Scrum и Agile в веб-бизнесе

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Сегодня 10 декабря 2010 года. Вы слушаете 77-й выпуск эксперт-шоу "Рунетология". Меня зовут Максим Спиридонов. Как обычно, информационную поддержку программе оказывает деловой сайт Forbes.ru.Спонсор сегодняшнего выпуска — «Фанспейс.ру». «Фанспейс.ру» — это онлайн-коллекция лицензионной музыки. Здесь пользователь всегда может найти свежие и оригинальные плей-листы на свой вкус. Лицензионная музыка доступнее, чем кажется: получить доступ к полумиллионной базе композиций можно по подписке за 200 рублей в месяц. Цена отдельного плей-листа — от 10 рублей. Кроме того, на «Фанспейс.ру» можно бесплатно хранить и слушать собственную музыку. Как мы знаем, это хорошо с моральной точки зрения, сейчас идет активная трансформация сознания. Мы, как передовой отряд Web-разработки можем и должны, как мне кажется, принимать участие в подобных инициативах. И еще одно объявление, прежде чем перейти к беседе. Друзья, в моем блоге Spiridonov.ru стартует конкурс для блогеров: «Ответь Спиридонову — выиграй MacBook!». К участию в конкурсе приглашаются все желающие, кому есть, что сказать на тему веб-разработок, онлайн-бизнеса и работы в Сети. Победители получат ценные призы, даже перечисление которых мне доставляет удовольствие: MacbookPro от компании «Мегаплан», AppleiPhone 4 от магазина желаний Wishop.ru, AppleiPad от Amiro.CMS, смартфон SamsungGalaxy S от сайта бронирования авиабилетов Aviasales.ru и смартфон HTC Desire от сервиса Купонатор.ру. Узнать подробнее о правилах конкурса вы можете в моем блоге по адресу Spiridonov.ru. Если вы блогер– то вам туда. В последних выпусках «Рунетологии» мы часто с усердием закапывались в бизнес-составляющие, говорили о деньгах, управлении процессами, бизнесе. Сегодняшняя тема, с одной стороны, лежит в стороне от привычных вопросов, освещаемых программой. С другой стороны – прямо на них завязана. Итак, сегодня мы беседуем о новационных гибких способах программирования и веб-разработки, и сегодня наш гость – тренер по Agile и Scrum Асхат Уразбаев. Приветствую!

А.УРАЗБАЕВ: Привет!

М.СПИРИДОНОВ: Асхат, в тренингах, которые ты проводишь, чего ты стремишься добиться от тренируемых? Что ты внедряешь в тренинги?

А.УРАЗБАЕВ: Это зависит от того, чего Вы хотите добиться от Agile и Scrum, потому что они решают разные проблемы. Для меня же самое главное – сделать команду разработчиков более эффективной, чтобы они могли решать задачи, совершенствоваться.

М.СПИРИДОНОВ: То есть, Agile и Scrum не про технологии, а про управление и бизнес?

А.УРАЗБАЕВ: Да. Технологии – способ, а работу делают люди. Эффективная команда делает работу лучше.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас скажу о том, что «Рунетология» выходит в альянсе с союзом интернет-деятелей «ЕЖЕ».Теперь досье эксперта и продолжим разговор.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Слова «Эджайл» и «Скрам» последние год-полтора часто звучат, но, как мне кажется, среди многих менеджеров нет понимания того, что эти слова значат. Ты согласен?

А.УРАЗБАЕВ: Да, я согласен. Есть узкая тусовка людей, которая применяет эти слова.

М.СПИРИДОНОВ: Асхат, есть ли статистика по тому, как изменяется продуктивность при внедрении в команду Эджайла и Скрама и подобных методов гибкой разработки, которые ты тренируешь?

А.УРАЗБАЕВ: Ребята, с которыми мы работали, пытались посмотреть, что получается. По их словам, производительность увеличивается в 2-3 раза. Производительность увеличивается, а сроки уменьшаются.

М.СПИРИДОНОВ: То, что делалось месяцы, делается за 10 дней?

А.УРАЗБАЕВ: Да, но это субъективный параметр, потому что никто не меряет веб-разработку сроками. Когда нас спрашивают «Как увеличивается производительность?», мы спрашиваем: «А в чем вы ее сейчас меряете?». Они говорят, что ни в чем. Производительность ни в чем не меряется, получается, что ее не с чем сравнивать. Субъективно кажется, что она увеличивается в 2-3 раза. Это зависит от степени бардака, который царил раньше. Если всё было совсем плохо, то увеличение будет большим.

М.СПИРИДОНОВ: По твоим наблюдениям степень бардака насколько велика в тех проектах, в которые ты приходишь?

А.УРАЗБАЕВ: Это зависит от конкретного проекта.

М.СПИРИДОНОВ: Средняя температура по больнице?

А.УРАЗБАЕВ: В чем измерить бардак?

М.СПИРИДОНОВ: Просто нарисуй картину. Я могу представить, что происходит в моих проектах. Расскажи то, как в среднем идут события в проектах, в которые ты приходишь? Что меняется и как меняется после твоего прихода?

А.УРАЗБАЕВ: У нас молодая индустрия. Компании не успевают наработать общие практики. Условно говоря, компании 3 года. Ее нельзя сравнивать с компаниями, которые работают 40 лет. Чем моложе компания, тем выше степень бардака. На первом этапе это позитивный бардак, который приносит пользу. По мере того, как компания растет (доходит до 30 разработчиков), важна эффективность взаимодействия внутри коллектива, иначе возникают проблемы. Чем старше компания, тем больше у нее проектов, тем степень бардака больше мешает жить. Тогда компания и начинает задумываться, что с этим можно сделать. Эджайл и Скрам – один из способов что-то изменить и, как мне кажется, самый эффективный способ.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Поскольку мы с тобой за эфиром договорились о том, что наша программа будет просветительской, мы подготовили короткие справки по Эджайлу и Скраму, как по двум базовым понятиям. Сначала по одной справке ты дашь комментарий, потом по другой, потому что нет классических определений этих понятий. Хорошо?

