Основатель сервиса онлайн-бронирования отелей Oktogo.ru Марина Колесник

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Сегодня 26 июля 2012 года. Это 158-й выпуск программы «Рунетология». У микрофона Максим Спиридонов.
Неизменно искренне мы благодарим за информационную поддержку деловой сайт Forbes.ru.
Спонсор этого выпуска – проект «WORKZILLA.RU» – инновационный сервис для выполнения ваших поручений. Отредактировать текст, расшифровать аудиозапись, прозвонить конкурентов, подготовить презентацию... WORKZILLA.RU освободит 80% вашего времени!
На дворе лето – время, когда рост большинства бизнесов замедляется, а то и вовсе останавливается, но именно эти месяцы относительного затишья являются пиком сезона для компаний, работающих в сфере туризма. Не исключение и онлайн-компании.
В этой программе мы порассуждаем о перспективах виртуализации и оцифровки туристического сегмента, о готовности к этому конечного пользователя и о том, каково в условиях наличия очень сильного западного конкурента развивать портал бронирования гостиниц.
Гостья этого выпуска – основатель сервиса онлайн-бронирования отелей «Oktogo.ru» Марина Колесник. Приветствую, Марина!

М.КОЛЕСНИК: Всем добрый день!

М.СПИРИДОНОВ: Как правильно Октугоу, Окейтугоу, или как?

М.КОЛЕСНИК: Мы остановились на Октугоу, это однозначное звучание как для российского пользователя, так и для английского языка.

М.СПИРИДОНОВ: Почему ваш товар – отели? Не авиабилеты, комплексные туры, а именно отели?

М.КОЛЕСНИК: Было нескольких причин. Есть стратегическая причина – понимание рынка и то, что отельный рынок очень разрознен, на нем нет крупных поставщиков, как, например, у авиакомпаний, и что это значит для конечного потребителя и для поставщиков гостиниц. Если мы посмотрим на мир авиабилетов, то не так много вариантов для перелета из точки А в точку В. Будет вариантов 10. Если мы выберем европейскую столицу, то есть тысячи вариантов размещения. Туристу нужен посредник, который агрегирует варианты, дает достоверную информацию. Это не просто сел, пролетел и встал. В этом много факторов принятия решения. С точки зрения гостиниц примерно то же самое. Они достаточно невелики для того чтобы агрессивно самим привлекать клиентов. Цифры говорят сами за себя. Самый крупный онлайн-продавец авиабилетов в России – это Аэрофлот, который по показателям прошлого года более чем в 4 раза превысил обороты самого крупного игрока – Anywayanyday.

М.СПИРИДОНОВ: Ты решила, что если идти в авиабилеты, надо биться насмерть с игроком, которого тебе на 100% не побить, а в бронировании отелей есть шанс побороться за лидерство.

М.КОЛЕСНИК: Что касается гостиниц, то по причине того, что там нет сильных поставщиков, кроме небольшого количества сетевых гостиниц, есть возможность работать с небольшими гостиницами, которые готовы платить большее агентское вознаграждение. Эта ситуация кардинально не изменится не через 5 лет, не через 10. Всё равно и в России, и в Европе будут небольшие объекты размещения, которые всё равно будут пользоваться помощью посредников для того чтобы приводить к себе клиентов.

М.СПИРИДОНОВ: Какие есть основания предполагать, что спрос не удовлетворен общеизвестным booking.com или hotels.com, если говорить о западных игроках?

М.КОЛЕСНИК: Наш фокус, в первую очередь, на российского путешественника. Узнаваемость booking.com достаточно высокая, узнаваемость других зарубежных игроков, включая hotels.com, на данный момент не очень значительная. Так что, я бы начала с booking.com. Кого он обслуживает? Как он работает? Это очень крупная и успешная компания из Амстердама, принадлежащая американскому Priceline. В силу своей успешности на всех рынках мира они ведут себя одинаково. В этом нет ничего неправильного, просто они делают так. Какие возможности это дает локальным игрокам как Oktogo? Это дает нам возможность выигрывать лояльность потребителей за счет локализации нашего сервиса. Что я имею в виду? Ни для кого не секрет, что если мы говорим про российский mass-market, то это преимущественно офлайн-экономика, и в туризме в том числе. Люди предпочитают не платить кредитными картами, если это возможно. Многие хотят иметь возможность делать транзакции либо по телефону, либо в присутствии кого-то, поэтому мы решили пойти по этому пути и дать это нашему клиенту. Наш клиент – это не только продвинутый турист, который давно бронирует на booking.com или Expedia, но и средний mass-market турист, который до недавнего времени предпочитал бронировать в агентствах. Может быть, он пострадал от банкротств каких-то туроператоров, может быть, настал момент по другим причинам, и он решил, почему бы не бронировать онлайн. У него всё равно много неуверенности, и мы даем ему возможность бронировать как онлайн, так и офлайн. Это происходит через наш call-центр, через наших партнеров-дистрибьюторов, например, РЖД. На вокзалах железных дорог мы даем возможность оплачивать не только кредитной картой, но и наличными, можно произвести оплату через Евросеть или Связной, через банк, через терминалы Киви, Мастербанка.

М.СПИРИДОНОВ: Твой прямой конкурент скорее не Booking.com, а офлайновые туристические агентства?

М.КОЛЕСНИК: Да. В авиа-сегменте доля онлайна порядка 12%, в гостиничном сегменте – не больше 6-7%. 93% - это то, с чем мы конкурируем, и это агентства, большие и маленькие туроператоры, корпоративные агентства. Пока они обслуживают большую часть наших туристов и путешественников.

