зале сидело 200 студентов. Помимо прочих вопросов я спросил, кто видит себя в собственном бизнесе после окончания университета. Я увидел «лес рук». Наверное, треть людей, сидящих в зале, ориентировались на работу в собственном бизнесе. Затем я задал вопрос, кто ориентируется на работу в крупной компании. Меньше четверти подняли руки. То есть, больше людей хотят работать в собственном бизнесе. Может, это специфика региона: там меньше возможностей работать в крупной компании, но меня все равно это удивило. Год-два пройдет, и десятки тысяч молодых специалистов будут пытаться создать свой бизнес.

М. Спиридонов: Вопрос важный, потому что по отдельным наблюдениям складывается обратная ситуация: есть молодые предприниматели, которые готовы действовать, но большинство настроены на занятие должности в корпорации (гос. корпорации), хотят стать чиновниками.

П. Черкашин: Всегда будет большое количество желающих работать в спокойном, тихом месте. Мы говорим про людей, у которых есть стремления, желания, амбиции. Это наиболее интеллектуальная часть людей.

М. Спиридонов: Наиболее пассионарная – это точно. Да. Поговорим по поводу Вашей роли в Microsoft. Вы там оказались довольно неожиданно для многих. Должность называется любопытно. Вы не стали главой представительства Microsoft, что было бы логично. С первого лица Adobe Вы бы перешли на первое лицо Microsoft. Красивое повышение было бы, поскольку компания Microsoft в России выглядит заметнее. Сейчас Вы ушли из Adobe и стали генеральным директором по потребительской стратегии и онлайн-сервисам Microsoft. Это не понижение?

П. Черкашин: Я, может быть, надменно это скажу, но мне кажется, что я дошел до такого состояния, что мне «по хрену», как это считается с общественной точки зрения. Мне просто интересны конкретные вещи. Последние пару лет я очень сильно увлекся потребительским бизнесом. Мне очень хотелось уйти от корпоративного рынка, где очень большая зависимость от людей, принимающих решений, очень большая непрозрачность, нужно тратить огромные усилия, чтобы всю эту махину развернуть, в сторону потребительского рынка, который более динамичен. Потребитель голосует своим кошельком и своими ногами, и никто не может его сбить с пути. Мне хотелось найти такую задачу для себя, которая была бы близка к потребительскому рынку, чтобы я смог научиться, как это работает, которая была бы близка к интернету, потому что это мое главное призвание в жизни и которая параллельно имела бы доступ к ресурсам, которые могут что-то изменить в этом мире. В этот момент подвернулся Microsoft с очень интересным предложением. Для Microsoft консьюмеризация – это важная задача. Это, может, не очень понятное слово. Суть в том, что Microsoft очень успешно работает на корпоративном рынке, он умеет работать с мелкими, средними и крупными компаниями. До последнего момента компания систематически проигрывает на потребительском рынке, потому что не всегда способна предложить то, что интересно широкому кругу потребителей.

М. Спиридонов: Как проигрывает? В интернете имеете в виду? Операционная система, офисные пакеты на потребительском рынке прекрасно расходятся.

П. Черкашин: Да, в интернете, в первую очередь. Перед нами стоит задача наиболее успешно развиваться в этой сфере. Понятно, что это зависит от продуктов. Огромные усилия идут на то, чтобы разработать достаточно интересные, революционные, конкурентные продукты. Это относится к уровню продаж. На уровне местной стратегии на каждом рынке, в частности в России, нужно придумать что-то, что позволит компании сделать прорыв и использовать весь потенциал, который у нее есть.

М. Спиридонов: Интересно, как Вы планируете развитие онлайн-сервисов? Сейчас msn, bing имеют небольшое значение. Их роль невелика. Если бегло просмотреть msn, становится непонятно, зачем он вообще существует. Мне это было непонятно. Это медийный ресурс, портал с суммированием всех возможных сервисов Microsoft. В русской версии он не вызывает желания им пользоваться. Это мое мнение и мнение пары знакомых специалистов. Вы с этим согласны?

П. Черкашин: С чем?

М. Спиридонов: С тем, что msn и bing достаточно слабые и что непонятно, как их использовать в качестве интернет-ресурсов.