А.УРАЗБАЕВ: Да, конечно.

Справка

М.СПИРИДОНОВ: Насколько верно понятие?

А.УРАЗБАЕВ: Всё верно, но меня смутили слова о меньшей формализации. Представь типичный Рунетовский проект. Какова там степень формализации?

М.СПИРИДОНОВ: Наверное, невысокая.

А.УРАЗБАЕВ: Она практически равна 0. Когда ты приходишь и говоришь, что Agile означает уменьшение формализации, они спрашивают: «Нам не придется писать документы?», и ты отвечаешь, что не придется, на что они говорят, что они и так их не пишут.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Если нет документов, то для бизнеса это небезопасно, как мне кажется. Моя группа сделала какой-то продукт, и если нет документов, то для меня это является черным ящиком. Если уйдет ведущий разработчик, то будет непонятно, что делать дальше. Как с этой проблемой справляется Agile?

А.УРАЗБАЕВ: В Agile самоорганизующаяся и самоуправляемая команда, нет сильной зависимости от ключевых разработчиков, то есть, нет человека, который раздает задания, все люди знают проект.

М.СПИРИДОНОВ: Если останется один человек, то он владеет всей информацией?

А.УРАЗБАЕВ: Всей – нет, потому что проект большой, но важную информацию он знает. В хорошем Agile-проекте все примерно одинаково владеют информацией – это называется «местным владением кодом», то есть кодом владеют все.

М.СПИРИДОНОВ: Это не усложняет процесс?

А.УРАЗБАЕВ: Нет, это его облегчает, потому что это снимает риски, связанные с уходом ключевых разработчиков. Это также удешевляет процесс. Например, у тебя есть план итераций на одну неделю. У тебя есть один человек, который знает один конкретный кусок кода, например, он разбирается в какой-то функциональности. Кроме него, никто не может заниматься этой частью. Представь себе, что конкретно он не может работать в этой итерации, а ты предполагаешь, что он будет заниматься разработкой этой функциональности. Что ты будешь делать в такой ситуации? Или, например, 3 разработчика не взяли 3 фича. Каждый может взять в разработку одну фичу и заниматься ей в течение недели. Затем заканчивается итерация, которая, как ты знаешь, заканчивается неожиданно, и получается, что ни одна фича не сделана. В Эджайле и Скраме мы стараемся взять одну фичу всей командой из трех человек, доделать ее, протестировать, а потом взяться за следующую. Совместное владение кодом позволяет нам так работать. В итоге стабильность результата итерации выше. Вероятность того, что ты сделаешь основные фичи до конца, выше.

М.СПИРИДОНОВ: Переведя на совсем простой язык, получается, что в стандартном варианте разработки каждый разработчик занимается своими кусками кода, в итоге, они не укладываются в заданные сроки, и эти куски не сопрягаются или работают не в полной мере. В Эджайле все люди работают над одним куском и, пока они его не доделают, они не успокоятся, так?

А.УРАЗБАЕВ: Да, только это происходит в рамках итерации.

М.СПИРИДОНОВ: Расшифруй. Я сам далеко не ушел за термины и общее представление. Я, как предприниматель, пока не вижу практической пользы.

А.УРАЗБАЕВ: Скажи, а в чем заключается польза?

М.СПИРИДОНОВ: Объясни мне, что такое итерация и зачем она нужна?

А.УРАЗБАЕВ: Максим, какова основная проблема в разработке программного обеспечения, если посмотреть на твою команду сверху?

М.СПИРИДОНОВ: Например, если говорить про Freshforex.ru с большой командой, проблема заключается в сроках и стабильности работы функций. Во-первых, не хватает рук. Там работает 5 разработчиков, но их не хватает. Поставленные сроки не выполняются, я не знаю, по какой причине.

А.УРАЗБАЕВ: Ты не знаешь, почему сроки не выполняются? Они обещают какие-то сроки и их не выполняют?

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, сроки неверно оцениваются руководством отдела.

А.УРАЗБАЕВ: Почему неверно? Неужели сложно правильно их оценивать?

М.СПИРИДОНОВ: Сложно сказать.

А.УРАЗБАЕВ: Если бы ты их спросил об этом, они бы сказали: «Время от времени происходят изменения, и что-то необходимо переделывать».

М.СПИРИДОНОВ: Да, что-то похожее звучит.

А.УРАЗБАЕВ: Как мы будем решать эту проблему? Ситуация, наверное, такая: сидят 5 разработчиков, у каждого есть своя грядка, которую он пропалывает, приходят изменения на грядку какого-то одного разработчика, и ему нужно внедрять эти изменения. В это время сидит Оля, у которой есть свободное время. Во-первых, она стажер, и ей не дали большого задания. Во-вторых, особых изменений у нее нет. Петя же, которому пришли изменения, перегружен: он уже делает 2 задачи в параллели. Он практически выполнил одну задачу, и в это время прибегает Вася и дает ему еще одну задачу. Теперь Петя делает 3 задачи.

М.СПИРИДОНОВ: Что делать Пете?

А.УРАЗБАЕВ: Ему не дают ничего закончить. Чем дальше, тем больше у него задач, и закончить он их не может. Давай попробуем зафиксировать объем работ на какой-то период времени. Например, на неделю мы планируем какой-то объем работ, и мы выполняем его за эту неделю.

М.СПИРИДОНОВ: При этом мы не берем других задач?

А.УРАЗБАЕВ: Есть процедура того, как брать дополнительные задачи, но если говорить грубо, то не стоит брать другие задачи, они откладываются на следующую итерацию.

М.СПИРИДОНОВ: Это сложно, потому что бывает, что нужно что-то аварийно поправить или внедрить.

А.УРАЗБАЕВ: Это допускается, для этого есть определенные правила, просто о них долго говорить, можно позже их обсудить.

