Сергей Федоринов, основатель Ulmart.ru

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Вы слушаете 210-й выпуск программы «Рунетология», запись от 8 октября 2013 года. Меня зовут Максим Спиридонов. Эту беседу я веду из Москвы, мой собеседник также находится в столице.
Наш материнский проект «Нетология» набирает команду будущих управленцев и приглашает на онлайн-курс «Менеджер интернет-проекта». Во время обучения вы сможете повысить эффективность бизнес-процессов внутри компании, разработать и реализовать стратегию продвижения, поднять продажи и увеличить капитализацию вашего проекта.
Вы познакомитесь лично с ведущими топ-менеджерами и владельцами интернет-бизнесов и вместе с ними сможете проработать задачи вашего проекта. Вас ждут интерактивные лекции, видеозаписи и много практической работы. Курс стартует 23 октября. Подробности на сайте netology.ru.
В этой программе мы снова имеем возможность говорить об электронном ритейле через призму рассказа об одном из ведущих проектов в этой нише в Рунете. В рейтинге «Топ-100 крупнейших интернет-продавцов Рунета», выпущенном журналом «Секрет фирмы» в мае 2013 года этот онлайн-магазин занимает третье место в абсолютном зачете, пропустив вперед только Аэрофлот и РЖД, если мне не изменяет память. Фактически он первый среди электронных магазинов, поскольку два предыдущих – это тревел-проекты, занимающиеся продажей билетов.
Сегодня у нас в гостях основатель и генеральный директор кибермаркета Ulmart Сергей Федоринов. Сергей, приветствую!

С.ФЕДОРИНОВ: Приветствую всех слушателей! Приветствую Вас! Здравствуйте.

М.СПИРИДОНОВ: Сергей, скажи, рейтинг Секрета фирмы близок к правде? Они вас ставят на третье место по оборотам и приписывают вам 2 миллиарда рублей ежемесячного оборота.

С.ФЕДОРИНОВ: Да. С учетом того, что рейтинг составлялся по прошлому году, он абсолютно правильный. Сейчас обороты компании существенно выше. Единственное, с чем бы я аккуратно поспорил – это сама методика постановки в этот рейтинг. На мой взгляд, там пытаются сравнить самые разнообразные отрасли в интернете, и это, на мой взгляд, не очень корректно.

М.СПИРИДОНОВ: Там сопоставляется тревел-сегмент и сегмент электронного ритейла. Ты это имеешь в виду?

С.ФЕДОРИНОВ: Да, я это имею в виду. Важно, что является электронной коммерцией, и в какой отрасли. Если мы рассматриваем РЖД и Аэрофлот, то это условно частные бизнесы, условно развивающиеся. Ритейл и коммерция, связанная с интернетом, которая связана с продажей нелогистических товаров – это определенная отрасль.

М.СПИРИДОНОВ: Ты имеешь в виду то, что они являются безусловно государственными?

С.ФЕДОРИНОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. На этом закончим вступление. Сейчас короткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим разговор.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: У тебя чуть ли не одна из немногих биографий, где образование фактически полностью воспроизводится в карьере. Ты получил образование по разработке средств автоматизации в сфере продаж и управления производством. Собственно этим ты и занимаешься по сегодняшний день. Верно?

С.ФЕДОРИНОВ: Это так. Правда, моя карьера складывалась отнюдь не как продолжение образования. Более того, образование мной получено с трудом с точки зрения его прикладной части. То, что я свое образование целиком и полностью применял при создании проекта Юлмарт, нельзя сказать, есть свои нюансы.

М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Давай пройдемся по тому, что тебя привело к сегодняшнему положению дел, обсудим, как ты дошел до такой жизни. Я думаю, что можно разделить ритейл и интернет как таковой. Когда и как произошло твое первое соприкосновение с ритейлом, который сегодня является главной частью твоей бизнес-деятельности? Как произошло твое первое соприкосновение с интернетом, который является другой главной частью твоего бизнеса?

С.ФЕДОРИНОВ: Мое соприкосновение с компьютерами, мои знания и интересы в этой области – это моя давнишняя страсть. Не смотря на то, что я попробовал себя в разных областях, связанных со строительством, сферой торговли в общественном питании и так далее, я всегда испытывал тягу к компьютерам. Яркая, продолжительная и последовательная карьера в компьютерной отрасли началась с 1996 года, когда я устроился работать в компанию Евклид. Это в прошлом очень серьезный дистрибьютор на рынке электроники и компьютерной техники. Там я постепенно вырос до должности IT-директора. В 2004 году я образовал собственный дистрибьюторский проект. Он относился к рознице с другой стороны баррикад. Евклид и мой самостоятельный проект Комбриг – это проекты, которые предназначались для поставки компьютерного оборудования и электроники на ритейловые рынки. Такие компании, как Юлмарт тогда покупали у Евклида и Комбрига компьютерное оборудование. На тот момент это была торговля продукцией компании Самсунг в большей степени и дистрибуция на рынке Северо-Запада. Это что касается того, как начиналась карьера в этой области и как я с ней соприкасался. До проекта Юлмарт я к рознице имел очень опосредованное отношение с точки зрения дистрибуции оборудования и поставки на ритейловые рынки.

