Антон Терехов, генеральный директор объединенной компании Price.ru, Begun, Ferra.ru, ichiba

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Вы слушаете 199-й выпуск программы «Рунетология», запись от 16 мая 2013 года. Меня зовут Максим Спиридонов. Эту беседу я веду из Германии, мой собеседник находится в Москве.
В выпусках программы в последнее время мы всё чаще говорим об электронной коммерции в разных ее проявлениях, и это неудивительно. Как грибы после дождя, в Рунете появляются всё новые и новые проекты в области ритейла, тревел и других сегментов онлайн-коммерции. Продолжая метафору, можно сказать, что этим дождем, проливающимся на онлайн, является всё усиливающийся поток инвестиций. Однако, избыточный дождь может не только помочь, но и затопить поля, погубить урожай, если вода не будет должным образом направлена. Мелиораторами в этой ситуации выступают управленцы и специалисты, которые превращают потоки инвестиций в рост своих компаний. C управленцами мы говорили в последнее время не раз, сегодня попробуем заглянуть чуть глубже и поговорить с собеседником с точки зрения одной из составляющих электронной коммерции – с точки зрения маркетинга и продаж. Это, пожалуй, сердце этого бизнеса. У нас в гостях генеральный директор Объединенной компании Price.ru, Begun, Ichiba и Ferra.ru Антон Терехов. Приветствую, Антон!

А.ТЕРЕХОВ: Привет, Максим! Здравствуйте, слушатели!

М.СПИРИДОНОВ: В последнее время вокруг Рамблера образовалось столько «объединенных компаний», что впору начать путаться в них. Как ты смотришь на происходящее внутри? Нет ли сейчас неразберихи, в частности в твоем хозяйстве?

А.ТЕРЕХОВ: Неразберихи пока нет, потому что пока объединение не началось. Нам всем объявили о том, что это объединение вот-вот должно начаться. Я думаю, на днях мы увидим нового генерального директора, президента, главу объединенной компании объединенных компаний. Тогда и станет понятно, как именно будет происходить это объединение, тогда станет понятен стиль нового президента, будет ли он директивным, будет ли порядок, или начнется некоторая неразбериха. Сейчас все замерли в ожидании. Ничего особенного пока не происходит, пока что работают консультанты, формируются рабочие группы, но, на мой взгляд, это прощупывание почвы.

М.СПИРИДОНОВ: Чтобы структурно представить себе место твоей объединенной компании в других объединенных компаниях, скажу, что Price.ru, Begun, Ichiba и Ferra.ru объединены по признаку отношения к электронной коммерции под твоим руководством, правильно?

А.ТЕРЕХОВ: Можно так сказать, а можно сказать немного по-другому. Профессиональные слушатели, я думаю, более-менее представляют себе ситуацию с большими проектами – такими, как Price.ru, Begun. Это очень сильно поисково-зависимые проекты. Price.ru долгое время выполнял функцию поисковых подмесов по товарным вертикалям поиска Рамблера. Бегун выполнял функцию контекстной рекламы, как основного монетизатора поисковой выдачи. После отказа Рамблера поддерживать собственный поиск и длительного падения поисковой доли Рамблера эти проекты попали в тяжелое положение. Тогда встал вопрос о том, что с этими проектами делать. Я выполнял функцию кризис-менеджера, который предложил проект того, что делать с этими активами. Тема электронной коммерции возникла, потому что Бегун и Price – рекламные бизнес-модели по структуре выручке.

М.СПИРИДОНОВ: Это инструменты электронной коммерции.

А.ТЕРЕХОВ: Напрямую к электронной коммерции они не имеют отношение. Тот проект, который я предложил, защитил, под который мы получили одобрение от ПрофМедиа, который мы сейчас будем пытаться защитить перед новым акционером, связан с тем, что на первом этапе для нас основной целевой группой являются рекламодатели из сферы электронной коммерции. Мы называемся e-commerce, хотя у нас рекламная бизнес-модель, объединенная общим видением, общим проектом.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к структуре. Эта объединенная компания входит в структуру другой объединенной компании Рамблера и Афиши. Я правильно понимаю?

А.ТЕРЕХОВ: Да, после выкупа доли Финама Рамблер является единственным учредителем и компании Бегун, и компании Price.ru, и компании Ichiba, которая вошла, но она небольшая в материальных масштабах двух крупных компаний Price.ru и Begun.

М.СПИРИДОНОВ: Мы еще поговорим о структуре твоей компании, просто хочется подняться по вертикали вверх для того чтобы нарисовать полную картинку. Над вашей объединенной компанией стоит объединенная компания Рамблер и Афиша, и сейчас сверху будет надстроена та конструкция, которая придумана СУПом.

А.ТЕРЕХОВ: Да, абсолютно точно.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Для первого представления хватит, всё понятно. Сейчас краткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим разговор.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Очень стройная у тебя биография управленца в области маркетинга и продаж в электронной коммерции, прямо с давнишних времен царя Гороха в масштабах российского интернета, который сам по себе очень юн.

А.ТЕРЕХОВ: Да, мое первое место работы – издательский дом «Компьютерра», я работал у Димы Мендрелюка в журнале «Инфо-бизнес», я был редактором раздела интернет-маркетинга. Дима меня тогда со всеми познакомил, так в 1998 году я попал в эту индустрию, я тогда только институт окончил.