М.СПИРИДОНОВ: Ок.

А.УРАЗБАЕВ: Если не считать форс-мажорные обстоятельства, а учитывать регулярный девелопмент, то мы не берем дополнительных задач. В одну итерацию можно вместить 5 фичей и доделать их до конца.

М.СПИРИДОНОВ: Итерация – это неделя?

А.УРАЗБАЕВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: А почему неделя? Можно брать 2 или 3 дня?

А.УРАЗБАЕВ: Это зависит от конкретной ситуации. Как правило, итерация – это срок от недели до месяца.

М.СПИРИДОНОВ: Кто определяет размер итерации в каждом конкретном случае?

А.УРАЗБАЕВ: Команда, заказчик, менеджер, руководство или совместное определение.

М.СПИРИДОНОВ: В зависимости от реалий проекта?

А.УРАЗБАЕВ: Да, конечно. Нужно подобрать длину итерации, которая будет удобна.

М.СПИРИДОНОВ: Я думаю, что сейчас уместно будет вставить расшифровку термина, который фигурирует в наших разговорах – Скрам.

Справка

М.СПИРИДОНОВ: Верно?

А.УРАЗБАЕВ: Супер! Мне очень понравилось, это хорошее определение.

М.СПИРИДОНОВ: Наши редакторы – молодцы. Расскажи смысл простыми словами.

А.УРАЗБАЕВ: У тебя кросс-функциональная команда.

М.СПИРИДОНОВ: У меня команда, в которой все знают код продукта. Под чьим руководством они выполняют работу?

А.УРАЗБАЕВ: Под руководством владельца продукта.

М.СПИРИДОНОВ: Project-менеджера?

А.УРАЗБАЕВ: Давай возьмем конкретный пример. Например, у тебя стартап, и у тебя есть Project-менеджер, который отвечает за то, чтобы этот стартап был успешным с точки зрения бизнеса, правильно?

М.СПИРИДОНОВ: С точки зрения разработки.

А.УРАЗБАЕВ: У него есть определенный набор задач, которые, как правило, сформулированы на уровне бизнеса, то есть это бизнес-требования, а не технические требования. Это конкретные формы и отчеты, на которые можно посмотреть и сделать выводы. Список такой функциональности называется бэклогом, списком фичей, списком требований. Product-owner занимается его координацией, он отвечает за приоритеты. В итерацию мы стараемся брать самые приоритетные фичи и заниматься разработкой этих фичей, которые в Скраме называются спринтами.

М.СПИРИДОНОВ: Agile и Scrum – разные вещи?

А.УРАЗБАЕВ: Agile – это более широкое понятие, нежели Scrum. В Agile входит Scrum, экстремальное программирование и Lean. Scrum обладает меньшим набором практик. Вернемся к примеру. У тебя есть бэклог, Product-owner, команда и есть специальный человек – скрам-мастер, который следит за тем, чтобы люди соблюдали правила, чтобы мы ежедневно собирались на летучки, которые называются «DailyScrumMeeting» (люди собираются на 15 минут, чтобы обсудить план на день).

М.СПИРИДОНОВ: Этот модератор – это не Project-менеджер?

А.УРАЗБАЕВ: Как правило, нет. Он не является менеджером, он не раздает задания, потому что команда сама берет задания, иначе получается, что есть человек, который за всё отвечает, и это его личная головная боль, а мы этого хотим избежать. Скрам-мастер – член команды, его задача заключается в том, чтобы команда соблюдала принятые решения.

М.СПИРИДОНОВ: Есть список задач, менеджер, модератор. Что происходит сначала?

А.УРАЗБАЕВ: Ты представляешь, как работает автомат? Рожок подал, нажимаешь кнопку, патрон подается в патронник, он выстреливает, и пуля вылетает, потом выдается следующий. Также из бэклога фичи передаются в команду. Команда составляет детальный план работы на короткий промежуток времени, то есть длительность задач, на которые разбивается процесс, составляет несколько часов. В течение одной итерации ребята работают по этому плану. Благодаря тому, что план детальный, подробный и продуманный, в процессе работы возникает меньше проблем.

М.СПИРИДОНОВ: Не входит это в противоречие с тем, что подробный план – это та самая формализация, которой хочется избежать?

А.УРАЗБАЕВ: Входит в противоречие со справкой, которая была прочитана. Для типичного западного проекта это означает понижение уровня формализации, для типичного российского веб-проекта – это повышение уровня формализации, так как появляются планы и итерации, приходится вести бэклог.

М.СПИРИДОНОВ: Это связано со спецификой российского программирования, в котором вообще не принято документировать?

А.УРАЗБАЕВ: Да. У тебя есть небольшой план, по которому ты ежедневно работаешь и который помогает тебе управлять проектом. Команда в течение итерации по этому плану работает, и этот план нужен ей, а не менеджеру. В течение итерации команда ежедневно встречается на DailyScrumMeeting. В конце итерации результат показывается заказчику, и обговаривается, какие фичи сделаны, какие не сделаны, и что нужно переделать. В твоем примере это выглядело бы следующим образом. Был бы бэклог, прибежал бы Вася или Петя и сказал бы, что надо еще что-то сделать, был бы Product-owner, который добавил бы еще один пункт и вставил бы это в план следующей итерации. На общие сроки это повлияло бы, но была бы прозрачность, было бы понятно, что сделано, а что нет. Фичи бы делались, то есть фичи были бы доделаны до конца, а потом разработчики брались бы за следующие. Это не откладывало бы сроки текущих фичей.

М.СПИРИДОНОВ: Плюс-минус нечто подобное у нас и происходит. Может, действительно сильна загрузка. По твоим наблюдениям, проблема перегрузки Пети насколько распространена в русских проектах?

А.УРАЗБАЕВ: В 90 процентах это так.