М.СПИРИДОНОВ: Каким образом ты пришел в ритейл? Что к этому подтолкнуло? При желании вроде как можно было оставаться в дистрибуции и чувствовать себя там неплохо.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, это правда, но там была отдельная драматическая история, следы которой есть в интернете, я неоднократно пересказывал ее. Она связана с широко известной в узких кругах компанией Ультра Электроникс. Она была образована в 1997-1998 годах в Москве, она специализировалась на мелкооптовых продажах компьютерных комплектующих. Она имела свое небольшое розничное направление, но в большей степени занималась мелким оптом. Компания очень успешно продвигалась в нише операционного совершенства, они были жесткими дискаунтерами. Они сделали тренд обрушения розничных цен на рынке. Они создали новую моду на то, что электронику можно покупать дешево.

М.СПИРИДОНОВ: Очевидно, смотря на то, как это происходит на западно-европейском и американском рынках, где дискаунтеры в области электроники довольно давно существуют.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, безусловно. Единственное, что модель, как всегда, была русифицирована. Целевым показателем было как можно более быстрое надутие воздушного шарика, а потом, что тешит умы многих российских предпринимателей, быстрая продажа, пока он не успел лопнуть. Продать они его не успели, он лопнул немного раньше. Это произошло в 2008 году с общим долгом рынку порядка 150 миллионов долларов, из которых чуть больше одного миллиона долларов компания должна была компании Комбриг, создателем которой я являлся. Это был исходный драматизм всей этой ситуации.

М.СПИРИДОНОВ: Для вас была критична потеря этого миллиона долларов?

С.ФЕДОРИНОВ: Да, конечно, потому что компания Комбриг на тот момент существовала всего 4 года. Она развивалась практически с нуля, и этот миллион долларов – это фактически вся чистая прибыль, которая была заработана компанией за 4 года с учетом того, что в первые полтора года она развивалась для того чтобы просто выйти в ноль, потом она тяжело зарабатывала деньги. Дистрибьюторский рынок электроники и компьютерной техники отнюдь непрост. В первые полгода ты тратишь деньги, продавая в лучшем случае в ноль, а зачастую и в небольшой минус. Период маржинальности – это четвертый квартал. Это стандарты компьютерной дистрибьюции.

М.СПИРИДОНОВ: Четвертый квартал как квартал покупки подарков?

С.ФЕДОРИНОВ: Как квартал массированных поставок в ритейл, в розницу, когда начинается дефицит товара, когда на него можно повышать цены, когда его не надо запихивать и всовывать, когда ритейлеры его сами выбирают. Именно поэтому за четвертый квартал зарабатывается вся прибыль за год. Это как в Fashion-бизнесе. Компьютерная техника катастрофически дешевеет, и дешевеет она буквально по месяцам. Если я не успел ее продать, то я опоздал, и вышла следующая модель ноутбуков, материнских плат и так далее, и старая модель больше никому не нужна. Это даже хуже, чем сапоги прошлого года. На тот момент мы поставляли большую часть электроники в компанию Ультра Электроникс, и на тот момент кредитный долг по поставке оборудования составлял больше миллиона долларов, что и было существенной частью накопленной прибыли. Тогда нужно было подниматься из пепла и заново воссоздавать этот дистрибьюторский проект. К тому времени у меня был накоплен 10-летний опыт в дистрибьюторском бизнесе, и у меня не было страсти к созданию такого рода проекта. Тогда возникла альтернативная мысль подхватить один из оставленных Ультра Электроникс магазинов. Он находился в Санкт-Петербурге на Кондратьевском, 15. Мы решили воссоздать розничный бизнес на основании склада-магазина. Это был офис продаж, который был ориентирован на мелкий опт. Он представлял собой склад и помещение, где отгружались мелкооптовые клиенты.

М.СПИРИДОНОВ: Говоря драматическим языком, вы построили новое начало на руинах врага, который тебе же нанес сильный, если не сказать, смертельный удар?

С.ФЕДОРИНОВ: Да, так.

М.СПИРИДОНОВ: Ок.

С.ФЕДОРИНОВ: Тогда я четко прорисовал все границы. Я решил, что я не буду приобретать ни один актив в счет долга, чтобы потом не было разборок. Всё, что я там приобрел с точки зрения активов, приобреталось за отдельные деньги. В этом плане долг оставался долгом, а мои взаимоотношения с новым проектом Юлмарт писались с нуля, в том числе с точки зрения инвестиций.

М.СПИРИДОНОВ: Сама концепция Юлмарта возникла от того, что была подобная возможность, или подобные мысли о ритейлере витали и раньше? Было ли это озарением?

С.ФЕДОРИНОВ: Нет, нельзя сказать, что это было озарением, что спустился с небес ангел и нашептал мне на ухо формулу любви. Это была четкая последовательность находок, которые произошли в короткий промежуток времени, и они были продиктованы жесткой необходимостью того, что нужно что-то делать. Мне нужно было начинать проект в зоне моих компетенций. Я не мог удариться в ресторанный бизнес, потому что у меня в нем нулевые компетенции. Я решил, что этот проект должен быть успешным. Через эту призму критериев пришло осознание, что проект должен базироваться на интернете, как на наиболее перспективной и развивающейся отрасли. Движение в интернет в большей степени было интуитивным, но оно было продиктовано физическим восприятием и фактическим пониманием того, как он развивается. Конечно, это должна была быть розница, потому что дистрибьюторский рынок – это всегда рынок, который базируется между молотом и наковальней, между вендорами, которые производят товар, и ритейлерами, которые его покупают.

М.СПИРИДОНОВ: Розница тоже не далеко от этого ушла, там тоже есть огромная зависимость от наличия операционных запасов денег, наличия достаточного количества товаров на складах. Не мне тебе об этом рассказывать, ты гораздо лучше меня знаешь, что с точки зрения неустойчивости активно развивающийся ритейлер тоже является довольно большим колосом на порой глиняных ногах.