М.СПИРИДОНОВ: Интересно, какие связи у нас прослеживаются в последнее время. О Дмитрии Мендрелюке мы говорили в предыдущей программе с Сергеем Вильяновым, который также работал в Компьютерре, но несколько позже тебя, он работал там довольно активно и много. Есть еще одна связка с нашим гостем – Кириллом Гродинским, она заключается в том, что есть какая-то школа Озона. То, что ты работал в Озоне, играет для тебя роль? Многие управленцы в области электронной коммерции, как мы обнаружили в процессе интервью, вышли оттуда, причем их гораздо больше, чем можно предположить.

А.ТЕРЕХОВ: Да. При Бернаре мне посчастливилось работать в очень сильной команде. Бернар и Татьяна Щорс – директор по операциям Озона, фактически второй человек в компании, очень большое внимание уделяли ключевым сотрудникам, развитие которых считалось очень важным для компании. Большинство таких сотрудников получало серьезный promotion внутри компании, в том числе и в виде должностей. Я начинал в Озоне как проектный менеджер. Озон в то время принадлежал PPE Group Паскаля Клемана, которая сейчас называется Nadom Группой. Моим первым проектом был проект по запуску интернет-магазина Nadom.ru с ассортиментом PPE Group, но на бизнес-процессах и IT-платформе Озона. Это был очень сложный проект с огромным количеством разных компонент: IT, логистикой, маркетингом и так далее. Я много работал, в чем-то мне повезло, и мне удалось очень быстро и успешно запустить этот интернет-магазин. С того момента я попал в разряд ключевых сотрудников, в которых Бернар и Татьяна достаточно много вложили. К тому времени у меня уже было второе образование по маркетингу – российский MBA Высшей школы международного бизнеса при Академии народного хозяйства, и я всё время бегал к Бернару и говорил, что мне интересен маркетинг. Получилось так, что когда Паскаль Клеман выходил из Озона, освободилась позиция маркетингового директора, которую раньше занимала Валерия Павлюковская, и Бернар вспомнил мои желания и предложил мне эту позицию. Таких историй достаточно много. Например, Леша Вайсберг сейчас является коммерческим директором E5, это это один из ключевых сотрудников, который с позиции среднего звена поднялся до позиции коммерческого директора. Есть много людей, которые сейчас известны и которые сейчас занимают топовые позиции в маркетинге, и они прошли через эту школу.

М.СПИРИДОНОВ: Не только в маркетинге, но и в операционном управлении, и в продажах.

А.ТЕРЕХОВ: Да, и в маркетинге, и в операционном управлении, и в продажах. На мой взгляд, это политика Бернара. Он большое внимание уделял людям, старался удерживать их, но в какое-то время часть людей нашла свой путь, отдельный от Озона. Благодаря тому, что люди прошли школу, которую не прошли остальные, все попали на вполне хорошие позиции с точки зрения положения, денег и всего остального.

М.СПИРИДОНОВ: Если можно так выразиться, феномен школы жизни Озона заключается в том, что управление там всегда ставило на людей и давало им возможность расти.

А.ТЕРЕХОВ: Я не знаю, что происходит в Озоне сейчас, но в то время это было очень важно. Озон тогда был безоговорочным лидером, и у него есть сильные иностранные инвесторы. Большое внимание уделялось рассмотрению зарубежного опыта, мы ездили на стажировки, к нам приезжали иностранные консультанты, и другим людям, которые работали на рынке, эти знания были недоступны, а ключевым сотрудникам Озона они были доступны. Во-первых, Озон вкладывался. Во-вторых, у него был доступ к западным компетенциям.

М.СПИРИДОНОВ: То, что Озон до сих пор убыточен, тебе кажется нормальным, или тебя это беспокоит? Есть два отношения к убыточности большинства топовых электронных коммерческих проектов Рунета. Первое отношение сугубо оптимистическое - «Всё в порядке, набирается пользовательская база, это нормально, и они скоро выйдут в операционный плюс». Другое отношение сугубо скептическое - «Это пузыри, которые скоро лопнут». Как ты смотришь на ситуацию с подобными проектами, которые находятся в операционном минусе давно и долго, в частности с Озоном, который является одним из флагманов операционного минуса?

А.ТЕРЕХОВ: У меня к этому следующее отношение. Любые большие новые инфраструктурные вещи невозможны без инвестиций. Невозможно полететь в космос, и при этом сразу выйти на окупаемость. На запуске первого космического корабля ничего не заработаешь. Заработок придет гораздо позже, но если ты в космос не полетел, значит, полетел кто-то другой. Я отношусь к этому абсолютно нормально. Акционеры зарабатывают не на операционной прибыли, а на росте стоимости компании. Это бизнес-модель фондов определенного толка. Есть фонды и инвесторы, которые зарабатывают на операционной деятельности, а есть фонды, которые зарабатывают на росте стоимости компании, это две разные бизнес-модели. Понятно, что в электронную коммерцию на этапе бурного роста инвестируют именно те инвесторы, которые зарабатывают на росте стоимости компаний. Когда рынок устаканется, и бурного роста не будут, туда придут акционеры, которые хотят зарабатывать на операционной деятельности. Я к этому отношусь как к абсолютно нормальному этапу. Просто Озон раньше всех начал, но сейчас этот этап явно не закончится. У нас нет логистической инфраструктуры, и пока ее не будет, многие компании будут убыточны, но они работают на эту самую инфраструктуру. Они выстраивают свои логистические сети, воспитывают своих логистических партнеров и, тем самым, работают на весь рынок, не являясь при этом убыточными для акционеров, потому что курсовая стоимость акций постоянно растет.