М.СПИРИДОНОВ: Реальная проблема у 90% компаний заключается в том, что задачи не могут завершиться, потому что появляются новые?

А.УРАЗБАЕВ: Есть этап в развитии компании, когда всё вкусное и всего хочется. Пришел Microsoft и предлагает партнерку. Вы радуетесь и делаете партнерку, потом приходит кто-то и предлагает делать проект по страхованию, вы опять соглашаетесь. Приходят разные люди и предлагают сотрудничество – это определенный этап развития успешной компании, на этом этапе сильно перегружаются разработчики. К чему это приводит? Несмотря на то, что работы всё больше и больше, конечным заказчикам предоставляется всё меньше и меньше, потому что Петя занимается большим количеством проектов и не может ни один из них доделать до конца. Например, проект по страхованию можно делать месяц, его же можно делать и год, если нас постоянно будут нагружать какими-то дополнительными проектами. В итоге, денег мы заработаем меньше. Нужно доделать проект по страхованию и только потом браться за другой проект. При прочих равных условиях мы, как минимум, за те же сроки сделаем все 10 проектов. В случае параллельной работы мы сделаем их через год. Если мы вначале доделываем проект по страхованию, мы начинаем зарабатывать на нем деньги и только потом приступаем к следующему проекту.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Мы сейчас обсуждали неологизмы и несколько непривычные для русских разработчиков методики, в частности документирование. Не ставит ли непреодолимых проблем менталитет?

А.УРАЗБАЕВ: Хороший вопрос. Это зависит от культуры внутри организации. Вопрос в том, чувствует ли команда ценность в формализации. Если люди чувствуют ценность, то они с удовольствием принимают новые методики. Например, Петя перегружен, и ему говорят, что работа будет организована по-другому: у тебя будет проект на определенное количество времени, ты сделаешь эту работу, она сдается заказчику, и только потом ты приступаешь к новой работе. То есть, он не занимается одновременно десятью проектами, он занимается одним проектом, но ему придется приходить на DailyScrumMeeting и демонстрировать результаты. Людям обычно это нравится. По моему опыту, команды web-разработки хорошо принимают Скрам, они чувствуют, что это защищает их от некоторого произвола со стороны менеджмента.

М.СПИРИДОНОВ: То есть, методика должна придавать энтузиазма?

А.УРАЗБАЕВ: Да, обычно так и происходит.

М.СПИРИДОНОВ: Возможно, именно из-за этого такое большое количество непереводимых терминов используется, потому что молодежи приятно щеголять модными словечками. Это дополнительная демонстрация полутайного знания.

А.УРАЗБАЕВ: Так оно и есть, но и перевести их довольно тяжело.

М.СПИРИДОНОВ: В целом, молодые программисты принимают эти методики легко, без особых проблем с точки зрения менталитета?

А.УРАЗБАЕВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Давай поговорим о твоем опыте: сколько компаний ты перевел на рельсы подобной работы? Как это происходит?

А.УРАЗБАЕВ: Несколько десятков компаний с разной степенью вовлечения. Чаще всего это коучинг: мы берем компанию, составляем бэклог, то есть список требований, потом планируем релиз, то есть решаем, когда мы закончим запланированные действия, потом планируем итерацию, затем ее закрываем. Закрытие – демонстрация результатов и ретроспектива по итогам, то есть мы решаем, как улучшить процесс. В течение какого-то количества итераций мы работаем совместно. Мы с Никитой приходим на DailyScrumMeeting, наша задача заключается в помощи команде приобрести самосознание. Ребята сначала представляют собой группу людей, постепенно они начинают задумываться о целях проекта.

М.СПИРИДОНОВ: Они становятся командой?

А.УРАЗБАЕВ: Да, становятся настоящей командой, людьми, которые хотят повысить собственную производительность.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько по времени это занимает? Насколько сложно переучивать программиста? Как ты говоришь, 90% работают неорганизованно.

А.УРАЗБАЕВ: Несколько месяцев. 4 итерации, как минимум, нужно вместе пройти. Стать крутой командой можно за полгода-год в зависимости от ситуации. Есть компании, с которыми мы работаем по 3 года.

М.СПИРИДОНОВ: Программирование – это довольно интровертная профессия, а здесь происходит обратное обращение к совместной работе, что позитивно влияет на команду.

А.УРАЗБАЕВ: Да. Если бы ребята были экстравертами, любили общаться, тусить и генерить вместе идеи, то некоторые практики Скрама, может, были бы и не нужны (например, DailyScrumMeeting). Это дополнение для того, чтобы люди преодолели свою интровертность, нацеленность на написание кода и больше думали о том, как эффективно друг с другом взаимодействовать. Проекты проваливаются не потому, что люди плохо пишут код, а потому что не коммуницируют друг с другом.

М.СПИРИДОНОВ: Ты сказал, что скрам-мастер – это модератор, а не руководитель проекта. Каким образом у него строится взаимодействие с Project-менеджером, который является начальником? Как ему не уйти в управление? Расскажи более подробно о взаимодействии и функциях.

А.УРАЗБАЕВ: Скрам-мастер отвечает за Скрам. В разных организациях взаимодействие выглядит по-разному. Дать общие рекомендации можно, и я постараюсь это сделать. Я просто хочу предупредить: если у вас что-то происходит по-другому, это не значит, что у вас неправильно. Классический менеджер отвечает за бэклог, классический скрам-мастер отвечает за то, чтобы скрам был успешным. Он отвечает за то, чтобы были артефакты, планирование итераций, чтобы были демонстрации, ретроспективы, чтобы решения, принятые командой, были воплощены в жизнь. Зачастую команда договаривается, расходится, и ничего не меняется – такого быть не должно. Команда должна соблюдать правила, за это и отвечает скрам-мастер. В реальности бывает по-разному. Бывает так, что product-owner отвечает за бэклог и помогает скраму, то есть берет на себя часть его обязанностей. Бывает и наоборот: скрам-мастер берет на себя часть работы product-ownerа.