С.ФЕДОРИНОВ: Безусловно. Если мы говорим о быстро развивающейся рознице, то управление развитием, особенно драматическим развитием, когда свечой компания уходит вверх – это отдельная категория управления, это достаточно сложно. Если сравнивать дистрибуцию и розницу с точки зрения возможностей, то возможностей по глубине проникновения к клиенту в рознице намного больше.

М.СПИРИДОНОВ: Можно сказать, что торговля в розницу с конкретным B2C-клиентом более диверсифицирована и более предсказуема?

С.ФЕДОРИНОВ: Я бы сказал, что да, и дополнил бы, что она в себе таит больше возможностей по выстраиванию такой структуры взаимоотношений, чтобы бизнес обладал ключевыми преимуществами по сравнению с конкурентами, даже если эти конкуренты уже не один год стоят на рынке. Так и произошло с Юлмартом. Мы выходили на рынок, где были такие мощные мастодонты, как Кей, Компьютерный мир. Изначально мы выходили на питерский рынок, и никто никогда не снимал со счетов Эльдорадо и М-Видео, на территории которых мы тоже начинали драться. Надо было быть очень хитрым и избирательным, чтобы соревноваться с такими конкурентами. Первая область хорошей предпринимательской хитрости и избирательности – это, прежде всего, взаимоотношения с клиентами, необычные, новые, с новыми инструментами и возможностями.

М.СПИРИДОНОВ: Что именно выносилось на щит, как специфические новые отношения в первой итерации? О том, что есть сейчас, мы поговорим чуть позже.

С.ФЕДОРИНОВ: Тогда, в первую очередь, выносилось ассортиментное лидерство. Во вторую очередь, сбалансированные цены. Мы никогда не заявлялись как дискаунтер. Нахлебавшись этого на дитрибьюторском рынке, я понимал, что тупо давать низкую цену и иметь это как ключевое преимущество, это гиблое дело.

М.СПИРИДОНОВ: Кстати говоря, забавно, что буквально в эти дни в Германии, которая является родиной концерна MediaMarkt, этот концерн, который очень долго носился с флагом, что он электронный дискаунтер, чуть ли не один из первых, откатывает эту концепцию, и это тоже проходит с большой пиар-компанией. Будучи в Германии, я задел это краем уха. Они сейчас носятся с флагом, что они больше не дискаунтер, объясняя это тем, что бизнес-модель дискаунтинга себя не оправдала, и они больше не хотят им быть. Я не знаю, как с этим обстоят дела в России, но в Германии они от этого отказываются. Видимо, подобного рода подход в больших бизнесах ритейла – это действительно путь в никуда.

С.ФЕДОРИНОВ: Безусловно. Это рождает глубокую трансформацию мысли и глубокую трансформацию мозга. Если люди начинают мыслить только категорией цены, то они режут все косты, режут все качественные показатели бизнеса, и тогда, кроме цены, ничего не остается, и ценность полностью выхолащивается. В конечном итоге, даже за 3 копейки такой продукт покупателю становится ненужным.

М.СПИРИДОНОВ: Связано ли это с процессами развития сознания потребительского общества? Мне кажется, что в последние годы, когда главные насущные потребности в России также удовлетворены, как это было прежде в развитых зарубежных странах, действительно становится важной не только цена продажи услуги или товара, но и то, что происходило вокруг этой продажи. Согласен?

С.ФЕДОРИНОВ: Безусловно, согласен. Я бы посмотрел на это через призму ценности и соотнес бы ценность создаваемого продукта и цену за эту ценность.

М.СПИРИДОНОВ: Любопытно.

С.ФЕДОРИНОВ: Важен зазор. Если человек приобретает ценность, которую оценивает примерно 1:10 к цене, которую за нее заплатит, то будет ли он удовлетворен? Конечно же, да. Если мы уничтожаем ценность или стремимся свести ее на нет, и ставим всегда самую низкую цену, то это не будет рождать ценности для покупателя. Один раз он это съест, второй раз съест, третий раз съест, но чувства удовлетворенности или радости от такой покупки и такого взаимодействия с продавцом рождаться не будет.

М.СПИРИДОНОВ: Пожалуй, впервые в разговоре я слышу такое явное разделение цены товара и ценности товара. То, как ты это формулируешь, мне кажется любопытным, может быть, отчасти революционным. По крайней мере, для меня настолько явно это разграничено впервые.

С.ФЕДОРИНОВ: Более того, я еще усилю драматизм. Я не просто говорю о ценности товара, я говорю о ценности продукта. Что такое продукт в любой розничной компании? Это не просто товар, который производится производителем и продается во многих сетях. Например, мы торгуем теми же ноутбуками, которыми торгуют наши конкуренты. С точки зрения товара у нас абсолютно одинаковый ассортимент и абсолютно одинаковая представленность, но это не рождает предпочтения клиентов. Предпочтения клиентов рождает продукт, то есть товар плюс сервисы и услуги с точки зрения качества ассортимента и всего остального, которые мы добавляем к товару. Это рождает предпочтение покупателя, это рождает истинную ценность.

М.СПИРИДОНОВ: Это очень интересно.

С.ФЕДОРИНОВ: Это рождает предпочтение покупателя к одному продукту по сравнению с другим продуктом.

М.СПИРИДОНОВ: Я сейчас отчасти повторю то, что ты сказал, поскольку я хочу подчеркнуть важность твоих слов. Я немного переформулирую твои слова и соберу всё то, о чем мы с тобой говорили. Ценность товара не равна цене. Ценность товара – это совокупность впечатлений и действий, которые получает потребитель в процессе взаимодействия с продавцом и получения товара. Важен не только факт обладания после оплаты, но и то, как покупатель чувствует себя в процессе покупки, обработки заказа сервисной службой, доставки и решения вопросов гарантии или замены. Я тебя правильно понял?