М.СПИРИДОНОВ: По мере взросления пользователя с точки зрения его способности более эффективно пользоваться интернетом и доверять ему, вы будете подбирать этих людей, забирая их в свои нежные и ласковые руки?

М.КОЛЕСНИК: Безусловно. Также важно, какой тип путешествий они готовы бронировать онлайн. Это начинается с коротких поездок по делам или в гости, это поездки на пару дней в соседний город, в Европу, в Прибалтику. Это первое, что уходит в онлайн, потому что небольшая цена вопроса. Дальше начинается расширение типов использования, например, отдых с семьей, поездка на неделю-две недели. Такие поездки потихоньку переходят в онлайн, традиционно люди, которые давно бронировали короткие поездки онлайн, всё еще обращались к агентствам, если они ехали отдыхать на две недели с детьми. До сих пор эта тенденция сохраняется, но мы видим увеличение общего среднего чека, что радует.

М.СПИРИДОНОВ: Средний чек у вас по загранице около 300 долларов, по России – 200 с чем-то?

М.КОЛЕСНИК: В летний сезон средний чек значительно выше – около 500 долларов.

М.СПИРИДОНОВ: Замечательно. Здесь скажу о том, что Рунетология выходит в альянсе с порталом Superjob.ru. Досье нашей гостьи, и мы продолжим разговор.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Как следует из твоего досье, есть еще несколько любопытных моментов для наших слушателей, которые хотелось бы раскрыть. Ты была в Mail.ru со старта?

М.КОЛЕСНИК: С начала 1998 года. Тогда Mail.ru как отдельной компании не существовало, это был небольшой проект в рамках питерской аутсорсинговой конторы DataArt. Ребята тестировали техническое решение, чтобы посмотреть, как оно выдерживает нагрузку. Они купили пару серверов, сделали простенький русский интерфейс, за 500 долларов купили домен Mail.ru, и вдруг количество пользователей стало расти астрономически. Вспоминая те времена, вариантов было немного. Был Hotmail, который давал очень медленную скорость для российского пользователя.

М.СПИРИДОНОВ: На Yahoo.com разве еще не было ящиков?

М.КОЛЕСНИК: История была примерно такая же. Это было не очень хорошо развито, и замедление качества сервиса по сравнению с сервисом, который хостился в России, ощущалось. В 1998 году я помогла ребятам написать бизнес-план, поднять деньги. Мы принесли первый миллион долларов в российский интернет. Тогда еще журналисты писали о том, что американские евреи принесли первый миллион долларов в русский интернет. В конце 1999 года вся команда из Питера переехала в Москву, это было стратегическое решение, и компания развивалась бурными темпами, у нас были планы в апреле 2000 года выходить на IPO на немецком рынке. Окно IPO закрылось в связи с тем, что весь рынок интернетных компаний стал потихоньку рассыпаться. К началу 2001 года мы оказались в ситуации, в которой оказались многие компании в то время. У нас был недостаток капитала, и тогда произошло слияние с компанией «NetBridge», которой руководил Юрий Мильнер.

М.СПИРИДОНОВ: В тот момент ты начала уходить, или ты ушла сразу?

М.КОЛЕСНИК: После завершения слияния я взяла пару месяцев на отдых, потому что несколько лет была достаточно интенсивная работа, и я решила осуществить свою мечту и пойти в Гарвард получить MBA, что в том году я и сделала.

М.СПИРИДОНОВ: Как называлась твоя должность в Mail.ru до слияния?

М.КОЛЕСНИК: Вице-президент по финансам.

М.СПИРИДОНОВ: Какого размера была компания? На входе было около десятка человек. Сколько человек было до момента кризиса?

М.КОЛЕСНИК: В 2000 году было около 300 человек. В середине 2001 года в компании было меньше 50 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Это результат сокращения, которое было сделано Мильнером?

М.КОЛЕСНИК: Да. Мы его начали, и Мильнер его продолжил.

М.СПИРИДОНОВ: После ты направилась в США заканчивать MBA? Сколько времени это заняло?

М.КОЛЕСНИК: 2 года. Я закончила MBA в 2003 году. Мне было очень интересно узнать, как работает корпоративная Америка, поэтому я пошла работать в McKinsey в качестве консультанта. Там я проработала 2 года, получила неоценимый опыт и поняла, что с корпоративной Америкой я не хочу иметь ничего общего. Так я вернулась к своим коллегам в DataArt. Мои партнеры из Mail.ru на тот момент были в DataArt. Так произошло, что я стала работать с онлайн-тревел-клиентами. Что делает DataArt? Он разрабатывает программное обеспечение для американских и европейских клиентов. Сначала появился один онлайн-тревел-стартап в Германии, затем я стала приводить бизнесы в Англию, Францию и Америку. Мне как финансово- и бизнесоориентированному человеку, в первую очередь, было интересно понять их бизнес, понять, как они зарабатывают деньги, что они делают, какова их бизнес-модель. Этот рынок меня очень заинтересовал, и к 2010 году я решила, что пора мне воплощать реальный проект, и я стала очень плотно смотреть на российский онлайн-тревел-рынок, который на тот момент был достаточно пустым. На рынке уже был Booking.com, который в конце 2009 года открыл офис, первые попытки стал делать Ozon Travel, AnywayAnyday уже был на рынке, был еще один игрок iGlobe. Рынок казался не очень большим, и доля игроков была незначительной. Простор для деятельности был велик. Я и мои партнеры сразу обратили внимание на то, что западные игроки не будут адаптировать свой сервис под русского клиента. Мы решили, что для нас это цель, что мы российский сервис для российского путешественника. С этой целью мы занялись построением команды, сначала был фокус на технологию, за 2010 год мы построили свою технологию, и в начале 2011 года мы запустили наш сервис.