М.СПИРИДОНОВ: Асхат, а объединить эти роли невозможно?

А.УРАЗБАЕВ: Возможно, но есть определенные риски.

М.СПИРИДОНОВ: В моем преставлении все эти функции можно возложить на руководителя отдела разработки, project-менеджера, он будет отвечать за конечное качество, будет планировать бэклог, будет отвечать за организационную составляющую. По твоим словам получается, что скрам-мастер просто обеспечивает организационную составляющую.

А.УРАЗБАЕВ: Предположим, product-owner и скрам-мастер – это одно лицо. Обычно скрам-мастер задает следующие вопросы: что ты делал вчера, что ты будешь делать сегодня, какие у тебя проблемы. Зачем это нужно? Для того чтобы все понимали, что происходит. Если один из членов команды говорит, что он закончил задачу №34 и переходит к задаче №35, это не очень хороший ответ, потому что он не рассказал о том, что он конкретно сделал, что изменилось в коде, что произошло с продуктом. Если приходит менеджер проекта или product-owner и проводит скрам, то, как правило, он приходит за статусом, точнее, люди ждут, что он приходит за статусом. Они автоматически будут говорить, что они сделали, что будут делать, они скажут, что проблем нет. Это не DailyScrum. Получается, что product-owner – менеджер, а скрам-мастер – равноправный член команды. Как только это начинает делать один человек, начинаются проблемы. Если идеи предлагает product-owner, то это является давлением на команду.Product-owner – менеджер, который предлагает решения, которые плюс-минус обязательны для выполнения. Довольно трудно в одном человеке совмещать функции этих двух людей. Возникает проблема лидерства. Product-owner – лидер, человек, который ведет людей за собой, человек, как правило, с большим Эго, человек, который вырвался в лидеры благодаря тому, что он не боялся брать на себя ответственность, вел людей за собой.

М.СПИРИДОНОВ: В небольших коллективах это необязательно, в них бывают и спокойные лидеры, мы же говорим не о лидерстве корпорации.

А.УРАЗБАЕВ: Скрам-мастер – человек с маленьким Эго. Его задача – не вылезти вперед, его задача заключается в том, чтобы сделать команду более эффективной.

М.СПИРИДОНОВ: Смысл понятен. Каждый решит для себя, как лучше: объединить или разделить эти функции. То, что можно объединить функции, очевидно, но Асхат говорит, что лучше разделять их. Эджайл используется только в очной работе, или в дистанционной работе его возможно использовать?

А.УРАЗБАЕВ: Мы делаем это в удаленных компаниях. Всё больше и больше команд предпочитают заниматься этим удаленно. Современные средства позволяют это делать (Скайп, видеоконференции).

М.СПИРИДОНОВ: Можно ли привести конкретные примеры, как Эджайл и Скрам экономят деньги или время?

А.УРАЗБАЕВ: Да, конечно. С чем будем сравнивать? Waterfall или российский бардак?

М.СПИРИДОНОВ: На твое усмотрение.

А.УРАЗБАЕВ: Мы рассматривали типичный бардак, теперь рассмотрим Waterfall. Когда ты разговариваешь с заказчиком, он генерит набор фантазий – того, чего он хочет получить, но это не то, что ему нужно, а то, чего он хочет в конкретный момент времени. Мы можем свести это в список и получим сбор требований. Допустим, через 4 месяца мы сделали сайт и идем показывать его заказчику, у него происходит шок, потому что в случае классического waterfall он первый раз видит продукт. То, что он видел раньше – это прототипы. Его мнение абсолютно поменялось за это время, и сайт выглядит не так, каким он себе его представлял.

М.СПИРИДОНОВ: И звучат слова «Это совершенно не то, что я заказывал».

А.УРАЗБАЕВ: Да. Вы поднимаете документы, показываете, что вам говорили, а заказчик говорит, что он не то имел в виду. В Эджайле и Скраме мы бы собрали требования, у нас бы был бэклог, мы бы начали работать, показали бы результат в конце первой итерации, и тут бы заказчик понял, что это не то, чего он ждет от сайта.

М.СПИРИДОНОВ: Тут мы затрагиваем момент тесной связи с заказчиком.

А.УРАЗБАЕВ: Да. Мы показываем сайт заказчику, он говорит, что это не то, что ему нужно, концепция меняется. Мы провалились, но провалились, потеряв неделю, а не 3 месяца. По опыту происходит так: из бэклога (около 100 фичей) примерно 60 фичей мы делаем, 40 фичей мы выбрасываем и 40 фичей добавляем. В итоге, мы не только добавляем функционал, но и выбрасываем ненужные части.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, посчитать деньги буквально невозможно. Возможно, это 100% бюджета: вы сделали то, а могли сделать на 100% не то.

А.УРАЗБАЕВ: Да. Давай рассмотрим 2 сценария. Первый: в Waterfall мы бы потратили 1 месяц на сбор требований, 4 месяца на разработку, получили бы результат, показали бы его заказчику и потратили бы 2 месяца на то, чтобы что-то добавить, причем большинство ненужного функционала осталось бы. Второй вариант: скрам. Время на сбор требований можно сильно сократить, потому что в Скраме требования собираются по ходу проекта. Вначале собираются верхнеуровневые требования, а детали собираются позже. За 1-2 недели можно собрать требования, 4 месяца мы бы разрабатывали сайт, но результат был бы готов. Мы бы его отдали заказчику, и он бы принял его. При этом результат не содержал бы лишних фичей, но имеющиеся фичи имели бы большую ценность для заказчика. Я сейчас не говорю о рисках, связанных со сменой концепции.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Имеет ли смысл внедрять подобные методы в организации не из It-сегмента?

А.УРАЗБАЕВ: Мы делали похожие вещи с командами из сферы IT-поддержки. Похожие вещи мы делали в команде маркетологов. Есть команда из 3-4 человек, которая занимается организацией event-ов, создает документы, презентации, ездит на презентации к заказчику. Это тоже командная работа с высокой степенью взаимозаменяемости. Многие из этих практик позволяют им более эффективно взаимодействовать.