П. Черкашин: MSN использует порядка 7 миллионов человек в месяц. Эта аудитория выросла за последние 2 года в 3 раза. Сейчас она устойчиво растет.

М. Спиридонов: Это по Рунету?

П. Черкашин: Да, по Рунету. В мире, если взять минуты, проведенные людьми в интернете, то время, проведенное на ресурсах Microsoft, превышает время, проведенное на Google, Yahoo и любом другом онлайн-ресурсе. Это главные интернет-ресурсы с точки зрения проведенного времени. Другое дело, что Microsoft не совсем понимает, что с этим делать, как монетизировать. Для этого появился Bing, потому что поиск – это уникальное средство монетизации. Для этого строится своя служба продажи рекламы, и ставятся конкретные цели. Для этого развивается целый набор дополнительных сервисов Windows Live. Мы сейчас запускаем новую версию Hotmail, которая должна стать революцией с точки зрения качества электронной почты, которую получает конкретный потребитель.

М. Спиридонов: С точки зрения удобства интерфейсов, Вы имеете ввиду?

П. Черкашин: Да, с точки зрения удобства в целом. У Microsoft есть неоспоримое преимущество в продуктах Microsoft Office. Это преимущество нужно использовать. Для этого Microsoft запускает онлайн-версию этих программ. Они будут доступны бесплатно потребителям через интернет. Это интегрирует с Hotmail, который берет от Outlook многое из функционала, который так полюбили пользователи. Возможность быстрой фильтрации, возможность просматривать контент и содержание писем в самом письме (например, Вам прислали ролик из youtube, Вам не придется переходить на youtube, Вы его посмотрите прямо там), возможность пересылать до 10 Гбайт информации в одном письме станут доступным широкому кругу потребителей бесплатно. Это вещи, которые нужны каждому потребителю. Сейчас людям приходится тратить большое количество усилий для того, чтобы решить эти вопросы традиционными средствами. Плюс, появляется целый класс продуктов Live для домашнего пользования: фотостудия, видео – возможность редактировать видео и фото, опубликовывать их в интернете. Microsoft движется в сторону разработки полноценных программных продуктов, которые могут быть интересны для домашнего пользователя, которые можно предоставить бесплатно в расчете на монетизацию через рекламные возможности.

М. Спиридонов: То есть, в работе над проектами Microsoft, прежде всего, над онлайн-проектами, очень многое находится в низком старте и вот-вот выстрелит, Microsoft о себе еще заявит в ближайшее время какими-то большим свершениями в Рунете?

П. Черкашин: Я был бы осторожен с оценками, потому что Microsoft – большая компания, очень много инноваций происходит на уровне штаб-квартиры, но требуется определенное время для того, чтобы они дошли до уровня конкретных рынков. Я бы сказал, что уйдет еще пара лет на то, чтобы можно было с уверенностью говорить о том, что Microsoft заявила о себе на рынке в Рунете. Это не значит, что 2 года ничего не будет происходить. Этой осенью Вы увидите много различных инноваций. Не хотелось бы давать лишних обещаний.

М. Спиридонов: Что-то Вы можете проанонсировать? То, что не покрыто завесой тайны? Про Hotmail понятно.

П. Черкашин: Появился новый мессенджер – средство общения, которое в первую очередь ориентировано на агрегацию информации всех социальных сетей, в которых Вы присутствуете. Это очень удобная штука. Набор приложений для работы с фото и видео сейчас находится в Бета-тестировании. Скоро выйдет новая версия Internet Explorer. В общем, довольно многое будет происходить.

М. Спиридонов: Хорошо. Давайте перейдем к вопросам слушателей, которые были заданы в моем блоге либо на странице Рунетологии в Facebook. Я буду озвучивать те вопросы, которые показались наиболее интересными и которые не прозвучали в нашей беседе прямо или опосредовано. Сергей Сергеев спрашивает: «Можете рассказать, что у Вас за должность? Почему она называется именно так?». Мне тоже любопытно, потому что ген.директор – это юридическая глава компании. В случае корпораций это глава направления или департамента.