М.СПИРИДОНОВ: На чьи деньги строили?

М.КОЛЕСНИК: На мои деньги и деньги моей семьи. Первые инвестиции в бизнес – это личные инвестиции. В марте 2011 года мы закрыли сделку с фондом «Mangrove Capital» из Люксембурга и французским фондом Ventech VC.

М.СПИРИДОНОВ: А почему не русские фонды?

М.КОЛЕСНИК: Надо сказать, что в России на тот момент (в конце 2010 – начале 2011 года) EARLY STAGE инвесторов практически не было. Тогда это только зарождалось. Кроме того, мы искали опытного инвестора в онлайн-тревел. Для онлайн-тревел мы нашли специалистов из индустрии, в качестве ангельского инвестора привели основателя и CEO испанской компании. Он сейчас возглавляет второй по размеру онлайн-тревел-холдинг в Европе, у которого оборот порядка 5 миллиардов евро. В России рынок e-commerce тогда еще только зарождался, тогда не было специалистов, и мы решили искать зарубежных инвесторов. Mangrove оказался именно таким.

М.СПИРИДОНОВ: Объясни для тех, кто не в курсе, зачем нужна специализация инвестора. По логике обычного человека нужны деньги, а компетенции нет.

М.КОЛЕСНИК: Деньги – это хорошо, но есть понятие «Smart money». Можно стремиться к ним, можно не стремиться. Чем моложе компания, тем важнее опыт инвестора, потому что ты получаешь не только соучредителя, который ждет от тебя финансовых результатов, ты получаешь партнера в бизнесе, с которым ты начинаешь. Всем известно, что порядка 80% стартапов не доживают до второго раунда инвестиций. Это самое рискованное время в жизни компании, у тебя не проверена бизнес-модель, ты только собираешь команду, только тестируешь свой продукт, и рисков огромное количество. В первую очередь, ты хочешь иметь в совете директоров партнера, который разбирается в теме, может тебе что-то посоветовать и может понять ситуацию, потому что он был в подобных ситуациях на других рынках с другими компаниями.

М.СПИРИДОНОВ: Что важнее? Чтобы он советовал или чтобы он понимал ситуацию и не паниковал в ситуациях, которые паники не достойны? Как известно, очень часто именно нервное поведение инвестора очень мешает операционной деятельности.

М.КОЛЕСНИК: Абсолютно верно. Первое – это адекватное понимание ситуации, доверие, проработка коммуникационных инструментов, чтобы инвестор был в комфортном положении и знал, что от него менеджмент ничего не скрывает, он знает, что происходит, он понимает, что есть взлеты и падения и к этому адекватно относится. Совет тоже может быть очень полезен. Например, Mangrove раз в год устраивает встречи для всех CEO своих компаний, туда съезжаются не только их портфельные компании из России, но и из Израиля, Индии, Европы и Америки, и есть возможность обменяться опытом. Многие шишки, которые мы себе набиваем, и другими тоже набиваются. Кто-то уже нашел варианты решения, кто-то нет, поэтому этот опыт оказывается незаменимым.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Прежде чем углубиться в обзор вашего проекта Oktogo, давай вернемся назад и поговорим про McKinsey, потому что многим интересно, как работает консультант в подобного рода компаниях. Что он делает? Какие функции выполняет? Какую пользу приносит?

М.КОЛЕСНИК: Это очень хороший вопрос. Мне самой это было интересно, поэтому я и пошла туда. Есть стандартный сценарий, когда приходит молодой консультант. Например, есть проект, который может быть релевантен или не релевантен предыдущему опыту. Есть партнер, который продавал этот проект как эксперт, но он обычно мало участвует, есть менеджер проекта, который ведет работу и имеет 2-4 года опыта работы в консалтинговой компании, то есть он понимает процессы. Есть более опытный консультант, который проработал год-два, и в этом случае подтягивают кого-то нового. Задачи бывают разные – стратегического, операционного характера. Даже такую компанию как McKinsey привлекали для cost cutting. Дорогостоящие консультанты ходили и замеряли стоимость гамбургеров в различных столовых. Я попала на несколько интересных проектов, которые были связаны с оптимизацией костов компании за счет аутсорсинга, с оценкой плюсов и минусов. Я научилась многому. Какова польза для клиента? Как всегда, это непростой вопрос. В основном, это консультанты, которые дают совет, но не занимаются имплементацией, а большинство менеджеров-консультантов именно таковые. В большинстве случаев проект занимает от трех до шести месяцев. Консультант опрашивает рынок, опрашивает клиентов, менеджмент, и он начинает предлагать интересные мысли. Зачастую бывает так, что консультант не рассказывает чего-то нового, он просто хорошо оформляет свою идею, делает правильную презентацию, и он помогает топ-менеджменту продать какие-то идеи на уровне совета директоров.

М.СПИРИДОНОВ: Вспомнить те вещи, которые они сами знают, просто ленятся оформить в Power Point.

М.КОЛЕСНИК: Да, в том числе. Сложно сказать, что я пригласил такую уважаемую компанию как McKinsey, а они мне посоветовали ерунду. Для менеджера это может быть политическим инструментом. Иногда нужно урезать косты, и для этого часто приглашается кто-то со стороны.

М.СПИРИДОНОВ: Если тебя послушать, можно подумать, что консультанты – это бизнес-терминаторы.