М.СПИРИДОНОВ: Раз мы затронули этот вопрос, попробуем его окончательно разобрать и закрыть. Считаешь ли ты сейчас ситуацию в электронной коммерции в Рунете здоровой, или то, что происходит, имеет тенденции перегрева, то есть может взорваться и резко откатиться назад?

А.ТЕРЕХОВ: Может, я неправильно выразился. Если говорить в терминах взрыва и перегрева, то рынок перегрет, и это абсолютно нормально для текущего состояния рынка. «Перегрев» - это здоровое состояние. У ребенка немного повышенная температура и немного учащенное сердцебиение относительно взрослого человека. Также и у этого рынка, и это нормально. То, что на зарождающемся рынке, который находится на этапе бурного роста, перегреты конкретные компании, которые являются убыточными, и их разгоняют, искусственно наращивая объемы – это здоровая ситуация. По-другому не могло бы быть. Были бы не эти компании, были бы другие.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Давай коротко пройдемся по твоей биографии. Ты сказал, что работал в издательском доме «Компьютерра». Верно?

А.ТЕРЕХОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Там ты начинал с позиции с редактора. Там ты и познакомился с интернетом, или это случилось раньше?

А.ТЕРЕХОВ: С интернетом как пользователь я познакомился в институте. У нас было подключение в МГУ, физический факультет одним из первых получил доступ к интернету. У нас в лаборатории был бесплатный доступ к интернету, туда все ходили и толпами сидели у компьютеров. С интернетом как с индустрией я познакомился в Компьютерре. Дмитрий Мендрелюк за руку меня привел ко многим людям. Я тогда брал цикл интервью у всех ведущих рекламных агентств на то время. Я познакомился с интернетом и понял, что мне это интересно. С одной стороны, это имеет наукообразность, с другой стороны, было человеческое общение. Потом я понял, что писать про это мне менее интересно, чем работать в этом.

М.СПИРИДОНОВ: Чем делать руками…

А.ТЕРЕХОВ: Да, чем делать руками, чем погружаться внутрь и пытаться что-то там сделать. В то время мой старинный товарищ Алексей Персианов создал компанию ADV/web-engineering, это было еще на физфаке. Мы с ним учились в одной группе. Это была одна из первых компаний по веб-разработке, тогда их можно было пересчитать по пальцам одной руки.

М.СПИРИДОНОВ: Это было в начале 2000-х?

А.ТЕРЕХОВ: Да, в конце 90-х – начале 2000-х. ADV хорошо развивалась, и Алексей предложил мне работать у него, потому что мне это было интересно, я узнал этих людей, писал об этом, а он всё равно никаких профессионалов в этой сфере не найдет. Он предложил мне работать у него по коммерческой части, а он в это время работал бы по производственной и проектной частям. Я выполнял функцию директора по маркетингу и продажам ADV. Основное мое занятие – это ведение достаточно крупных клиентов. ADV – это один из лидеров рынка веб-разработки, он был им тогда и сейчас им является. Там я получил большой опыт клиентской работы. Когда много общаешься с клиентом, ты начинаешь понимать его потребности, также у него часто возникают какие-то идеи. Любое нормальное агентство во многом учится у своих клиентов. Для меня это было неоценимым опытом клиентской работы. Я считаю, что любой человек, который хочет развиваться в маркетинге и продажах, заниматься прямыми продажами, должен поработать в такой сфере, это совершенно неоценимый опыт.

М.СПИРИДОНОВ: Может, я что-то пропустил, поэтому уточню. До этого ты маркетингом не занимался?

А.ТЕРЕХОВ: До ADV не занимался.

М.СПИРИДОНОВ: Каково было входить в эту историю? С какой стороны ты заходил? Специфика сознания маркетолога, продажника – это свой взгляд на мир, своя Вселенная, если так можно выразиться.

А.ТЕРЕХОВ: Сложно сказать.

М.СПИРИДОНОВ: Очевидно, была некоторая эволюция.

А.ТЕРЕХОВ: Да, эволюция была. ADV являлась достаточно крупной компанией по меркам веб-индустрии, и сейчас она является большой по меркам веб-индустрии, но как группа людей, это был малый бизнес. Мы были студентами, которые выпустились 2-3 года назад. Меня учили классическому маркетингу (4P, силы Портера и прочее). С этим багажом теоретических знаний, нахватавшись знаний в работе журналиста в области интернет-маркетинга, я пришел в реально работающий малый бизнес, где не было никаких инвестиций, где вокруг меня были мои друзья. Меня спрашивали, почему я не принес продажи, потому что они наняли программиста, а продаж нет. Мне говорили идти, искать и продавать. Надо было вставать и работать. Я не могу сказать, что моя Вселенная перевернулась, просто мы много работали. В Озоне у меня действительно произошла смена понимания, потому что я из малого бизнеса перешел в большую компанию с выстроенными бизнес-процессами, KPI, организационной структурой, внутренней политикой и прочим. Вот это для меня было большим сдвигом. Озон был большой школой работы в больших компаниях. Я могу сказать, что у меня произошел определенный сдвиг. Тогда я понял, как должен организовываться клиентский маркетинг, как должен организовываться маркетинг по привлечению и удержанию клиентов, чем они друг от друга отличаются, что такой продуктовый маркетинг и так далее. Тогда я почувствовал, что то, чему меня учили в российском MBA, применимо очень слабо, и что гораздо важнее понимать опыт других компаний, очень важно смотреть на зарубежный опыт, думать, анализировать, много читать и быть в тренде. Чем более ты в тренде, тем больше инструментов ты можешь опробовать первым. Если ты много инструментов пробуешь первым, то есть шанс, что ты первым нащупаешь эффективный инструмент.