П. Черкашин: Да. Это некоторая путаница, которая есть между нашей и американской терминологией. Я предпочитаю называть эту должность директором по департаменту, потому что в нашей терминологии это именно директор департамента. У американцев генеральный директор – это уровень директоров департаментов, выше которых есть уровни вице-президентов и президентов. Для них генеральный директор не как у нас генеральный директор, поэтому возникает такая путаница. С нашей точки зрения, эта должность называется директором департамента.

М. Спиридонов: Всё понятно. Андрей спрашивает: «Почему Microsoft не смогли выпустить планшетный компьютер Tablet PC, аналог Iped, в широкую продажу? Ведь Билл Гейтс презентовал прототип еще 8 лет назад». Вопрос не к Вам, скорее всего. Но, может, как-нибудь выскажетесь?

П. Черкашин: Я сейчас выскажу неофициальную позицию Microsoft, а свое понимание проблемы. С планшетным компьютером есть одна сложность, связанная с тем, что, либо это полноценный компьютер, но тогда у него возникают проблемы с производительностью батареи, потому что ограниченные параметры этого компьютера не позволяют туда запихнуть полноценную батарею, и он будет работать слишком короткое время. Эта та проблема, с которой столкнулся Microsoft. Либо можно пойти по пути Apple, то есть кардинально срезать функциональность, оставить операционную систему и возможности телефона, но увеличить размер экрана до планшетного компьютера. Первые результаты Apple показали, что эта модель очень эффективно себя зарекомендовала. Я уверен, что очень многие компании, которые устремились в эту область, и Microsoft, который продолжает разработки в этой области, предложат свои решения. У Microsoft кардинально другой подход, нежели у Apple к бизнесу. Microsoft – компания, ориентированная на партнерство. Разрабатывая операционную систему или набор приложений для компьютеров, Microsoft ориентируется на то, что партнеры – производители железа обеспечат устройства, которые смогут полноценно функционировать с этим программным обеспечением.

М. Спиридонов: Вопрос касался того, было ли просчетом Microsoft то, что они не занимались этой разработкой всерьез и не выпустили что-то вроде Iped раньше или одновременно.

П. Черкашин: Очевидно, что это просчет.

М. Спиридонов: Следующий вопрос. Общались ли Вы лично с Биллом Гейтсом?

П. Черкашин: Нет, не общался.

М. Спиридонов: Следующий вопрос будет касаться другой сферы деятельности, о которой мы еще не говорили, но которая имеет прямое отношение к пользователям. Это запуск в России Xbox Live, который запланирован на осень 2010 года. Будет ли такое в Украине и есть ли возможность использовать российский Xbox Live из Украины? Вы в курсе того, как проходят продажи и развитие этих приставок?

П. Черкашин: Да, я в курсе по России, но про Украину не знаю, не могу сказать. Нужно будет дождаться осени и посмотреть.

М. Спиридонов: Последний вопрос от меня насчет Microsoft. Могли бы Вы рассказать о собственных планах в Microsoft в общих чертах? Куда Вы собираетесь вести это направление? Каким оно должно стать и каким оно будет?

П. Черкашин: Быстро ответить сложно. У меня 3 основных направления. Я отвечаю за потребительский маркетинг в области Windows. Я работаю именно с домашними пользователями. Отдельное направление – онлайн-сервисы: msn, bing, hotmail и так далее. Последнее направление связано с мобильными технологиями. Я отвечаю за продвижение и развитие приложений для мобильных устройств. В первую очередь я сконцентрирован на онлайн-сервисах. Это ключевая область инноваций, где Microsoft является значительно более развитым в мире, нежели в России. Моя задача – довести Россию хотя бы до уровня мира. Это инновации в области электронной почты. Microsoft – крупнейший поставщик бесплатной электронной почты в мире. Это область коммуникаций между пользователями, это msn, как стартовая страница для людей, выходящих в интернет. Это основная задача, на которой я сконцентрирован. Параллельно я активно занимаюсь тем, чтобы научить компанию общаться с потребителями на потребительском языке, чтобы те инновации, которые предлагает компания, были понятны простому домашнему пользователю, а не были ориентированы на технических специалистов, которые знают все детали конфигурации своих компьютеров.