М.КОЛЕСНИК: Они выполняют задачи менеджмента. Я сталкивалась с тем, что лояльность клиента, который платит, выше, чем профессиональная этика. Я сама наблюдала за ситуациями, когда консультанты меняли результаты своих выводов на основе того, что они не совпадали с мнением менеджмента компании. Такое тоже бывало.

М.СПИРИДОНОВ: Они подстраиваются под задачи, которые ставит им компания, даже вопреки пользе компании?

М.КОЛЕСНИК: Да, такое тоже бывает. Здесь речь идет о крупных корпорациях, а это большая страна со своей политикой.

М.СПИРИДОНОВ: У меня возникли две ассоциации. Первая – это наемники средних веков, бродячие рыцари с собственными армиями, которые готовы были идти и профессионально действовать в рамках своих обязанностей там и с тем, кто заплатил. Другая ассоциация – это муж на час, который приходит и выполняет обязанности, которые нужно сделать по дому. Насколько близки эти ассоциации? Какая из них ближе?

М.КОЛЕСНИК: Безусловно, это наемный специалист, это человек со стороны. Ему проще быть объективным, и ему проще быть хладнокровным в зависимости от того, что нужно сделать. Он может не знать многих вещей.

М.СПИРИДОНОВ: Он не втянут в корпоративные отношения, конфликты и симпатии? В этом логика?

М.КОЛЕСНИК: Да, и ему не надо дальше жить с результатами своих действий. И та, и другая ассоциация в чем-то похожи. Все эти люди с хорошим образованием, в красивых костюмах, но они пришли, сделали свое дело и пошли дальше.

М.СПИРИДОНОВ: Сама ты наняла бы для Oktogo консалтеров из McKinsey или подобной компании?

М.КОЛЕСНИК: Нет, не наняла бы. Во-первых, потому что это неоправданно дорого. Если сам менеджмент не может решить какие-то ключевые задачи, то надо искать людей в штат, которые смогут решить эту задачу.

М.СПИРИДОНОВ: Это сигнал о нездоровой компании?

М.КОЛЕСНИК: Да, или о нехватке качественного эксперта в компании. Внешний консультант не решит эту проблему.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Здесь начнем говорить об Oktogo. Сперва некоторые цифры.

Oktogo.ru в цифрах

М.СПИРИДОНОВ: Получается, что вы как Островок.ру боретесь, прежде всего, с великим и ужасным Booking, кроме того, что боретесь с великими и ужасными офлайн-турбюро?

М.КОЛЕСНИК: Booking – наш конкурент за счет того, что мы знаем, что многие из наших клиентов пользовались сервисом Booking. Мы с ним не боремся, мы предлагаем другой сервис. Я считаю, что наши пересечения с клиентской базой Booking будут потихоньку расходиться. Всегда будут ребята, которые готовы пробовать разные сервисы, экспериментировать, они не лояльны к сервисам, поэтому будут плавно перетекать, но будет и лояльная аудитория. Мы ее уже видим, она ценит именно элемент локализации, простоты, совпадения с их менталитетом. По мере роста доли онлайн-тревел в нашей стране этот сегмент менее продвинутых онлайн-пользователей будет расти в нашей клиентской базе.

М.СПИРИДОНОВ: Я не случайно упомянул Островок. Это ваши коллеги, которые возникли примерно в то же время, они находятся примерно на том же уровне, что и вы. Чем было вызвано появление двух одинаковых проектов? Это было совпадением, или они тоже почувствовали волну и тренд, как ты думаешь?

М.КОЛЕСНИК: Свято место пусто не бывает. Никогда хорошие идеи не приходят в голову кому-то одному. Может быть, она пришла и еще кому-то, но Oktogo и Островок смогли эту идею реализовать, запустить бизнес, привлечь капитал, построить команды. Получились 2 локальных, похожих компании. Сложно говорить о конкуренции на клиентском рынке, потому что мы значительно меньше того же Booking, во много раз меньше офлайн-рынка. Я считаю, что наличие конкурента – это очень хорошо. Наша цель, в первую очередь, расширение доли онлайн-рынка. Пирог еще маленький, и делить его пока нет смысла. Нам надо сделать его в 10 раз больше и тогда активно делить.

М.СПИРИДОНОВ: И тогда броситься в битву. Кроме Островка, кто еще является популяризатором онлайна, тем порталом, который вместе с вами ведет людей из офлайна в онлайн? Озон Тревел?

М.КОЛЕСНИК: Да, Озон Тревел прикладывает много усилий, портал AnywayAnyday. Оба эти игрока сфокусированы на авиа-продукте, в первую очередь. Гостиничный продукт больше как добавочный для тех, кто забронировал авиабилет. Как популяризаторы онлайн-бронирования, они, безусловно, стоят в ряду первых.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. У вас довольно скупое оформление главной страницы. Мне как продуктовому менеджеру это показалось неоправданно сдержанным. Там нет ни картинок, ни инфографики.

М.КОЛЕСНИК: Это верный комментарий. Во-первых, на главную страницу заходит не так много людей, поскольку наш бизнес развивается через онлайн-каналы, в первую очередь, через поисковые системы. Больше 80% людей сразу заходят в другие точки на сайте.

М.СПИРИДОНОВ: Обычно приходят непосредственно на карточки отелей?

М.КОЛЕСНИК: Да, на карточки отелей или страницы городов. Мы планируем дальше работать над главной страницей, но задача первой страницы – это подвести человеку к тому, чтобы он поискал отель. Он вводит город и начинает искать. Наша стратегия – это сделать главную страницу очень простой, чтобы человек, не отвлекаясь, переходил к следующему шагу.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько отелей в базе на сегодняшний день?

М.КОЛЕСНИК: По миру у нас цифра, близкая к 250 тысячам гостиниц.