М.СПИРИДОНОВ: В том числе, возможно, нащупаешь эволюционный инструмент.

А.ТЕРЕХОВ: Да. Если вдруг ты его нащупал, то это будет гораздо эффективнее, это может оказаться прорывным для компании, это поможет больше, чем теоретические обсуждения и внедрение устаревших методологий. В интернете это видно ярче, потому что цикл жизни компаний, технологий и инструментов короче.

М.СПИРИДОНОВ: Каковы канонические обязанности директора по маркетингу, директора по продажам (можно рассказать по отдельности, можно объединить эти две позиции) в электронной коммерции Рунета сегодня на твой взгляд? Каким условиям он должен, прежде всего, удовлетворять?

А.ТЕРЕХОВ: Есть три составляющие. Первая составляющая не очень актуальна для маленьких компаний и очень актуальна для больших компаний. Это бренд-маркетинг – это то, что делает пользователя лояльным к компании, то, что дает возможность органического роста, то, что дает возможность занять Market share. Понятно, что это очень важная тема, но она не столь актуальна для малых и средних бизнесов, например, для интернет-магазинов, у которых меньше 100 заказов.

М.СПИРИДОНОВ: Я понимаю, что вообще неактуальна, потому что бренд-маркетинг в данном случае – это работы, направленные на то, чтобы человек купил снова у тебя, даже когда цена у тебя выше.

А.ТЕРЕХОВ: В 2007 году мы ездили на стажировку в Голландию в интернет-магазин Bol.com. Тогда ситуация была следующей. Амазон был во всех основных странах Европы, но в Голландию он даже не сунулся, потому что основной доминантой на рынке был Bol.com. Это крупнейший книжный и музыкальный магазин, магазин фильмов не только в интернете, но и среде всех онлайн и офлайн-магазинов в Голландии. Что они делали? Мы приехали туда, и там был директор по маркетингу. Мы ему начали рассказывать, как работаем мы, как мы удерживаем клиентов, трансформируем клиентскую базу, используем точечные рассылки, персонализацию. Он послушал и сказал: «Какие вы умные!». Мы спросили, как они работают. Он сказал, что у них в какой-то момент проникновение интернета достигло 60-70%, и в этот момент они решили, что эффективной будет телевизионная реклама. Они начали бомбить по площадям, скупая огромное количество телевизионной рекламы. Они были одним из крупнейших телевизионных рекламодателей, наряду с ведущими FMCG-брендами. У них синий логотип, на котором изображен пузатый мужчина в синем костюме. На первом слайде презентации этого директора по маркетингу было сказано, что узнаваемость бренда Bol.com в Голландии больше чем узнаваемость Марко Ван Бастена – великого футболиста и тренера сборной Голландии по футболу. Они настолько задавили рынок, что для них такая детальная работа была уже не столь важна. Понятно, что у них были рассылки, SEO, контекстная реклама, но грандиозный успех был достигнут именно благодаря брендингу. В России нет такого уровня проникновения интернета, чтобы e-commerce начал бомбить по рекламным площадям более-менее эффективно, но в какой-то момент это может начаться, и мы видим, что большие медийные холдинги всё это тестируют. В какой-то момент, когда проникновение интернета будет очень большим, это сработает, и в этот момент потребуются огромные инвестиции в маркетинг. Я бы сказал, что для мелких магазинов это направление не важно, для крупных магазинов это направление очень важно, принципиально важно.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Значит, следующее.

А.ТЕРЕХОВ: Второе направление – это продуктовый маркетинг. Почему Амазон стал Амазоном, почему он выбрал книги? Было несколько основных факторов. Первый фактор – это то, что книги – это мелкое ячеистое хранение, у них удобная логистика, книги вполне компактные. Второй фактор – это то, что у них есть ISBN, то есть их легко каталогизировать, каждый товар имеет свой уникальный идентификатор. Для информационных систем, логистики и отображения на сайте это существенное упрощение. Третий фактор – это то, что это LongTail, то есть огромное число наименований. Такое количество наименований тяжело реализовать в офлайне, не только в плане аренды большого магазина, но и в плане организации поиска в таком магазине. Например, пришел человек в офлайновый магазин, в котором миллион позиций. Что он будет делать? Там должны быть продавцы-консультанты, каталоги, картотеки, это большая проблема. Работа с LongTail долгое время являлась стратегией Амазона. Продуктовая составляющая маркетинга вылилась в то, что ребята сказали, что они работают именно с LongTail. Могла быть и другая позиция. Сейчас набирает обороты другой магазин. Они, наоборот, максимально сузили ассортимент, они сказали, что занимаются только дизайнерскими вещами, только определенного сегмента. Есть магазины Onedaydeal, которые дают одно предложение каждый день, они еще больше сужают ассортимент. Это продуктовая стратегия другого типа. Третья продуктовая стратегия связана с cross-sale и up-sale. Этим сейчас занимается Сотмаркет. Продуктовый маркетинг – это очень важная тема, потому что трафик приходит, его можно покупать именно на страницы продуктов. Это вторая составляющая маркетинга, и ее нужно понимать. Это большая наука, связанная с циклом жизни товаров, прогнозированием закупок товаров, маржинальностью товаров и так далее. Третья составляющая – это клиентский маркетинг. В нем выделяют привлечение клиентов и удержание клиентов. Привлечение клиентов в интернет-магазин – это то, о чем чаще всего говорят. Это поисковое продвижение, контекстная реклама, платный поиск и другого рода инструменты. Это тоже целая наука. CPM, CPC, конверсия, Cost per order. В какой-то момент ты получил лид, сконвертировал его в первую покупку и с удивлением обнаружил, что у тебя есть огромные потери в клиентской базе при переходе с первой во вторую покупку. Со второй в третью у тебя эти потери меньше, но тоже велики, а те люди, которые совершили 10 покупок, с очень большой вероятностью совершат 11-ую покупку. Это означает, что люди становятся лояльными. Проинвестировав в привлечение такого клиента, твои инвестиции оказываются очень эффективными. У тебя сразу возникает желание найти источники привлечения лояльных клиентов, а также улучшить KPI, то есть сделать так, чтобы потери при переходе на новую покупку были меньше. Это очень интересная тема. Как профессионалу в области маркетинга мне очень интересна эта тема, она наукоемкая, в ней много математики.