С.ФЕДОРИНОВ: Абсолютно правильно. Только я бы это называл не товаром, а продуктом, это товар + сервис. Этот сервис имеет очень важное значение. Он начинается с первого взаимодействия с покупателем при выборе конкретного товара или конкретного решения и заканчивается постпродажным сервисом, куда входят гарантийные обязательства. Если по каждому из этапов, то есть по этапам выбора товара, его получения, оплаты товара, проверки товара, гарантийного обслуживания, определенный проект находится выше, чем другие, то у него будет выигрышная позиция. Сможет ли он при этом запросить за товар большую цену? Безусловно, да. Юлмарт – это доказательный проект. Являемся ли мы самыми дешевыми в интернете? Нет. В интернете на любой товар, продающийся в Юлмарте, всегда можно найти более низкую цену. Тем не менее, это не мешает нам расти, потому что мы создаем большую ценность в обмен на ту цену, которую мы предлагаем.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, дополнительная составляющая вашего продукта – это товар + интертейнмент шоппинга, который оборачивает его дополнительной оберткой сервиса.

С.ФЕДОРИНОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Ты говорил о решении, которое по твоим словам имеет ключевое значение. Мог бы ты этого коснуться?

С.ФЕДОРИНОВ: Да. На мой взгляд, тот вектор, который зарождается в наши дни и который направлен в будущее – это продажа не товара, а продажа решения. Если человек заходит в магазин и собирается купить телевизор, то, на самом деле, он не собирается покупать телевизор, он размышляет о том, что он сидит дома на диване с чашкой кофе и смотрит фильм. Именно такое видение возникает в его голове. Изначально он мыслит категорией решения, категорией конечной потребности, а покупает он телевизор. Если перейти с ним на уровень выше, в категорию решения, то покупка будет совершаться гораздо элегантнее. Будет убито сразу два зайца. Во-первых, можно ему предложить целиком решение, то есть не просто телевизор, а телевизор с настенными креплениями, колонками и так далее, чтобы он еще ближе и еще безболезненнее приблизился к своему видению. Во-вторых, это приводит к дополнительной маржинальности. В итоге, получается Win-Win. Покупатель остается доволен, потому что ему не просто продали телевизор, но и собрали то решение, о котором он мечтал. Продавец остается доволен, потому что он продал не только телевизор, а целый набор.

М.СПИРИДОНОВ: Я думаю, что отступление, которое мы сделали, весьма полезно и интересно, по крайней мере, для тех, кто занимается электронной коммерцией. Снова вернемся к истории Юлмарта, и сейчас будет небольшая справка о компании.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Надо сказать, впечатляющие цифры. Начнем с первой, которая прозвучала в нашей справке. По ней и задам несколько вопросов. Вы стартовали в 2008 году. Это был кризисный год, и драматические события тех лет все помнят. Для тебя это было решение «ва-банк», ты сменил направление и бизнеса, и жизни. Что финансировало это решение? Человеческую сторону вопроса мы поняли, но нужны были деньги. Откуда они появились?

С.ФЕДОРИНОВ: После переговоров с моими акционерами по предыдущему проекту, который встал на колени из-за всей этой ситуации с Ультра Электроникс, мне удалось добиться того, чтобы остатки денег и других активов достать из компании Комбриг. По тем временам это было что-то порядка14-15 миллионов рублей. Это то, с чего я стартовал Юлмарт. Я вложил всё в этот проект, у меня больше ничего не было.

М.СПИРИДОНОВ: Ок.

С.ФЕДОРИНОВ: И также был долг в миллион долларов.

М.СПИРИДОНОВ: Это был твой личный долг или долг компании?

С.ФЕДОРИНОВ: Я ответственность не разделяю. Если компанию создавал я, и я операционно отвечал за нее как генеральный директор и как со-собственник, то это мой личный долг.

М.СПИРИДОНОВ: Какие ставились цели на первом этапе? Видимо, по меньшей мере, было желание вырулить так, чтобы не оказаться вслед за этой сетью за бортом. Как выглядели первые задачи для первых сотрудников?

С.ФЕДОРИНОВ: Наверное, было 3 направления первых задач. Первое направление заключалось в том, что нам нужно было активно развиваться в создании уникального на фоне других конкурентов ценностного продукта, чтобы клиенты предпочли нас. При выборе между Эльдорадо, Кеем и другими конкурентами клиенты должны были предпочитать нас. Мы сосредоточились на создании и огранке главных преимущественных ценностей, это была задача №1. Задача №2 – это операционное совершенство. Мы должны были делать всё с максимальной эффективностью и максимальной аккуратностью к затратам. Исходных денег было не так много. Как известно, 2008-2009 годы – это кризисные времена, которые, с одной стороны, были негативными, а с другой стороны, позитивными, потому что именно сформированная стратегия поведения в кризисные времена потом послужила базисом для создания многих философских вещей внутри компании. Кризис может помогать, он может быть реальным ветром в спину, если его правильно использовать. Как известно, яхта может плыть и против ветра, если правильно всё настроить. Тут примерно та же история. Прежде всего, мы были сосредоточены на развитии продукта и создании уникального продукта по сравнению с конкурентами. Также было важным сбережение затрат. Третье направление – это создание внутренней команды, создание внутренней мотивации. Сначала это было неосознанное движение, сейчас внутренняя мотивированность и заряженность Юлмарта как команды является одним из мощнейших столпов успеха. Изначально это было неосознанное движение.