М.СПИРИДОНОВ: Это, прежде всего, Европа?

М.КОЛЕСНИК: У нас хорошее покрытие и в Америке, и в Азии, и в Латинской Америке, но Европа – это основное направление, куда ездят россияне. В России мы столкнулись с тем, что нет одного агрегатора, поэтому наш фокус на построении собственной отельной базы в России. Почему это немаловажно? Мы строим всю инфраструктуру, мы помогаем российским гостиницам (порядка 10 тысяч) выйти на новый рынок работы с онлайном. По нашим прикидкам, сейчас около 3 тысяч гостиниц из 10 тысяч в онлайне, еще работать и работать с тем, чтобы привлечь в онлайн различные объекты размещений.

М.СПИРИДОНОВ: За рубежом вы работаете с какими-то системами бронирования, которые уже собрали эти отели, а вы заимствуете, а в России собираете сами, правильно?

М.КОЛЕСНИК: Да, абсолютно верно.

М.СПИРИДОНОВ: По России уже собрано 3 тысячи гостиниц, остальные ожидают своего часа?

М.КОЛЕСНИК: Да, верно.

М.СПИРИДОНОВ: Дальше не собираетесь идти? Как тебе схема аренда квартир? Насколько этот сегмент тебе интересен? Насколько он перспективен, как конкурентный сегмент для гостиниц?

М.КОЛЕСНИК: Безусловно, этот сегмент перспективен. Это перспективно, потому что дает очень хорошую альтернативу путешественникам. Насколько активно мы будем заниматься этим сегментом? Он не будет для нас ключевым. У нас уже есть какое-то количество апартаментов в различных крупных городах, но это не ключевой продукт для нас. Больше 7-8% объема этот продукт у нас не будет занимать.

М.СПИРИДОНОВ: Почему?

М.КОЛЕСНИК: Это другой рынок и другой продукт. Поскольку это квартиры, мы должны связываться с объектом размещения, подтверждать, это другая динамика работы с клиентом. Мы мгновенно получаем информацию о том, есть в гостиницах доступные номера или нет. Клиент, который начинает поиск, видит только те гостиницы, в которых есть номера.

М.СПИРИДОНОВ: Каким образом вы подключаете гостиницы? Ваши скауты разъезжают по стране с чемоданом и набором договоров по предложению подключиться к Oktogo, или они сами к вам обращаются?

М.КОЛЕСНИК: Когда мы стартовали, собрались 10 человек, разъехались в разные стороны и через месяц вернулись с каким-то количеством договоров. Так было из месяца в месяц. Сейчас наша узнаваемость на гостиничном рынке велика, и многие гостиницы напрямую приходят к нам, хотят работать, хотят размещаться. У многих разная степень опыта с онлайн-продуктами. Кто-то уже работал с кем-то из западных игроков (в основном, московские и питерские гостиницы), и они уже всё знают, для кого-то это первый опыт, и там идет много образовательной работы о том, как это может работать, что гостинице нужно делать, чтобы она лучше продавалась. Мы можем поставить гостиницу на первую страницу, но если соотношение «цена-качество» невысокое, то она не будет продаваться.

М.СПИРИДОНОВ: Проходит какой-то аудит цены-качества с вашей стороны для того чтобы не оказалось, что проскакивают предложения ниже допустимого уровня?

М.КОЛЕСНИК: В большинстве гостиниц бывают наши люди. Тараканник не будет продаваться по цене 3-4-звездочной гостиницы. У нас есть отдел, который работает с гостиницами, предупреждает о том, что нас надо информировать в случае, если, например, раньше был бассейн, а сейчас он закрылся, если половина гостиницы находится на ремонте, чтобы мы могли адекватно проинформировать клиента. В гостиничном бизнесе такое часто происходит.

М.СПИРИДОНОВ: Вы подключаетесь своим программным продуктом к их системе бронирования, правильно?

М.КОЛЕСНИК: Всё по-разному. Есть программный продукт, который может интегрироваться с системой бронирования гостиницы. Это действует для более крупных гостиниц. Небольшим гостиницам, которые ведут свою базу в тетрадке или в Excel мы даем свою систему, и они ей пользуются.

М.СПИРИДОНОВ: Это какая-то CRM, которая обеспечивает бронирование?

М.КОЛЕСНИК: Да, они могут вести свои базы номеров, выставлять цены. Мы не управляем ценообразованием гостиниц, мы можем советовать, но ценообразование – это задача менеджмента гостиниц.

М.СПИРИДОНОВ: Пока мы говорили, я заходил на ваш сайт и сайты ваших конкурентов и вводил некоторые запросы. Может, тебя немного порадует то, что на сайте одного из ваших конкурентов браузер завис, и наш разговор чуть было не полетел. Вы построили сайт, и вы начали о себе заявлять. Каким образом? Сколько было офлайн-рекламы, сколько онлайн?

М.КОЛЕСНИК: В онлайн-бизнесе онлайн-продвижение – это 99%, особенно на старте.

М.СПИРИДОНОВ: Вы же хотите привести людей из офлайна, значит, нужно выйти к ним в офлайн.

М.КОЛЕСНИК: Люди в онлайне уже есть, они просто там не привыкли делать транзакции, они не привыкли покупать, не привыкли платить, но они достаточно активно пользуются интернетом для поиска какой-то информации. Люди, которые всё равно пойдут через агентство, проверяют информацию и думают, куда поехать, сравнивают отели, которые им агентства предложили, в онлайне. Для нас онлайн – это основной шаг. Попытки выхода в офлайн – это больше про построение бренда, но они не дают быстрой отдачи. Отдача, которая происходит сразу – это работа с онлайн-продвижением.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Каким образом вы продвигаетесь в онлайне?