М.СПИРИДОНОВ: Она лежит больше в плоскости математики или психологии?

А.ТЕРЕХОВ: Она лежит в обеих плоскостях. Без математики невозможно сегментировать эту аудиторию, но то, как именно коммуницировать с сегментом, который ты выбрал в результате математической модели, решает маркетолог, и тут гораздо более важна психология. На уровне математики ты можешь сегментировать аудиторию, выделить узкие сегменты, но то, с каким тоном ты обращаться к человеку, какой креатив выбрать для него, что лучше клиента простимулирует – скидка или подарок, решает маркетолог. Это лежит в области креатива и психологии. Эти три составляющие являются основой маркетинга. Также есть четвертая составляющая, которая связана с аудитом бизнес-процессов компании. Лучшим тестировщиком качества работы компании является клиент компании. Никакой профессиональный тестер, никакой сотрудник компании не найдет столько ошибок, сколько найдет поток клиентов. Очень важно сделать компанию клиентоориентированной, а это возможно только в случае, если фидбек, собираемый маркетингом и CRM от клиентов, является реальным инструментом аудита бизнес-процессов внутри компании. Это сугубо внутренний инфраструктурный процесс, в котором важно собирать и классифицировать фидбек, а также передавать его в виде правильных заданий в операционные подразделения компании. Про эту составляющую маркетинга часто забывают, но именно она делает компанию клиентоориентированной. Человек, который профессионально разбирается в этих четырех областях, а также обладает компетенциями в области управления, мотивации, работы с людьми, на рынке на данный момент на вес золота, таких людей не очень много, но они есть. Они работаю во многих компаниях, это те люди, на которых держится маркетинг в электронной коммерции в России.

М.СПИРИДОНОВ: Я сознательно не прерывал тебя уточняющими вопросами, и получилась короткая лекция о фундаментальных вопросах построения маркетинга в электронной коммерции. По-моему, очень удачная. Если это была импровизация, то вообще замечательно.

А.ТЕРЕХОВ: Это была импровизация, которая была давно и тщательно подготовлена. Во-первых, я много выступаю на конференциях. Во-вторых, я больше 8 лет являюсь преподавателем в Высшей Школе международного бизнеса, которую я сам закончил. Я читаю курсы «Интернет для бизнес», «Электронная коммерция», плюс я преподаю в разных бизнес-школах.

М.СПИРИДОНОВ: Да, вижу, что конструкции у тебя готовы, они довольно емки и образны. Чтобы закончить рисовать картинку великолепного и чудесного директора по маркетингу в его идеальном виде и чтобы дать эту картинку управленцам, скажи, на какие деньги рассчитывать управленцу, нанимая такого бойца на все руки? Назови порядки.

А.ТЕРЕХОВ: Если компания большая или не очень большая, но претендующая на лидирующие позиции в своем сегменте рынка, то нужно брать такого человека на постоянную работу. Такой человек в готовом виде будет стоить от 300 тысяч рублей.

М.СПИРИДОНОВ: От 300, и до скольки?

А.ТЕРЕХОВ: До 500.

М.СПИРИДОНОВ: 300-500 тысяч стоит такой боец.

А.ТЕРЕХОВ: Готовый человек стоит столько. Мало таких людей, и их очень трудно переманивать. Можно взять человека, который силен в одной из этих плоскостей, лучше в привлечении или удержании клиентов, и вырастить из него полноценного сотрудника, дав ему доступ к каким-то компетенциям и, несильно прессуя его, давать ему возможность самообучаться. Такого уровня человек может начинать с зарплаты в 150-200 тысяч. В этом случае есть риск, что когда он пройдет всё это обучение и станет полноценным сотрудником, он поднимет ценник текущему работодателю до 300-500 тысяч, также его могут переманить конкуренты. Это рынок, и ничего не поделаешь. Я всё время скептически относился к консультантам, но я могу сказать, что очень часто бывает возможным вариант взятия дорогого человека на первые полгода-год, предварительно договорившись с ним, что вы его берете на проект, что он должен поставить маркетинг, процессы, правильное формирование бюджета, обучить сотрудников, встроить маркетинг в организационную структуру компании. Когда он всё это сделает, к нему можно подтянуть менее дорогого сотрудника изнутри. Мне кажется, что средний интервал такой работы – это полгода-год, и на это время имеет смысл взять дорогого человека, оговорить KPI, которые он должен достигнуть, оговорить условия окончания сотрудничества. Человек отрабатывает, уходит, после чего на его место становится более дешевый специалист.