М. Спиридонов: Вы понимаете, каким образом эти задачи реализовывать и находите, что реализация этих задач за последние полгода в должности проходит хорошо?

П. Черкашин: Учитывая, что руководство компании будет слушать это интервью, надо ответить: да, конечно, я понимаю, я четко вижу план своих действий на ближайшее время (смеется). Вы же прекрасно понимаете, что это тоже довольно инновационная задача. У меня есть общие представления, как это нужно делать, но четкого плана действий на ближайшие 2 года у меня нет.

М. Спиридонов: Я понял Вас. Перейдем к новостям недели.

Новость

М. Спиридонов: В этой новости так много противоречий и сложного для осмысления, если вдуматься. Например, последняя фраза о том, что этот поисковик не будет конкурировать с другими игроками рынка. Как может полноценный поисковик не конкурировать с лидерами, которые есть сейчас?

П. Черкашин: Я объясню. Изначально, идея была в том, что это будет поисковик по государственным ресурсам. Есть огромный объем информационных ресурсов, которые не индексируются поисковыми системами. Например, закрытые государственные библиотеки, информационные ресурсы министерств и ведомств и так далее. У них есть открытая часть, которая открыта для индексации, а есть закрытая часть, которую тоже требуется проиндексировать, но для ограниченного круга людей. Это и было изначальной идеей.

М. Спиридонов: Откуда у Вас такая информация? Есть источники?

П. Черкашин: Птичка прилетела (смеется). Это внутренняя информация полугодовой давности. Это то, с чего начинался проект. Или журналисты развели из этого такую историю или в игру включилось несколько игроков, для которых поиск является ключевой коммерческой задачей.

М. Спиридонов: Я вижу, как это могло произойти на государственном уровне. Возможно, был план создать поисковик по закрытым ресурсам гос.учреждений, предприятиям и архивам. Потом кто-то, вплоть до первого лица государства, увлеченного веб-технологиями и инновациями, спросил: «А почему мы не можем сделать поисковик еще и по открытым ресурсам? Давайте мыслишь широко, на весь Рунет. Пускай он индексирует отдельно закрытые и открытые ресурсы». Все ответили: «Конечно. Почему мы сразу не додумались до этого?»

П. Черкашин: Вполне возможно, это спекуляции. Сложно сказать, действительно это так или просто вокруг этого раздули такую историю.

М. Спиридонов: Я наблюдаю это, как и Вы в динамике. По тем обмолвкам, которые проносятся среди специалистов, по тем словам, которые говорят в интервью те или иные чиновники, производится такое впечатление, что планируется построить полноценный поисковик, вбить в это дело большие деньги, непонятно зачем. Что Вы думаете?

П. Черкашин: Здесь есть очень важный нюанс. Поиск – ключевая функция интернета. Существующий поиск, который предлагают Google, Yandex и потихоньку Microsoft – самые зачаточные уровни с точки зрения инноваций поиска, которые должны быть. Мы очень далеки от того, как должен работать поиск для того, чтобы он был удобен пользователю. Как минимум, у человека должна быть возможность поиска по изображению, видео. У человека должна быть возможность поиска на естественном человеческом языке. Человек не должен разбираться в науке структурирования поисковых запросов. Доля мусорного результата выдачи поисковиков достигает 90%. Попробуйте ввести слово «Мадонна» в поисковую систему. По-хорошему, она должна уточнить, имеете ли Вы ввиду ту Мадонну, которая на сцене пляшет, ту, которая в музее стоит или ту Мадонну, которая связана с религией. Сейчас, скорее всего, поисковая система выдает поток информации и иногда пытается разложить ее по кармашкам. Я это говорю к тому, что объем инноваций, который необходимо использовать в области поиска, неимоверен. Мы еще увидим несколько раз смену лидеров в этом сегменте. Если предположить, что это коммерческий проект, в котором участвуют вразумительные люди, то можно сказать, что он имеет право на существование. Всю эту шумиху вокруг государственного участия не нужно комментировать.