М.КОЛЕСНИК: В первую очередь, это поисковые системы. Яндекс и Гугл для нас эквивалентны, не смотря на то, что Яндекс занимает большую долю на российском рынке. Как ни странно, Гугл оказался очень эффективен. Сейчас мы начинаем работать с соцсетями, это новое для нас направление. Также мы рассматриваем другие каналы онлайн-продвижения.

М.СПИРИДОНОВ: Контекстную рекламу не даете?

М.КОЛЕСНИК: Когда я говорю о работе с поисковиками, я включаю контекстную рекламу. Контекстная реклама – это ключевой канал. Включил, и пошло. Выключил, и прекратилось.

М.СПИРИДОНОВ: По SEO у тебя есть хорошие специалисты, которые занимаются работой по поднятию позиций?

М.КОЛЕСНИК: Да, конечно, мы ведем такую работу.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Если представить себе, что сегодня кто-то решил построить проект в пику вам, Островку, Озон Тревел, что он бы был вынужден делать? Какой порядок вложений? Имеет ли смысл инициатива подобного рода?

М.КОЛЕСНИК: Такое происходит. Появилась из ниоткуда компания Onetwotrip. Она бодро вышла на рынок и начала развиваться.

М.СПИРИДОНОВ: Мы оба знаем, что появился он и бодро вырос, потому что делался создателем AnywayAnyday.

М.КОЛЕСНИК: Да, конечно.

М.СПИРИДОНОВ: Наработанные контакты, навыки, команда – всё это перешло в Onetwotrip, поэтому он выстрелил.

М.КОЛЕСНИК: Безусловно. Если у кого-то из существующих игроков на рынке уйдет обиженный руководитель и специалист, который решит построить что-то свое, то он сможет это сделать. Если вы уже это делали раньше, то нужны не очень большие инвестиции (до миллиона). Если говорить про маркетинг и продвижение, то речь идет о гораздо более значимых вливаниях. Можно потратить достаточно много. Конкурентная динамика тоже имеет место быть. Например, мы наблюдали за очень активной борьбой Sapato и Lamoda, где сложно сказать, кто вышел победителем. По-моему, никто. Мне кажется, это скорее не value create, а value destroy. К таким моментам конкурентной борьбы нужно быть готовыми. Я считаю, что это молодой рынок, поэтому кто-то еще может на него войти, и ничего удивительного в этом не будет. Полтора-два года – это достаточно значимое преимущество, которое не так просто догнать.

М.СПИРИДОНОВ: Эти полтора-два года на рынке, которые существуете вы и Островок, вы существуете на инвестиции. На сегодня вы зарабатываете меньше, чем тратите. Насколько долго это продлится в вашем случае? Насколько это небезопасно в контексте обострения мирового финансового кризиса?

М.КОЛЕСНИК: На данный момент мы продолжаем инвестировать в развитие бизнеса, но один из ключевых опытов, связанных с предыдущим построением Mail.ru, в том, насколько гибкой должна быть структура компании. При изменении рыночной динамики необходимо, чтобы эту структуру можно было изменить. Очень важно инвестировать в продукт, в маркетинг и продвижение, а не корпоративные самолеты, шикарные офисы и прочие вещи.

М.СПИРИДОНОВ: Я слышал от тебя мысль, которая мне понравилась. Ты говорила о том, что у тебя есть некий план X. Я представил сейф и доставаемый оттуда черный ящик. Этот план предполагает собой возможность сокращения компании до такого состояния, в котором она автоматически станет окупаемой.

М.КОЛЕСНИК: Безусловно. Независимо от плана X мы планируем через год подойти к окупаемости.

М.СПИРИДОНОВ: В своем полном сегодняшнем состоянии?

М.КОЛЕСНИК: Да, без ужимания. Если на рынке будет всё настолько плохо, планеты будут сталкиваться, и всё будет рушиться, то, возможно, мы будем вынуждены сжаться и сделать это раньше, но мы будем в состоянии это сделать.

М.СПИРИДОНОВ: У тебя продумано то, что компания удаляется для того чтобы сервис продолжал жить, и компания продолжала существовать и зарабатывать.

М.КОЛЕСНИК: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Это надо назвать планом ящерицы, поскольку образ мне понравился. Наличие такого плана – это хорошо, в идеале он должен быть у любой крупной компании, особенно у компании, находящейся на инвестиционной стадии.

М.КОЛЕСНИК: Несколько лет не было возможности привлечь капитал в компании. Я считаю, что основной подход к бизнесу в том, что это не спринт, а марафон. Мы выстраиваем бизнес не за год или два, такие компании как Mail.ru или Яндекс развивались больше 10 лет, чтобы достигнуть тех масштабов и объемов, которые мы видим сейчас. Мне кажется, что последний год было слишком много желающих сделать какой-то блицкриг, что мы пришли, за год всех завоевали, порубили, и дальше хоть трава не расти. Не всегда истории бывают успешными, они сильно портят весь рынок. Они создают мало Value, они больше разрушают ее. Компании, которые готовы демпинговать настолько, чтобы играть заведомо в минус, иногда выстреливают. Если наступает кризис, то большие мыльные пузыри часто лопаются.

М.СПИРИДОНОВ: Ты говорила, что твоя задача построить «ярдовую компанию», то есть компанию с капитализацией выше миллиарда?

М.КОЛЕСНИК: Да, безусловно.

М.СПИРИДОНОВ: Зачем? Это будет круто?