М.СПИРИДОНОВ: То, о чем ты говоришь – это модель ресторанного бизнеса. Часто при запуске потенциально модных заведений берут очень дорогого метрдотеля, который выстраивает команду, обучает официантов, организовывает кухню, а потом с ним прощаются, потому что всё, что он должен был сделать, он сделал.

А.ТЕРЕХОВ: Да, отличная аналогия. Я не знал про рестораны, я в этом не разбираюсь, но схема очень похожая.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Как я говорил, мы сейчас боле подробно поговорим о тех компаниях, которые сегодня находятся в твоей объединенной компании. Однако сейчас будет справка об объединенной компании Begun, Price.ru, ichiba и Ferra.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Довольно пестрая компания, местами не очень понятно, что их объединяет. В частности, Ferra из этого всего выделяется очень сильно, она выпадает.

А.ТЕРЕХОВ: В чем проблема Бегуна? Проблема Бегуна заключается в том, что у него пропал якорный инвентарь.

М.СПИРИДОНОВ: Проблема Бегуна заключается в том, что его своевременно не купил Гугл.

А.ТЕРЕХОВ: Это упущенная возможность, а не проблема. Проблема Бегуна заключается в том, что он потерял верхний блок на Рамблере, а потеряв верхний блок на Рамблере, который дает большую часть переходов (правый блок дает гораздо меньше, чем блок над поисковой выдачей), он потерял большое количество клиентов.

М.СПИРИДОНОВ: Этот блок был отдан Яндекс.Директу?

А.ТЕРЕХОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Это рационально с точки зрения управляющей компании, которая находится сверху?

А.ТЕРЕХОВ: Этот вопрос долго муссировался. Это решение не возникло внезапно. Поисковая доля Рамблера падала достаточно долго. К чему это приводило? Это приводило к тому, что аукцион становился гораздо менее разогретым. За место в поисковой выдаче Яндекса постепенно конкурировало всё большее и большее количество рекламодателей, и аукцион разогревался самым эффективным образом. Люди пытаются поставить выше ставку, чтобы стать выше в поисковой выдаче, а потом эта высокая ставка транслируется на партнерскую сеть. Сама механика наличия якорного инвентаря разогревает ставку. Аукцион Бегуна относительно конкурентов постепенно остывал, и в какой-то момент, когда глушили поиск Рамблера и ставили поиск Яндекса, были условия со стороны Яндекса. Есть определенные коммерческие условия, на основании которых Яндекс зарабатывает деньги, соответственно, там должен стоять Яндекс.Директ. Решение было принято даже без этих условий. Оказалось экономически эффективнее поставить блок Яндекса, а не блок Бегуна, потому что CPM был прилично выше.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, больше чем на 50%?

А.ТЕРЕХОВ: Да, более чем на 50%. Монетизация Яндекс.Директа приносила Рамблеру больше, чем приносил бы Бегун. Более того, Бегун на 50% тогда принадлежал Финаму. Соответственно, деньги доставались в том числе финансовому акционеру. Это был сложный конгломерат, который приводил к тому, что Рамблер в какой-то момент задумался. Они решили, что они лучше заработают деньги на Яндексе, потому что рынок поисковой рекламы, судя по всему, был почти проигран к тому времени, и нужно было придумывать новую бизнес-модель, которая трансформировала бы бизнес Бегуна, и заработанные деньги проинвестировались бы на изменение бизнес-модели Бегуна.

М.СПИРИДОНОВ: Есть мнение, что Бегун для Рамблера – чемодан без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. Учитывая всё то, что ты описал (падение стоимости, большая экономическая эффективность Яндекс.Директа, падение числа партнеров), так получилось, что Бегун оказался почти в тупике. Также была большая чехарда в топ-менеджменте. Если говорить объективно, то сейчас есть какие-то сигналы на выход из этого тупика и серьезные возрожденческие тенденции?

А.ТЕРЕХОВ: Я скажу пару слов о бизнес-модели. Что мы хотим сделать? У Бегуна была проблема, которая заключалась в отсутствии якорного инвентаря. Мы хотим дать ему этот якорный инвентарь. Мы хотим создать портал, который является каталогом коммерческих объявлений, в первую очередь, объявлений интернет-магазинов. Нужно чтобы Бегун стал системой управления рекламой и поисковой выдачей на Price.ru. Это даст Бегуну возможность получить якорный инвентарь и решит проблему с разогревом аукциона в данном сегменте рекламодателей. Наличие большой партнерской сети Бегуна дает возможность рассматривать ее в качестве афилиатной программы портала Price.ru. Это означает, что мы решаем вторую проблему, которая заключается в том, что у Price.ru нет трафика. У Яндекс Маркета огромный трафик с поисковых подмесов, у Price.ru такого трафика нет. Использование партнерской сети Бегуна, почищенной от всего, что было, дает возможность получать этот трафик и растить аудиторию Price. Ferra дает возможность дифференцироваться от Яндекс Маркета. Яндекс Маркет – это очень мощный инструмент поиска товаров, там моделизировано огромное количество категорий, проинвестировано огромное количество ресурсов в контент, и благодаря этому поисковая машина может искать по большому количеству параметров конкретной модели. В Price это тоже есть, но, конечно, не на таком уровне, как в Яндекс Маркете. Это значит, что нужно немного дифференцироваться, и возникает возможность дифференцироваться на уровне статей, обзоров и другого человеческого контента. Вот тут и возникает Ferra. Мы хотим построить большой портал о потреблении, на первом этапе сфокусировавшись на интернет-магазинах, особенно на интернет-магазинах электроники и бытовой техники, в которых сильна Ferra. При этом мы будем рассматривать партнерскую сеть Бегуна как афилиатную партнерскую программу самого Price.ru, а клиентскую часть Бегуна как универсальные агентства, единую точку входа, в которой можно получить доступ и купить с единого аккаунта, биллинга и договора рекламу в самых разных источниках – и в партнерской сети, и в социальной сети, и на площадке Price.ru, и в поисковой системе Яндекс, и в поисковой системе Гугл. В результате, все эти разнородные, на первый взгляд, проекты, выстраиваются в очень стройную систему. Есть портал, есть партнерская программа этого портала, и есть эксклюзивное агентство по продаже рекламы на этом портале.