М.СПИРИДОНОВ: Я правильно понимаю, что Эджайл больше для веба?

А.УРАЗБАЕВ: Нет, это не так. Эджайл в вебе более распространен потому, что веб изначально заточен на деливери раз в неделю. У тебя сайт, на него входят пользователи, если у тебя фичи создаются раз в неделю или две недели, то образуется движуха, это привлекает внимание к сайту, и больше людей начинает этим сайтом пользоваться.

М.СПИРИДОНОВ: Уверен ли ты в том, что Скрам хорош для проектов средней величины, потому что в малых проектах овчинка не стоит выделки, а в больших сложно организовать такую систему?

А.УРАЗБАЕВ: Да. Мы научились масштабировать проекты на большие проекты (50 человек и более), но там всегда есть трудности. Наверное, это окупается, но это сложно сделать.

М.СПИРИДОНОВ: То есть, норма – это команда в 5-10 человек?

А.УРАЗБАЕВ: Да. Если один человек занимается одним проектом, то какой там DailyScrum? Не будет же он сам с собой общаться ежедневно.

М.СПИРИДОНОВ: Насколько сейчас, как тебе кажется, распространены методы Эджайл? Сколько компаний стали этим заниматься с твоей подачи в Москве, России? Скажи, какой процент эффективно использует эту методику?

А.УРАЗБАЕВ: Процент я не могу назвать, но в Вебе это большой процент – чуть меньше 50%, если брать типичные проекты. Мне нравится, что в Эджайл приходят лидеры – компании, которые находятся на слуху.

М.СПИРИДОНОВ: Крупные компании дробят коллективы на небольшие команды?

А.УРАЗБАЕВ: В Вебе, как правило, даже крупные проекты создаются относительно небольшими командами. Лидеры и стали лидерами, потому что обращали внимание на проблемы и находили способы их решения.

М.СПИРИДОНОВ: Можешь назвать какие-то конкретные удачные проекты из тех, что на слуху, которые делались и делаются с использованием Эджайла?

А.УРАЗБАЕВ: Например, Мегаплан, Мой круг. Auto.ru сейчас использует Скрам.

М.СПИРИДОНОВ: Конференции на этом сайте довольно старые, но они используют такую инновационную технологию. Хорошо. Прежде чем перейти к вопросам слушателей, которые были собраны в моем блоге и на нашей странице в Facebook, короткий блиц. Я прошу тебя отвечать на вопросы максимально коротко. Они не все касаются профессии, некоторые из них личные. Как стать уникальным специалистом?

А.УРАЗБАЕВ: Надо не терять любопытства.

М.СПИРИДОНОВ: Какой был самый важный тренинг в твоей профессиональной жизни?

А.УРАЗБАЕВ: Наверное, сертификат на скрам-мастера.

М.СПИРИДОНОВ: Где ты его проходил?

А.УРАЗБАЕВ: В Нью-Йорке в 2006 году.

М.СПИРИДОНОВ: Какие услуги ScrumTrek оказывает российским компаниям чаще: реанимация бизнес-процессов или профилактика?

А.УРАЗБАЕВ: Реанимация.

М.СПИРИДОНОВ: Применяешь ли ты гибкие методологии в обычной жизни? И как, например?

А.УРАЗБАЕВ: Принципы применяю, а практики нет. Открытость, общение и так далее, но DailyScrum возле холодильника мы не проводим, хотя я о таких вещах слышал. Один мой знакомый Денис рассказывал, что он собирает своих детей возле холодильника и ставит перед ними задачи, и они выбирают, кто займется мытьем посуды, кто вынесет мусор и так далее. Это очень полезная практика, потому что они сами выбирают задачи и сами дают обязательства того, что они их выполнят, и это намного полезнее, чем типичная картина, когда мама или папа заставляют ребенка что-то сделать.

М.СПИРИДОНОВ: Забавно. Сейчас перейдем к вопросам слушателей. Многое из того, что было написано, мы с тобой обговорили, поэтому коснусь только тех вопросов, которые мы с тобой не обсудили. Асхат, скажите какой максимальный срок внедрения Scrum в работу небольшой компании? Назови и минимальный.

А.УРАЗБАЕВ: Максимальный срок не ограничен. Есть такие компании, как Microsoft или Лаборатория Касперского, у которых много команд. Процесс начинается с одной команды, а потом масштабируется. Минимальный срок – 3 месяца, наверное.

М.СПИРИДОНОВ: Ярик Дубов спрашивает: «Асхат, в каких компаниях ваше внедрение scrum'а и agile'а можно признать полностью провальным и почему?».

А.УРАЗБАЕВ: Компании я не могу назвать, но я могу рассказать об обобщенных случаях.

М.СПИРИДОНОВ: Давай.

А.УРАЗБАЕВ: Причина – человеческий фактор, в основном. Учим мы примерно одним и тем же вещам с оглядкой на специфику компании. Наша задача заключается в том, чтобы компания могла самостоятельно всё это делать, то есть могла придумывать процессы. Часто бывает политическое недовольство внутри организации, когда кто-то из менеджмента чувствует угрозу для себя в новой методологии, которая в какой-то степени отнимает у него контроль. Бывает так, что мое внедрение было неудачным, то есть я пришел в команду, прочитал короткий тренинг, но это не совсем то, что нужно людям. Я не считаю это провалом, потому что люди всё равно внедряют Эджайл, просто полезность моего тренинга не такая высокая, какой могла бы быть.

М.СПИРИДОНОВ: Вопрос, видимо, завязан на доверии. Если доверие высоко, то и полезность будет высокой.