М.КОЛЕСНИК: Мы работаем на огромном рынке. Здесь есть место для нескольких ярдовых компаний. Отельный рынок под 20 миллиардов долларов. Если на этом рынке уже сейчас дорасти до 30% онлайн-доли, то будет 3 миллиарда.

М.СПИРИДОНОВ: 20 миллиардов – это по России или в мире?

М.КОЛЕСНИК: Это оборот российских отелей и то, что россияне, выезжающие за рубеж, тратят на отели.

М.СПИРИДОНОВ: Каков сегодня онлайн-оборот? Какова его динамика за последние годы?

М.КОЛЕСНИК: Онлайн-доля порядка 6%, если отталкиваться от цифр прошлого года.

М.СПИРИДОНОВ: Порядка миллиарда.

М.КОЛЕСНИК: Даже меньше.

М.СПИРИДОНОВ: Каков рост по годам?

М.КОЛЕСНИК: Именно отельный сегмент будет удваиваться из года в год.

М.СПИРИДОНОВ: Как долго?

М.КОЛЕСНИК: Я думаю, следующие 3 года, как минимум.

М.СПИРИДОНОВ: То есть он дойдет до нескольких миллиардов, и вы сможете треть или четверть отхватить и построить свою ярдовую компанию?

М.КОЛЕСНИК: Да. Мы не собираемся уходить с рынка, мы не собираемся продаваться, мы собираемся строить игрока надолго.

М.СПИРИДОНОВ: Извини, что обращу твое внимание на это. В разговоре о возможном сокращении звучат грустные нотки. Есть ощущение, что я невольно попал в больное место. Означает ли это, что сегодня компания чувствует себя не очень хорошо?

М.КОЛЕСНИК: Понятно, что приходится думать о том, что будет, если всё рухнет, и мы окажемся в августе 1998 года, все перестанут куда-либо ездить. Тогда будет непросто. Вероятность этого ненулевая, но я не считаю, что она очень большая. Что это значит для бизнеса? Это значит, что наш марафон будет идти дольше. Мы переживем эти годы. Я считаю, что сильнейшие выживут. Те, кто готовы, выживут, а те, кто не готовы, могут не пережить. Любые сложные моменты усиливают тех, кого не разрушают. Если не будет таких критических моментов, мы будем продолжать бодро расти и будем жить по оптимистическому сценарию.

М.СПИРИДОНОВ: Слушая тебя, я вспоминаю свою любимую цитату из Черчилля «Успех – неокончателен, неудачи – не фатальны: значение имеет лишь мужество продолжать».

М.КОЛЕСНИК: Абсолютно верно.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Этим мы подойдем к нашей рубрике «Бизнес-цитата». Это уже почти стало традицией в Рунетологии. Последние несколько выпусков мы предлагаем гостю выбрать цитату одного из известных людей, после выбора мы эту цитату зачитываем. Сегодня мы предлагаем тебе выбрать цитату Олега Тинькова, Юрия Мильнера или Александра Галицкого.

М.КОЛЕСНИК: Тиньков.

М.СПИРИДОНОВ: Олег Тиньков сказал: «Нанимать людей через кадровые агентства правильно, прогрессивно и рационально. Каждый бизнесмен, если он хочет себя считать таковым, должен рано или поздно обратиться в кадровое агентство, потому что нанимать только знакомых – верный способ загубить свой бизнес. Если хочешь похоронить дело, если хочешь никогда не вернуть инвестиции – так и делай!». Согласна?

М.КОЛЕСНИК: В этом есть большая доля правды. Мы с самого начала работали с кадрового агентства. Строить компанию только на своих знакомых – это быстро упереться в стену. Мы хотим иметь в каждом сегменте, в каждом направлении бизнеса самого лучшего специалиста, у которого будут гореть глаза, которому будет хотеться совершать подвиги и продолжать расти.

М.СПИРИДОНОВ: Почему ты сейчас сказала только о горящих глазах, о желании продолжать, но ничего не сказала о компетенции?

М.КОЛЕСНИК: Я сказала «самого лучшего специалиста».

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Есть утверждение, что якобы важны, прежде всего, для сотрудника ум, отношение и энергия, а опыт и знания можно добрать.

М.КОЛЕСНИК: Есть разные роли, и на разные роли нужен разный опыт. Есть специалисты, которые неплохо что-то знают, могут самостоятельно работать, есть исполнители, которых можно ставить на некритические функции, и они будут классно расти, они будут с горящими глазами, и они быстро вырастут в организации, но есть критические моменты, где ты должен ставить профессионала и эксперта. Не ты будешь говорить ему, что делать, а он будет говорить, как нужно что-то делать, зачем, сколько это может стоить, какие есть риски и так далее. В разных ситуациях нужно брать либо самого крутого профи, либо брать человека с самым лучшим потенциалом, с самыми горящими глазами.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, можно сказать, что есть менеджерские позиции, в которых важны мотивация, энтузиазм, энергия, ум, то есть человеческие качества, а есть позиции, в которых важны профессиональные качества.

М.КОЛЕСНИК: Да, но без первых качеств нельзя. Просто профессионал, который немотивирован, которому неинтересно, который не может работать с командой, не будет успешен.

М.СПИРИДОНОВ: То есть во всех случаях важны человеческие качества, но на отдельных позициях важны и профессиональные качества. Ок. Последняя рубрика на сегодня – это вопросы от слушателей. Напомню, что это те вопросы, которые были оставлены в анонсах программы в блоге Spiridonov.ru, в сообществе Рунетологии в Facebook, в аккаунте Рунетологии в Твиттере. Подписывайтесь! Slava Baranskyi (мой хороший знакомый, довольно известный журналист и один из совладельцев Lifehacker.ru) пишет: «Как подобные сервисы состязаются с новичками вроде AirBNB? Являются ли они угрозой отельному бизнесу в классическом понимании?».