М.СПИРИДОНОВ: Судя по тому, как ты говоришь, тому, с каким удовольствием ты рассуждаешь на тему отвлеченных вещей, касающихся визионерских взглядов на ритейл, очевидно, что атмосфера в компании пропитана некоторыми идеями. Так ли это?

С.ФЕДОРИНОВ: Да, это так. Я являюсь самым главным драйвером создания любых идей, любых инноваций, любого развития вперед, я по жизни такой человек. Я нанимаю людей, которые бы меня немного якорили и заставляли бы более системно относиться к работе. Так я уравновешиваю компетенцию, которая во мне в недостаточной степени развита.

М.СПИРИДОНОВ: Ты замечал, что есть два типа предпринимателей: есть визионеры, которые порой отрываются от земли, если их не держать за ноги, и есть технари, у которых всё разложено по полочкам? И те, и другие могут быть успешны, но они по-разному строят политику создания собственных проектов, собственных созидательных сущностей.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, безусловно. Есть классическое понимание, которое находит отражение на практике, на фактах. Это две разные роли. Одни являются стартаперы с предпринимательским характером, другие больше склонны к операционной регулярной деятельности. Есть еще третий тип – это аналитики. Они скорее склонны к анализу, математике и так далее. Сюда же укладываются три стратегии развития компании. Есть стратегия на то, чтобы быстро-быстро нарастить стоимость компании, а потом ее продать. Вторая стратегия нацелена на аккуратное ведение бизнеса с максимальной маржинальностью за единицу времени, она нацелена на создание «дойной коровы». Третья стратегия обычно встает во главу угла в сложные и турбулентные времена, это стратегия энергосбережения, и тогда важным становится сбережение ресурсов и максимальная безопасность компании. Она действует в кризисные времена, когда непонятна экономическая, рыночная или маркетинговая ситуация.

М.СПИРИДОНОВ: Надо ли понимать, что во всех случаях оптимально, чтобы в компаниях присутствовал и один, и другой тип людей, и, возможно, третий тип людей? Тогда визионер и технократ будут друг друга уравновешивать. Если визионер у руля, то технократы должны его придерживать на более низких позициях, приземлять его идеи, помогать ему отделять зерна от плевел, и, наоборот, если технократ у руля, то должен быть визионер, например, директор по маркетингу, которого бы несло, и его идеи волнами бы доходили до технократа, который является руководителем.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, обязательно должна быть уравновешенная система. Если лидер компании играет визионерскую роль, то он сам должен обеспечить себе гири на ноги, чтобы полностью не отрываться от земли, чтобы не увести дело в космос, в неуправляемое состояние.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к истории Юлмарта. Сколько было людей в первом варианте, и сколько человек было в управленческой команде, в первом круге?

С.ФЕДОРИНОВ: В первом варианте было порядка 50-60 человек. Первый круг составлял порядка 10 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Эти 10 человек пришли с тобой, или ты собрал их?

С.ФЕДОРИНОВ: Я их собрал из разных проектов. Часть людей была из моего предыдущего проекта, часть из компании Евклид, часть из компании Ультра Электроникс.

М.СПИРИДОНОВ: Изучая твои интервью, я читал о том, что в те времена ходили конфликты внутри коллектива в силу того, что слились два разных коллектива. Приведу твою цитату. «Слово «Конфликт» я очень люблю: если конфликт конструктивный, он дает необычный заряд всему, чего касается». Видимо, в те времена у тебя сформировалось такое мнение.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, но я там говорил немного про другое. Основная проблема слияний и поглощений – это всегда культурологический вопрос. Из-за своей метафизики он всегда находится не в поле зрения экономистов, финансистов и предпринимателей, которые занимаются сделками по слиянию и поглощению, но, к сожалению, он потом является черной дырой, которая может высосать все соки из любой удачно сформулированной на бумаге сделки. У меня примерно этот же культурологический вопрос встал довольно остро. Часть команды Ультры сидела в Москве, часть предыдущей питерской команды, которую я за собой привел, сидела в Питере, поэтому проблема усилилась еще и наличием междугородней оппозиции. До тех пор пока я не слил управляющую команду воедино и не образовал ее в Питере, что произошло на заре 2011 года, у нас были очень большие проблемы. Конфликт, о котором я говорил, носил неконструктивный характер. Конструктивный конфликт – это конфликт, в результате которого рождается дополнительная ценность.

М.СПИРИДОНОВ: У нас в последнее время в программе часто звучат интересные и парадоксальные утверждения. В предыдущем выпуске Аркадий Акулов – основатель Фотошколы.нет, говорил о том, что он любит кризисы. Ты сказал примерно то же самое. Также ты сказал о том, что любишь конфликты. У нас интересная школа предпринимательской жизни о любви к тому, к чему, казалось бы, следует относиться с опаской.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, это правда.

М.СПИРИДОНОВ: С момента начала процессы развития проходили по каким-то стадиям? Можно ли выделить какие-то этапы? Это традиционный, но всегда уместный вопрос. Были ли проблемы? Быстро ли стало ясно, что проект будет взлетать, или долгое время были опасения по поводу его жизнеспособности?