М.СПИРИДОНОВ: Основа этого – это Price.ru?

А.ТЕРЕХОВ: Да, основа – Price.ru, а поставщиком контента является Ferra. Мы будем постепенно сближать их, интегрировать их между собой.

М.СПИРИДОНОВ: Концепция этой истории – это твое авторство?

А.ТЕРЕХОВ: Концепция этой истории – это мое авторство. Я много думал, мне очень сильно помогли Коля Молибог, Дима Степанов, Николас Дадиани, Катя Круглова и Паша Рогожин. Первый, с кем я поделился этой идеей – это Паша Рогожин, и он мне сильно помог продвигать эту идею внутри холдинга. Я очень верю в эту идею и, судя по тому, что мы сделали за последние полгода, идея работает. Конечно, у нас есть проблемы с IT-интеграцией, у нас написано огромное количество кода, и когда поправишь одну часть, отвалится другая, но те мини-проекты, которые мы сейчас проводим (например, закупка трафика в партнерских системах на landing page, изменение landing page, разные способы монетизации, интеграция покликовой системы Price и Бегуна), показывают в цифрах, что я плюс-минус прав, и эта концепция работает. Если бы нам дали год – полтора на то, чтобы ее завершить, я верю в то, что чемодан без ручки превратится в чемодан с ручкой, который станет самоокупаемой и прибыльной компанией, которая будет приносить операционную прибыль.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас вопрос, дадут ли возможность завершить эту концепцию, дадут ли год-полтора, открыт, правильно?

А.ТЕРЕХОВ: Да. Сейчас ситуация неопределенности. Она мне сильно напоминает историю моего первого ухода из Рамблера с Аркадием Морейнисом, просто сейчас другие роли. Сейчас я опытный и старый волк.

М.СПИРИДОНОВ: Напомни эту историю нашим слушателям.

А.ТЕРЕХОВ: Когда ушел Марк Опзумер, я пришел из Озона, как раз под Аркадия Морейниса. Я был директором по маркетингу Рамблера в конце 2008 года. Я думал, что генеральным директором компании сделают Аркадия, но он им не стал, а Ольга – хороший специалист и человек, но она решила не опираться на нас. Со мной она долгое время просто не общалась. Тогда я решил уйти в TUI – крупнейший в мире туристический оператор. Сейчас затяжная пауза с назначением генерального директора. Мы ждем позитивного решения, потому что и в СУПе, и в Рамблере все люди адекватные, и я уже не такой нервный. Мы ждем.

М.СПИРИДОНОВ: Мы приближаемся к финалу нашего разговора. Завершая нашу беседу, касающуюся собственно маркетинга и электронной коммерции в их чистом виде, нарисуй картинку того, каким ты видишь развитие электронной коммерции в Рунете в ближайшие 2-3 года. Какие тенденции будут крепнуть? Чего ожидать в будущем?

А.ТЕРЕХОВ: Огромная тема – cross-border торговля, то есть торговля из-за рубежа. Товары там дешевле, логистику сейчас научились выстраивать. Это огромная угроза для российских компаний, которые торгуют с российских юрлиц, и это очень хорошо.

М.СПИРИДОНОВ: Это угроза, потому что у них товар дороже?

А.ТЕРЕХОВ: Когда ты таможишь консолидированный груз, ты платишь большие пошлины. Если ты перевозишь через границу частные штучные посылки, то до достаточной величины на одного человека ты пошлину не платишь. Если оптовик купит партию очков, привезет их в Россию и продаст их здесь, то эти пошлины лягут на конечного покупателя. Если покупатель через интернет закажет их в интернет-магазине, и ему их привезут частной посылкой, то этой пошлины не будет.

М.СПИРИДОНОВ: С твоей точки зрения, это дырка в законодательстве или объективная реальность, которая в порядке вещей?

А.ТЕРЕХОВ: Я считаю, что это правильно. Наверное, можно обсуждать вопрос лимита. В этом смысле я категорически не согласен с Оскаром Хартманном, который является основным адептом защиты российского рынка.

М.СПИРИДОНОВ: Да, он боец с другой стороны баррикады.