А.УРАЗБАЕВ: Да. Это зависит от политической ситуации. Провально, когда конечным пользователям заказчика результат не нужен. Например, вы работаете с госкомпаниями. Подавляющее большинство госкомпаний, чего уж там говорить, не заинтересовано в результате, они заинтересованы в распиле, согласен?

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, да. Я с ними не работал никогда.

А.УРАЗБАЕВ: Повезло. Внедрить там Эджайл и Скрам практически невозможно и бессмысленно. Ты начинаешься с ними общаться, предлагаешь им что-то, а им это не нужно, их цель – попилить бабло и разбежаться. Обидеть художника легко, точно также и со Скрамом – развалить его очень просто. Если кому-то из слушателей захочется развалить Скрам, то я вам расскажу, как это сделать. Если вы менеджер, то просто приходите на DailyScrum и назначайте задачи для людей – это быстро развалит самоорганизацию, и ничего хорошего не выйдет.

М.СПИРИДОНОВ: То есть, назначайте сами, а не позволяйте им брать задачи самостоятельно?

А.УРАЗБАЕВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. AndreyBloschetsov спрашивает: «Асхат, сколько стоит нанять Вас в качестве личного тренера?».

А.УРАЗБАЕВ: Есть сайт ScrumTrek.ru, там есть телефон, по которому можно позвонить и договориться.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Sergey спрашивает: «Скажите, как совмещается гибкая методология с относительно короткими итерациями в несколько недель, и финансовое (другое относительно долгосрочное) планирование, которое должно быть больше, чем срок итерации?». Вопрос сформулирован не совсем правильно, я попробую его переформулировать. Если заказчика вовлекаешь в какой-то процесс (разработка сайта, программного продукта), ты ему говоришь, что нужно понять общее, потом разрабатываешь какие-то фичи, ты не можешь его сориентировать в главном – в том, что хочет знать бизнес, управленец, сидящий наверху: сколько денег. Ты не можешь сказать ему про деньги – в этом и заключается проблема, как мне кажется.

А.УРАЗБАЕВ: Максим, а ты можешь? Это непраздный вопрос. Представь, приходит к тебе заказчик, приносит тебе одну бумажку, на которой написаны какие-то измышления, которые человек придумал, пока его дети спали. Он набросал их на бумажку, оформил и тебе выслал. Ты прочитал, видишь, что там есть что-то логичное, но также есть и некоторые противоречия, и он просит тебя назвать срок. Какой срок ты назовешь?

М.СПИРИДОНОВ: Я бы, наверное, назвал общие сроки и общую сумму.

А.УРАЗБАЕВ: Как ты правильно сказал, гендиректор хочет узнать конкретную сумму и конкретные сроки.

М.СПИРИДОНОВ: Я бы назвал ему общую сумму, предложил бы сесть ему за ТЗ, после готовности ТЗ назвал бы конечную цифру в деньгах и сроке.

А.УРАЗБАЕВ: Что поменяется в Эджайле? Ничего? Всё то же самое: к тебе приходит заказчик, дает что-то смутное, ты ему называешь общие сроки, общую сумму, потом начинаешь прорабатывать с ним бэклог. Есть практики долгосрочного планирования, когда каждый элемент бэклога оценивается. Мы знаем производительность команды, мы можем оценить, когда всё будет готово. Если бэклога нет, то оценить этого мы не можем. Если нет информации, ничего сделать нельзя.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Сейчас перейдем к новостям недели.

Новость

М.СПИРИДОНОВ: То, что ICQ переходит под покровительство Mail.ru, дает основание предполагать, что там что-то задвигается, потому что в последнее время, как мне кажется, они сильно теряют как в имидже, так и в пользователях. Эта история похожа на историю с MySpaceи Рамблером. Есть миллионы человек, которые реально пользуются этими сервисами и считают их хорошими, но при этом существует тренд на понижение и потерю, есть опасность уйти в никуда со временем, а ты как на это смотришь?

А.УРАЗБАЕВ: Я согласен. Они потеряли аудиторию, когда их купил AOL, которому этот сервис оказался не нужен, который не хотел его развивать в силу бюрократичности самой AOL. Один из знакомых в Москве, который работал в ICQ, рассказывал ситуацию изнутри. Он сказал, что они чувствовали себя никому не нужными, менеджмент постоянно менялся. Когда у тебя появляется один менеджер, потом другой, потом третий, с соответствующей скоростью меняется и концепция. Они сидели, насколько я помню, в Израиле, а AOL сидит в Америке. Кого отправят в Израиль менеджером? Того, кто провалил какой-то проект. Общей концепции нет, стратегии развития нет, и они теряют свою аудиторию.

М.СПИРИДОНОВ: Как ты думаешь, Mail.ru сможет остановить падение числа пользователей и дать новую жизнь ICQ?

А.УРАЗБАЕВ: У них есть собственный сервис. Мне кажется, что им интересно присоединить к своему сервису эту аудиторию, а не развивать сам сервис, но я не специалист в этой сфере.

М.СПИРИДОНОВ: Не очень понятно, как они соединят ICQ со своим Агентом, потому что это взаимоисключающие продукты.

А.УРАЗБАЕВ: Возможно, они будут существовать параллельно, им просто нужна аудитория для того чтобы расширить свою империю.

М.СПИРИДОНОВ: Любопытно то, как это будет развиваться.

А.УРАЗБАЕВ: Если у тебя много денег, то это интересное приобретение.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Сейчас поговорим о другом мессенджере.

Новость

М.СПИРИДОНОВ: В последнее время всё стремительно уходит в облака.

А.УРАЗБАЕВ: Мне кажется, это естественно. Все говорят «cloud», и мы говорим «cloud». Это разумно, привлечет много денег, они смогут привлечь новых корпоративных заказчиков. Представь, Skype будет работать в браузере, его можно будет как виджет подключать – возможности неограниченны, и это удобно. Есть куча сервисов, связанных с передачей видео и голосовой информации, рынок богат, на него можно будет со временем выйти.