С.ФЕДОРИНОВ: Развитие происходило по ступенькам. На заре 2009 года проект очень удачно взлетел, дал всем очень сильную энергетику и надежды на будущее. С такими надеждами мы влились в 2009 год, где нас начал активно постигать ряд неудач. Были кризисные времена, резкое снижение спроса и покупательской способности населения, и это отразилось, прежде всего, на электронике, потому что это не товары первой необходимости. Столкнувшись с этими кризисными временами, мы начали активно терять деньги. У нас был серьезный кризис, и в этот момент пришло очень много идей. Когда ограничивается ресурс, когда ты внутри себя не снимаешь преданности и лояльности к поставленным целям, мозг устремляется только в сторону рождения креативных идей, и ты думаешь, как в кризисной ситуации всё-таки достичь тех целей, которые были поставлены в докризисные времена, и родилось много мыслей, которые потом стали философией компании. В 2009-2010 годах мы достаточно успешно развивались, а потом назрел внутренний кризис. Тогда внутренний конфликт между двумя культурными образованиями становился всё более явным, и он стал явно мешать работе и подрывал развитие компании. Его мы решали в 2010-2011 годах. В 2011 году появились дополнительные акционеры, которые поверили в проект. Проанализировав модель, они увидели в ней будущее, и они решили инвестировать в нее деньги под региональное развитие. К тому времени у Юлмарта было 3 магазина: 2 магазина в Питере (Кондратьевский и Благодатная) и один магазин в Москве. Конечно, резкий порыв ветра в спину в виде дополнительных инвестиций, которые дают толчок к развитию – это категория, которой надо управлять. Набирая скорость, мы учились ей управлять, и это было очень тяжело. Не то, чтобы это было кризис, но было состояние легкого «эге-гей». Обучение управлению на скорости огромной несущейся лодкой, развивающейся в регионах – это отдельный адреналин, в том числе управленческий.

М.СПИРИДОНОВ: Сегодняшнее положение вещей более-менее стабильно, или вас всё еще несет, и ветер в спину крепнет?

С.ФЕДОРИНОВ: Оно стабильно, потому что большая часть базиса компании, ее основания и фундамента – это операционная деятельность со своими стандартами и со своим регламентом, но вместе с тем я очень четко проявляю и всячески педалирую процессы внутреннего развития. Оно осуществляется в нескольких плоскостях. Это и функциональное развитие, и региональное развитие компании, и развитие компании в товарных направлениях и новых идеях. Компания не стагнирует, она развивается, но использует другие методы, например, более профессиональные методы проектного управления, более профессиональную систему управления развитием. При таком росте удержать компанию от развала может только формирование двух систем управления: системы управления регулярной деятельностью и системы управления развитием компании, изменениями внутри компании.

М.СПИРИДОНОВ: А как они взаимодействуют? Мне сложно понять, как они могут не вступать в конфликт.

С.ФЕДОРИНОВ: Не вступать в конфликт они могут очень просто. Если на один и тот же вопрос существуют разные точки зрения, рождает ли это априори конфликт? Да. Что позволяет при этом конфликтующим сторонам не перейти в личностную область и, наоборот, увеличить ценность? Только одно – объединение общими целями. Если обе стороны, имеющие разные точки зрения на одну и ту же проблему, объединены одними и теми же целями развития компании, у них нет шанса не договориться. В этом случае их разные точки зрения на одну и ту же проблему будут усиливать результат, потому что они будут более стереоскопически на него смотреть. Операционная деятельность должна вестись по стандартам, под это создана функциональная структура, есть административная подчиненность и так далее, и это является ценностным для компании, потому что текущий продукт надо удерживать. Необходимо, чтобы клиент, возвращаясь к нам, видел абсолютно четкие показатели качества, чтобы всё было не хуже, чем вчера, и даже лучше. При этом операционная составляющая в виде этих же людей заинтересована в развитии компании. Никому неинтересно каждый день работать в компании, которая вчера была такой же, как сегодня. Всегда интересно работать в компании, в которой внедряются новые идеи. Эти же сотрудники, занимающиеся регулярной деятельностью компании, участвуют в проектах развития. Они совмещают функциональную деятельность и проектную деятельность. Безусловно, в это в основном вовлекаются менеджеры среднего и высшего звена, основной обязанностью которых является в том числе и развитие компании, улучшение ценности, увеличение качества и эффективности.

М.СПИРИДОНОВ: Ты говоришь, что вы сейчас находитесь на плато с точки зрения темпов развития. За какое время достигнута цифра в 4500 сотрудников? Сколько сотрудников было год назад?

С.ФЕДОРИНОВ: Это не плато с точки зрения развития или роста компании, а плато с точки зрения того, что у компании уже есть фундамент, который позволяет более профессионально проводить изменения, более безрисковым образом. Это как катание с горы, но уже по накатанной трассе, а не по неизведанной целине, где может встретиться всё, что угодно. Темпы развития компании сохраняются. В этом году мы вырастем примерно на 70% по сравнению с предыдущим годом.

М.СПИРИДОНОВ: То есть вы сделаете порядка 40 миллиардов рублей оборота?

С.ФЕДОРИНОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Что с количеством сотрудников? Сейчас у вас 4500 сотрудников. Сколько сотрудников было год назад?

С.ФЕДОРИНОВ: Нет, сейчас у нас больше 5 тысяч.

М.СПИРИДОНОВ: Вот оно что! Оказывается, за время нашего разговора цифры уже устарели.

С.ФЕДОРИНОВ: Да. За время разговора информация устаревает. Иногда бывает очень смешно. Например, приезжая с презентацией о текущем состоянии компании, мне зачастую приходится ручками править информацию во время самой презентации.

М.СПИРИДОНОВ: Впечатляет. Так сколько их было год назад?

С.ФЕДОРИНОВ: Год назад было чуть больше 4 тысяч.

М.СПИРИДОНОВ: То есть вы выросли где-то на 20% по количеству сотрудников.