М.КОЛЕСНИК: Надо идти от клиента. Клиент, который едет куда-то ненадолго, едет по работе в командировку, хочет жить в гостинице, ему так будет проще, потому что его не беспокоит цена, потому что ему нужно быть рядом с точкой А, потому что в гостинице его комнату уберут, дадут бесплатный завтрак и так далее. Когда человек едет в длинную поездку с детьми, сервисы типа AirBNB представляют очень хорошую конкуренцию не только нам, но и традиционным агентам. В этом много денег, но тут важны другие критерии, возможно наличие кухни и так далее. Я не считаю, что мы будем натыкаться на AirBNB в 70% своего бизнеса, но в 30% мы будем конкурировать.

М.СПИРИДОНОВ: Вопрос от Романа. Посмотрел сервис. Получается, проект сделан под Tripadviser. Так ли это?

М.КОЛЕСНИК: Я видела этот вопрос и не поняла его. Tripadviser – это крупнейший в мире сервис отзывов о гостиницах. Для нас это двойное партнерство. Во-первых, мы даем нашим клиентам возможность читать отзывы Tripadviser, потому что такой глубокой базы по отелям всего мира ни у кого нет. Во-вторых, мы используем Tripadviser как канал продвижения. Для традиционной электронной коммерции это market place.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Давай оставим эту тему и пойдем дальше. Владислав Коробов пишет: «У вас на сайте при поиске отелей по умолчанию выбрано «2 взрослых без детей».
Расскажите про распределение целевых групп ваших пользователей.
Какой процент бездетных отдыхающих? Какой процент полноценных семей? Какое было самое большое количество детей?».

М.КОЛЕСНИК: Более 60% бронирования – это 2 взрослых, поэтому такой вариант и выбран.

М.СПИРИДОНОВ: Больше 60% - это поездки семейных пар или романтические поездки разнополых друзей?

М.КОЛЕСНИК: Однополых или разнополых. Как известно, остановиться вдвоем в комнате – это значительно дешевле, чем снять две комнаты. Есть люди, которые ездят в командировки и ищут одноместное размещение. Поездки с детьми занимают порядка 10%.

М.СПИРИДОНОВ: Какое самое большое количество детей, не помнишь?

М.КОЛЕСНИК: Наша внутренняя статистика больше трех не выводит. Может быть, кто-то и был. Люди с количеством детей, сильно превышающим два, обычно рассматривают какие-то другие варианты размещения.

М.СПИРИДОНОВ: Филипп Борцов спрашивает: «Если Booking.com встроить в FaceBook и российские соц. сети,
снизить маржу, не будет ли это означать гибель похожих сервисов?».

М.КОЛЕСНИК: Если встроить Facebook во Вконтакте и Одноклассники, если им поменять бизнес-модель, дать нашим жителям возможность платить наличными через Евросеть, то, наверное, да. Только мне кажется, что вероятность такого близка к нулю.

М.СПИРИДОНОВ: Потому что Booking.com не будет серьезно рассматривать настолько глубокую локализацию в России?

М.КОЛЕСНИК: Не будет.

М.СПИРИДОНОВ: На ваше счастье. Егор спрашивает: «В чем преимущества местонахождения компании Oktogo в Санкт-Петербурге?
Петербург становится «Силиконовой долиной» России?».

М.КОЛЕСНИК: Я считаю, что это Силиконовая Долина с точки зрения количества и качества IT-таланта. Понятно, что очень хорошая академическая база, сверху на нее наложилось большое количество международных и российских компаний, которые имеют здесь разработческие офисы. На самом деле, Питер – это очень хорошая кузница IT-кадров. Мы с точки зрения HR попадаем в уникальную ситуацию, потому что стартапов в Питере немного. Есть Вконтакте, Дневник, Oktogo. Для тех, кто уже подустал от аутсорсинга и кто хочет смотреть, как их работа в течение месяца попадает к клиенту, начинает работать и жить, очень интересно будет работать в компании Oktogo.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Кроме того, это дешевле.

М.КОЛЕСНИК: Да, это значительно дешевле. Что лично мне нравится, это более высокая лояльность кадров. В Москве кроме дороговизны ресурсов есть еще невысокая лояльность.

М.СПИРИДОНОВ: Anton Kuznetsov пишет: «Какие рассматриваете способы увеличения конверсии? В чем уникальное торговое предложение Октого, и главное отличие от, например, Островка?».

М.КОЛЕСНИК: Если говорить про Островок, то у нас подходы достаточно похожие. Мы идем к гостиницам и предлагаем разные методы оплаты. Если говорить про зарубежные путешествия, то как Октого, так и Островок работают с консолидаторами, а не по прямым контрактам. Здесь наши предложения значительно шире. Островок дает предложения компании Expedia, у нас же более 10 различных консолидаторов, которые дают самые интересные цены, и за счет этого мы можем давать гораздо более широкое и интересное по цене предложение для клиента.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Спасибо. Марина, на этом закончились вопросы, закончилось время передачи. Будем прощаться. Если есть, что добавить в финале, то у тебя есть возможность.

М.КОЛЕСНИК: Максим, большое спасибо. Было очень приятно поучаствовать в такой интересной программе.

М.СПИРИДОНОВ: Спасибо. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях была основатель сервиса онлайн-бронирования отелей Oktogo.ru – Марина Колесник.
Редакция выпуска — Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Будьте здоровы!