М. Спиридонов: Поживем, увидим. В ближайшие месяцы, видимо, покажут, как это будет развиваться с флагом национального поисковика. Я думаю, ничего подобного, связанного с интеллектуальным поиском, не появится. Максимум, появится еще одна поисковая система непонятного качества. Вряд ли появится что-то прорывное. Пока нечего комментировать. Сейчас поговорим о компании, которую предположительно задушит этот государственный поисковик (смеется).

Новость

М. Спиридонов: Поиск развивается у Яндекса. Правда, скептики нашли какие-то недостатки в этой технологии. Якобы сам пресс-релиз, который был выпущен по поводу новой возможности на сайте Яндекса, долгое время не находился Яндексом, хотя уже находился Гуглом. Вы можете дать какой-то комментарий по поводу выхода подобного рода механизма?


П. Черкашин: Объем инноваций и разработок огромен. Планы Яндекса, Гугла и Бинга, с точки зрения функций, расписаны на несколько лет вперед. В каждой из этих компаний над подобными вещами работают тысячи людей. Вы даже не можете представить масштаб этих разработок. Они идут в две стороны. Первая сторона – это улучшение качества существующего поиска, увеличение покрытия, увеличение скорости доступа к этим документам.10 лет назад Яндекс обходил весь российский интернет раз в месяц. При этом российский интернет был на несколько порядков меньше. Сейчас они это делают, как я могу предположить, несколько раз в день со значительно более высокой скоростью. Как я понимаю, эта разработка – дополнительный шаг в эту сторону. С точки зрения конечного потребителя, вряд ли Вы увидите разницу, только если будете искать документ, который прямо сейчас добавлен. Это сделано, наверное, для социальных сред, где скорость изменения информации высока. Опять же это мое предположение.

М. Спиридонов: Скорее всего, это внутренние работы по косметике. Ясное дело, что революцией для обычного пользователя это не станет. Для многих это даже не будет заметно. Ладно, поговорим теперь об игроках социальных сетей.

Новость

М. Спиридонов: Я думаю, что для Озона это очень перспективное направление, учитывая количество пользователей ВКонтакте, не находите?

П. Черкашин: Да. На самом деле, я удивлялся до последнего момента, почему идеи социальных покупок так слабо развиты в России. Это очень активная сфера для стартапов и для крупных порталов. Нет ничего удивительного в том, что они это сделали. Странно, что ограничились Озоном. Я думаю, что Озон сможет обеспечить достаточно широкие диапазоны. Для Озона это возможность посмотреть, что люди хотят покупать и, таким образом, расширять диапазон предлагаемых товаров.

М. Спиридонов: Для Озона это возможность заметно увеличить оборот, как я полагаю, учитывая количество трафика, который сейчас польется на них. Был вопрос на тему этой новости от нашего слушателя Артема Росновского. Я его не зачитал раньше специально для того, чтобы приберечь для этой новости. Вопрос: «Не кажется ли Вам, Павел, что Вконтакте снова пошел своим любимым путем – дословным копированием чужих проектов, содрав «свои желания» с уже существующего сервиса msn «мои желания» с той лишь разницей, что Вконтакте работает с одним магазином, а msn с сотней продавцов? Как Вы оцениваете перспективы оригинала и копии?» Кстати говоря, у вас эффективно работает это сервис?

П. Черкашин: Он совсем недавно был запущен. Он потихоньку раскручивается. Я не берусь обсуждать, насколько он эффективен. Мы не совсем социальная сеть. Нам в этом плане сложнее выйти на конкретные предпочтения конкретных людей. Я думаю, что если бы люди, работающие над Вконтакте, обладали хоть каким-нибудь запасом творчества и фантазии, то у них бы хорошо мог получиться этот сервис. Он и так может получиться, просто за счет огромной базы людей и за счет Озона, как мощного партнера. В любом случае, я оцениваю перспективы этого рынка очень большими. У этого проекта тоже, наверное, имеется потенциал.

М. Спиридонов: Хорошо. Напоследок новость об одной из покупок на рынке.

Новость

М. Спиридонов: Вы знакомы с ресурсом «Компромат.ру»?

П. Черкашин: Я там был пару раз, я не могу назвать себя активным читателем.