С.ФЕДОРИНОВ: Да, наверное.

М.СПИРИДОНОВ: Оглядываясь вокруг, на кого ты смотришь? Как человек, настроенный на рефлексию, визионерство, ты постоянно анализируешь пространство вокруг себя, конкурентную среду. Кто тебе кажется наиболее интересным с точки зрения эффективности развития, возможного примера для подражания в чем-то в России и на Западе?

С.ФЕДОРИНОВ: Я смотрю в две плоскости. Если говорить о бизнес-моделях и технологических подходах, то прямого примера для подражания или калькирования нет. Собирая лучшие опыты, по крупицам разбросанные по всему интернету, по всей планете, что-то бросается в глаза. Так мы находим хорошие решения для сайта, хорошие решения в логистике, и всё это мы находим в разных компаниях.

М.СПИРИДОНОВ: Есть же Zappos – икона электронного ритейла.

С.ФЕДОРИНОВ: Для меня образца в нашем формате нет.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Как ты смотришь на то, что происходит в России? Кто из существующих конкурентов тебе кажется наиболее интересным и перспективным? На кого ты оглядываешься в конкурентной гонке?

С.ФЕДОРИНОВ: С точки зрения электронной коммерции или вообще в ритейле?

М.СПИРИДОНОВ: Если ты смотришь на бизнес Юлмарта скорее как на ритейл, то, наверное, ты назовешь М-Видео и Эльдорадо.

С.ФЕДОРИНОВ: Что касается гибридного формата, то у нас сейчас есть последователи, а последователи всегда подтверждают успешность лидера. Это компании Enter, Киберри, практически в одно время начавшийся с нами проект Ситилинк. Каждый из этих проектов в своем роде успешен. Пожалуй, смею предположить, что мы остаемся лидерами.

М.СПИРИДОНОВ: С точки зрения оборотов да. Как говорят Enter и многие другие компании, они операционно убыточны. А вы?

С.ФЕДОРИНОВ: Если отсечь составляющую под названием «Развитие», в которую вкладываются отдельные инвестиционные деньги, то операционная составляющая, куда входят магазины, которые открываются и после открытия которых проходит 12 месяцев, является прибыльной.

М.СПИРИДОНОВ: Это традиционный ответ. Мы говорили с Сотмаркетом, Озоном, и у них были похожие ответы. Скептики в этом случае, а таковые есть и среди наших слушателей, говорят, что электронная коммерция в Рунете, как была, так и остается пузырем, что сейчас проекты себя раздувают, и когда гроза ударит, они все сдуются и упадут. Что ты говоришь в ответ таким скептикам?

С.ФЕДОРИНОВ: Какая гроза ударит? Мы уже много гроз прошли, и я бы не сказал, что они сильно по нам ударяли. Более того, за счет гроз мы становились только крепче. Тот уровень маржинальности, с которым мы сейчас торгуем, позволяет мне не то, чтобы с уверенностью смотреть в будущее, он позволяет и акционерам с уверенностью смотреть в будущее. Наша модель ничего общего не имеет с пузырями. У нас действует серьезный механизм, приносящий прибыль. Если рычажок развития убрать в операционную деятельность, то есть перевести компанию в режим генерации прибыли, то она очень легко в этот режим перейдет. Более того, в основании модели лежат те компетенции, которые отработаны в течение не одного года, и со стороны покупателя они нашли очень большое одобрение. Один из показателей, который я ставлю во главу угла – это показатель лояльности аудитории. Например, в Питере он порядка 80%, и это не просто так. Просто мыльным пузырем не сделаешь 80%, мыльным пузырем не сделаешь так, чтобы 8 из 10 покупателей при возникновении мысли о покупке электроники выбирали или предпочитали Юлмарт.

М.СПИРИДОНОВ: Если российские конкуренты не заставляют тебя их побаиваться, то как ты смотришь на конкуренцию с зарубежными магазинами? Сейчас eBay, Амазон и другие магазины и маркетплейсы всё больше товаров засылают к нам и всё больше заявляют о своем желании продавать в России. Ты опасаешься конкуренции с ними?

С.ФЕДОРИНОВ: Желание как некую энергетическую сущность я очень уважаю. Главное, на что будет опираться это желание, ходя по земле. Здесь как раз есть две основные проблемы – дураки и дороги. Дураки не входят в повестку сегодняшней беседы, а дороги и наша логистика заставят завязнуть любого такого игрока, потому что это очень тяжелая и труднопроходимая история. Для того чтобы обеспечить высококачественный продукт с точки зрения обеспеченности ассортимента и пополняемости этого ассортимента в регионах, я вынужден держать свой логистический транспорт. Ни одна логистическая компания в России не может мне предложить тот уровень качества, который мне нужен.

М.СПИРИДОНОВ: Мирятся как-то покупатели eBay и Амазона с доставкой по почте России, и вроде как посылки до них доходят и, судя по слухам, всё это носит очень большие масштабы.

С.ФЕДОРИНОВ: С точки зрения страны это будут большие масштабы, потому что есть регионы, где вообще нет Эльдорадо, М-Видео, Юлмарта и так далее, а люди точно также пользуются электроникой, и для них это единственный глоток воздуха, опираемый в том числе на почту России и другие подручные средства. В масштабах страны это большой сегмент с точки зрения абсолютного оборота, но с точки зрения системной представленности продукта я в это не очень сильно верю. Туда же тоже когда-то дотянутся магазины и поставят там небольшие точки продаж. У кого качество взаимодействия с конкретным потребителем будет лучше, в том числе и по доставке товара, потому что это существенная составляющая нашего бизнеса, тот и будет в выигрыше.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, опасения отдельных игроков рынка онлайн-ритейла в России о том, что зарубежные магазины просто разрушают рынок электронной коммерции в Рунете, поскольку торгуют без местных налогов и импортных пошлин, засылая товары потребителям в розницу, безосновательны, с твоей точки зрения?