М.СПИРИДОНОВ: Дай Бог им здоровья. Это очень полезная инициатива. Поскольку я сам активно использую Skype, то я с любопытством буду смотреть, что облачного появится в браузере в их исполнении.

А.УРАЗБАЕВ: Это правильное направление.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас поговорим о российских коррупционных реалиях.

Новость

М.СПИРИДОНОВ: Я еще в мае об этом говорил. Говоря о вирусных и социальных видеороликах, мы говорили о том, что инициатива как-то консолидировать силы блоггеров, социально активных людей вокруг чего-то, полезна. Когда каждый человек, имеющий в Твиттере 50 follower-ов или больше или блоггер, имеющий такое же количество читателей, будет свою гражданскую позицию цитированием каких-то фактов высказывать, будет очень здорово. Чиновник накосячил, блоггеры об этом написали. Один написал, другие перепостили. Это станет эффективным инструментом. Также эффективна будет консолидация такого рода информации на сайте. Навальный за последние год-полтора сделал карьеру защитника гражданских прав. Теперь он фактически является однозначным знаменосцем. Логично, что вокруг него формируется группа, и появился такой сайт. Тебе эта тема интересна?

А.УРАЗБАЕВ: Да, мне она интересна, но у меня немного другое отношение ко всему происходящему. С госпроектами складывается печальная ситуация. Представь, что ты госзаказчик, и тебе действительно нужно сделать проект, причем сроки, как всегда, горят. Сколько нужно времени, чтобы организовать нормальный тендер? 6 месяцев.

М.СПИРИДОНОВ: Почему так много?

А.УРАЗБАЕВ: Потому что только на подготовку документации уйдет несколько месяцев, потом его нужно организовать, провести, закрыть. Тебе, помимо всего, нужно еще разработать требования. Требования – это отдельная песня, это очень дорого. Как только ты разработал требования, у тебя нет никаких возможностей повлиять на ситуацию. По написанным тобой требованиям ты будешь принимать работу. Если тебе нужно что-то поменять, то это невозможно сделать. Ты сам ведешь свои проекты, знаешь, что иногда приходят классные, гениальные идеи в голову по ходу проекта, которые можно было бы реализовать прямо сейчас. У госзаказчиков такой возможности нет, даже если они захотят это сделать. Как они делают? Выкручиваются, кто как может. Если тебе действительно нужен проект, то ты начинаешь договариваться с вендором, он тебе его делает, тебе всё нравится, а ты потом придумываешь, как это провести, чтобы получился хороший результат. Ты ищешь вендора, которому ты действительно доверяешь (я сейчас не учитываю коррупционные схемы). Представь, что у тебя есть честный госзаказчик (такие тоже бывают), ты общаешься с ним на рынке, ты ищешь вендора. Ты его находишь, вы делаете с ним классный проект, тебе очень нравятся результаты, теперь тебе нужно заплатить ему деньги – вот тут-то и начинаются самые большие проблемы, потому что тебе нужно придумать, как вендору заплатить деньги за выполненную им работу. Если априори представлять, что все госзаказчики – воры, тогда Навальный абсолютно прав. Но его инициатива закрывает способ относительно честным госчиновникам быстро получить хороший результат. Если эти схемы закроются, будут придумывать другие схемы. Если ты доверяешь вендору, то ты будешь готов заплатить ему деньги, ты будешь искать способ, как это сделать.

М.СПИРИДОНОВ: Я понял тебя. Это действительно сложная история, потому что если проведение госзакупок происходит с нарушением закона, это уже нехорошо, и то, что это делается во благо кому-то – субъективно.

А.УРАЗБАЕВ: Я согласен.

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, нужно законы править, если они не позволяют нормальным чиновникам делать дело, как следует. Напоследок расскажем о том, что случилось у Мейла с Одноклассниками.

Новость

М.СПИРИДОНОВ: Интересный конгломерат получается. Корпорация Mail + активно подтягиваемые к ней Одноклассники, ICQ. Очень надеюсь, что им хватит управленческого таланта всё это дело разрулить. Есть основания полагать, что хватит, потому что до сей поры они прекрасно справлялись с тем, чтобы правильно распоряжаться тем, что есть у них на руках, и красиво это продавать. Согласен?

А.УРАЗБАЕВ: Да, я абсолютно согласен. Мне кажется, что в конечном итоге большая часть сервисов Рунета будет принадлежать Mail.ru Group. Объединение – разумный шаг. Когда ты объединяешь активы, они начинают играть новыми красками в плане денег.

М.СПИРИДОНОВ: Это происходит, если ты умеешь объединять, потому что мы знаем о ситуации с ICQ, когда AOL купил его. Из этого ничего не вышло. Они не смогли разобраться с этим, в итоге, ICQ теряет популярность и пользователей.

А.УРАЗБАЕВ: Мне кажется, нужно успеть вовремя понять, что ты не готов заниматься развитием активов, и в этом случае нужно успеть вовремя их продать. Все придумывают стратегию, потом жизнь начинает вмешиваться, и ты уже не готов отказаться от неправильных решений, думаешь, как посмотрят на это люди.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. На этом будем заканчивать. Спасибо, что нашел время пообщаться. Мне кажется, что получился понятный обзор Эджайла и Скрама.

А.УРАЗБАЕВ: Я хотел всех поблагодарить, прежде всего, тебя, Максим. Спасибо большое, что пригласил меня. Спасибо всем, кто послушает эту программу. Надеюсь, что у вас всё будет хорошо.

М.СПИРИДОНОВ: Вы слушали эксперт-шоу «Рунетология», нашим гостем сегодня был тренер по Agile и Scrum Асхат Уразбаев. Напоследок напомню еще раз, что в моем блоге Spiridonov.ru стартует конкурс для блогеров: «Ответь Спиридонову — выиграй MacBook!». Заходите, узнавайте правила, участвуйте! Редакция выпуска — Любовь Зайцева, Михаил Боде, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Будьте здоровы!