М. Спиридонов: Я тоже. Меня удивила сумма, поэтому я и отметил новость.

П. Черкашин: А дата сделки Вас не удивила? Мне кажется, сам факт, что новость ноября 2009 года появляется в июле 2010 года говорит о том, что или это не новость, или что кто-то пытается привлечь к себе внимание.

М. Спиридонов: Странно, что об этом пишут «Ведомости». Это не «желтая» газета в целом. Сумма сделки велика, и я не смог понять, откуда они взяли эту сумму, может, потому что я не нахожусь в том поле, которое должно обеспечить понимание этой суммы. А Вы?

П. Черкашин: Я тоже. Я не верю в это.

М. Спиридонов: 7 миллионов для российского рынка – это много.

П. Черкашин: В нашей стране раз в 4 года происходят чудеса. Накануне этих чудес происходят странные события в медийной сфере. Медийные компании меняют своих собственников. Можно предположить, что единственная сфера, в которой такой ресурс имеет большой потенциал – политика. Насколько я понимаю, там компромат, в первую очередь, политический. При этом они не публикуют какую-то эксклюзивную информацию, они только перепечатывают материалы из других источников и сортируют вокруг конкретных личностей, организаций и структур. Он возникает очень часто как источник информации, если речь идет о каких-то политических коррупционных скандалах. Можно предположить, что он интересен именно в ключе ожидания выборов или каких-то других политических событий. Все равно цена мне кажется немного не адекватной. С другой стороны, вполне возможно, что мы с Вами не относимся к категории их читателей. Надо просто посмотреть, какая у них посещаемость. Ресурс с устойчивой посещаемостью в 5-10 миллионов человек в месяц будет стоить таких денег вне зависимости от того, какой контент там размещен.

М. Спиридонов: Я посмотрел посещаемость. Аудитория порядка 800-900 тысяч человек в месяц. Причем это совокупная аудитория. Многие из людей заходят повторно. Уникальных предположительно полмиллиона.

П. Черкашин: Это несерьезно. Как бизнес, это не может существовать при такой аудитории.

М. Спиридонов: Это инструмент влияния, казавшийся кому-то нужным. Думаю, что на этом мы закончим обсуждение новостей. Надо прощаться. Спасибо, что нашли время поговорить в этот утренний субботний час. Если есть что добавить в финале от своего лица, как бизнес-ангела или от имени компании Microsoft, которую Вы так же представляете, пожалуйста.

П. Черкашин: В заключении хочу сказать, что мне очень приятно было пообщаться. Мне кажется, что мы сейчас находимся на очередной волне всплеска интереса к инновационной отрасли. Это очень важно для молодежи, которая сейчас определяется с точки зрения своего будущего развития. Это важно для страны, потому что это действительно одна из немногих возможностей быстро создать большую добавленную стоимость для экономики. В общем, хочется, чтобы это дальше продолжало развиваться. Со своей стороны буду всячески этому способствовать. Если у кого-то есть желание со мной связаться, меня можно найти практически в любой социальной сети, кроме Вконтакте. Меня можно легко достать на моем сайте. Обращайтесь, звоните, я всегда отвечу.

М. Спиридонов: Microsoft не возражает против того, что Вы продолжаете свою самостоятельную деятельность бизнес-ангела?

П. Черкашин: Да. Я декларирую в каждой компании, в которой у меня есть доля, даже если я не участвую в ее операционном управлении, что я не имею права участвовать в переговорах, которые возникают между Microsoft и этой компанией. В остальном, компания предпринимательская. В Штатах существует внутренний венчурный фонд для сотрудников. Компания активно поддерживает предпринимательские инициативы своих сотрудников, если они не противоречат корпоративной политике, этике и здравому смыслу.

М. Спиридонов: Хорошо. Я Вас понял. Вы, друзья, слушали эксперт-шоу «Рунетология». Сегодня у нас в гостях был бизнес-ангел, генеральный директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам компании Microsoft, Павел Черкашин. Редакция выпуска: Александр Рай, Юрий Берингов, Любовь Зайцев, Надежда Гусарова. Вёл программу Максим Спиридонов. Услышимся.