С.ФЕДОРИНОВ: Они, может быть, и имеют под собой основания, но я бы перевернул этот вопрос в другую сторону, не в сторону борьбы и работы с опасениями, а в сторону работы с той ценностью, которую можно дополнительно создать на фоне той ценности, которую создают кроссбордерные компании, и там точно есть, чем заняться. Если энергию направлять на создание лучшей коммуникации, лучших инструментов выбора, лучших инструментов по логистике для покупателя, то покупатель выберет того, кто будет ближе, удобнее, качественнее. В этом плане у нас есть огромная фора перед любыми кроссбордерными компаниями, потому что мы находимся ближе к клиенту. Я считаю, что сосредотачиваться нужно на этом.

М.СПИРИДОНОВ: В разговоре со всеми представителями электронной коммерции мы, так или иначе, затрагиваем вопрос доставки. Каково положение вещей сейчас? Какие главные проблемы, и какова динамика решения этих проблем? О том, что проблемы с доставкой в России существуют, говорится всегда. Есть ли динамика их решения? Что происходит сейчас?

С.ФЕДОРИНОВ: На мой взгляд, сейчас происходит то же, что происходило некоторое время назад. Компании разделяются на две группы. Есть те, которые находятся в нише операционного совершенства, например, Юлмарт, и они вынуждены вопросы доставки и логистики решать самостоятельно, то есть иметь собственный транспорт, собственные стандарты, собственный уровень качества, потому что иначе этот вопрос не решить. Другие компании, которые точно также используют электронную коммерцию как способ взаимодействия с покупателем или среду организации ритейла, но находящиеся в нише лидерства продукта, когда это более маржинальные и редкие продажи, опираются на известных логистических операторов в России. Среди них много вменяемых, коммерчески заточенных операторов, просто их параметры качества и стоимости хорошо перевариваются высокомаржинальными продажами и совершенно неприемлемы для низкомаржинальных товаров.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к вопросу о динамике. Сильны ли подвижки за последние годы с точки зрения качества, скорости доставки и иных составляющих?

С.ФЕДОРИНОВ: Я особых поползновений не вижу.

М.СПИРИДОНОВ: Как будет дальше развиваться ситуация? Будет ли когда-нибудь проблема дорог в срезе электронной коммерции в России решена?

С.ФЕДОРИНОВ: Я предполагаю 2 варианта развития событий. Первый вариант – почта России встрепенется и развернется ближе к предпринимательской среде, потому что у нее колоссальная инфраструктурная база, и ее можно использовать, это вопрос скорее философии и постановки отношений. Нужно, чтобы появился человек или структура, которой бы это действительно было нужно. Второй вариант – кто-то из текущих логистических операторов, например, соединившись с крупным электронным торговцем, создадут собственную сеть, которая будет предлагать свою логистическую услугу другим игрокам, и она будет понимать запросы электронного торговца, это и будет универсальный логистический оператор.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Пора идти к финалу. У нас осталось совсем немного времени. Последняя рубрика программы – рубрика «Бизнес-цитата», в которой мы зачитываем интересные и порой парадоксальные мысли знаменитых людей, это могут быть предприниматели, известные мыслители, герои кинофильмов или исторические персонажи, и предлагаем гостю прокомментировать эти мысли. Каждый раз мы подбираемых трех подходящих по контексту представителей. В этот раз у нас есть Марк Стивенс, автор теории «экстремального маркетинга», Джек Траут, автор теории «позиционирования», и Филипп Котлер, всемирно признанный специалист, автор книги «Основы маркетинга». Кто тебе интереснее? Чью цитату зачитать?

С.ФЕДОРИНОВ: Давайте Котлера.

М.СПИРИДОНОВ: Он однажды сказал: «Самое важное понятие в маркетинге – понятие бренда. Если вы не бренд – вы не существуете. Кто же вы тогда? Вы – обычный товар». Согласен?

С.ФЕДОРИНОВ: Если мы в понятие бренда вкладываем качество и создание ценности для потребителя, то я трижды подписываюсь под этим высказыванием. Просто здесь есть небольшая ловушка для мозга, потому что под брендом многие понимают совокупность логотипа и айдентики, с которой компания выходит наружу, но это не совсем так, потому что всегда за этим стоит создание ценности. Олицетворение этой ценности – это логотип, айдентика, с которыми компания выходит наружу, это восприятие со стороны покупателя. Если мы говорим о ценности, как о сущности, как о самой энергетической составляющей бренда, то я трижды подписываюсь под его словами.

М.СПИРИДОНОВ: Мне кажется, хороший финал для программы. Наше время истекло, вопросы закончились. Если есть, что добавить в финале, то прошу. Если нет, то я на этом поставлю точку.

С.ФЕДОРИНОВ: Мне очень понравилась наша сегодняшняя беседа. Я получил большое удовольствие, общаясь с вами и зрителями. Я надеюсь, что часть моих мыслей взбудоражила умы и нашла не только согласие, но и несогласие, потому что это очень интересная категория, с которой можно работать, спорить, дискутировать и рождать новые истины и новые способы для совершенствования. Всем большое спасибо.

М.СПИРИДОНОВ: Спасибо тебе. На этом все. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был основатель и генеральный директор кибермаркета Ulmart Сергей Федоринов. Редакция выпуска – Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Пока