А.ТЕРЕХОВ: Я не боец. Мы не интернет-магазин, но я считаю, что это очень хорошо. Чем больше конкуренция, тем лучше для всех. В конечном итоге, выиграет потребитель. Он привыкнет покупать товары дистанционно, через интернет, и в конечном итоге, выиграют все. Я считаю, что это очень здоровая тенденция, просто для российских интернет-магазинов это большой вызов. Они будут жить под этим прессингом ближайшие два года. Как мне кажется, еще больше будет дорожать стоимость трафика, и будут выигрывать те магазины, которые тестируют новые инструменты, в том числе RTB, ретаргетинг, ремаркетинг и прочее. Выиграет тот, кто будет наиболее инновационным, кто не боится пробовать новые вещи. Конечно, в первую очередь, это будут проекты, у которых есть инвестиции, которые готовы это пробовать, в том числе в силу возможностей потерять прибыль. Это будут инвестиционные проекты. Небольшим проектам будет достаточно тяжело, и мне кажется, они будут собираться вокруг больших торговых площадок. Небольшие интернет-торговцы всё больше будут использовать Авито, нас, торговую площадку Озона, Викимарта, Price.ru и так далее. Мне кажется, они начнут консолидироваться вокруг больших торговых площадок. На мой взгляд, это основные тренды.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Спасибо. У нас впереди традиционная рубрика «Бизнес-цитата». Напомню нашим слушателям и расскажу тебе, что в этой рубрике мы зачитываем любопытные мысли знаменитых людей, это могут быть предприниматели, мыслители или исторические персонажи, и предлагаем гостю дать небольшой комментарий к цитате. Предварительно ты можешь выбрать одну из персоналий, которых мы подобрали. Сегодня в ассортименте Майкл Делл, основатель корпорации Dell, Руперт Мердок, основатель News Corp, и Сергей Брин, со-основатель Google. Кто тебе более симпатичен?

А.ТЕРЕХОВ: Про Делл я особо ничего не знаю. Давай Брина.

М.СПИРИДОНОВ: Давай Брина. Сергей Брин однажды сказал: «Чем чаще пробуешь и оступаешься, тем больше шансов наткнуться на что-нибудь стоящее». Например, на штырь (смеется). Что скажешь на этот счет?

А.ТЕРЕХОВ: Здесь всё правильно. Такое многообразие инструментов вокруг, есть куча технологий, систем, подрядчиков, которые предлагают различного рода сервисы, что умом ты их никогда не выберешь. Будет ли эффективным поставить Instant Messenger на сайт, будет ли эффективно воспользоваться сервисом кредитования своих покупателей онлайн, будет ли интересно воспользоваться RTB? Умом ты этого никогда не решишь, нужно пробовать, пробовать и еще раз пробовать. Нужно, чтобы была возможность пробовать. Как раз первыми пробуют крепкие середняки, у которых инвестиции есть, которые могут быстро это внедрить. Именно они и будут развиваться быстрее остальных. Они быстро тестируют, отказываются и двигаются вперед.

М.СПИРИДОНОВ: Не было ли у тебя наблюдений, что пробы и неизменно связанные с пробами ошибки большинство людей делают боязливыми или ломают? Я это наблюдал не раз. Я по себе знаю, что, многократно пройдя по граблям, становишься опасливее, и задор уже не тот, что в молодости, когда можно наступить голой пяткой на штыки.

А.ТЕРЕХОВ: Нет. Важно правильно к этому относиться. Я вначале хотел сделать торговую площадку, и я воспринимал это близко к сердцу, для меня это было делом жизни. Если бы мне кто-нибудь тогда сказал, что торговая площадка требует гораздо больших инвестиций, чем я ожидаю, я бы, наверное, не поверил, даже в силу своего опыта и профессионализма. Потом я понял, что я ошибался, и я понял, что надо рассматривать это как партнерскую программу, как Saas-технологию с гораздо меньшими ожиданиями по уровню, в том числе в масштабах бизнеса. Для меня это был пересмотр, и он был очень болезненным. Сейчас я говорю немного про другое, я говорю про то, что я должен рассматривать большое количество инноваций не как радикальную смену модели, а как инструментарий, который лежит вокруг меня. Нужно относиться к этому легко. Всегда нужно понимать, что перед тем, как модель заработает или не заработает, обязательно нужен период тестирования. Если пошло, то хорошо, а если нет, то и расстраиваться не стоит, нужно легче ко всему этому относиться. Совершив 5 ошибок и получив 5 штырей, ты начинаешь относиться к этому гораздо легче. Не надо усугублять, или потом опять будет штырь. Нужно понимать, что это бизнес, что всегда нужно находиться на острие и вращать головой по ветру. Иначе какой-то конкурент вытерпит 6 штырей и на седьмом получит золотую ягодку, и он сделает тебя на порядки.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, конкуренция в бизнесе – это во многом конкуренция терпения и способности держать удар?

А.ТЕРЕХОВ: Да. В интернет-бизнесе это так. Я считаю, что я неплохо держу удары. Нас колбасит, но мы стоим.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Антон, время закончилось. Надо ставить точку. Если есть что-то несказанное, или есть небольшое резюме к нашей беседе, то прошу тебя. Если нет, то я скажу финальные слова.

А.ТЕРЕХОВ: Когда я устраивался на работу, писал всякие резюме, я всегда внизу резюме писал «Работаю с интересом». Я искренне считаю, что тема электронной торговли и интернет-бизнеса как бизнеса – это именно та тема, где люди работают с интересом. Я считаю, что это основной драйвер нашей отрасли. Я сам очень рад в ней работать. Я хочу всем электронным коммерсантам и людям, которые начинают что-то делать или продолжают чем-то заниматься, пожелать работать с интересом. Это очень важно!

М.СПИРИДОНОВ: Спасибо большое, Антон. На этом все. У нас впереди юбилейный выпуск программы. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был генеральный директор Объединенной компании Price.ru, Begun, Ichiba и Ferra.ru Антон Терехов. Встретимся в следующем выпуске.
Редакция выпуска — Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Пока. До следующей встречи!