Дмитрий Гришин, основатель и генеральный директор Mail.ru Group

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Вы слушаете 215-й выпуск программы «Рунетология», запись от 10 декабря 2013 года. Меня зовут Максим Спиридонов. Эту беседу мы проводим в Москве.
Четыре с лишним года программа «Рунетология» записывалась в режиме скайп-бесед. Сперва это было продиктовано тем, что я большую часть времени проводил в Германии, потом – сложившейся привычкой и традицией. Сегодня первое исключение из этого правила. Пусть это будет предновогодним сюрпризом для слушателей. Мы беседуем с гостем программы лично, мы находимся на 26-ом этаже большого, красивого и современного здания, куда недавно заехала компания, которой руководит герой этой программы, а моим собеседником последней Рунетологии 2013 года стал основатель и генеральный директор MAIL.RU GROUP Дмитрий Гришин. Дмитрий, приветствую!

Д.ГРИШИН: Привет.

М.СПИРИДОНОВ: Начну с вопроса, который мог бы стать финальным в нашей беседе. Почему Мейлу удалось построить из набора, казалось бы, пестрых, разных и порой несвязанных друг с другом проектов и направлений, прибыльный и очень крепкий холдинг? Вам удалось, а большинству не удалось или удалось, но не в такой степени.

Д.ГРИШИН: На этот вопрос можно долго отвечать. Я попробую отметить важные моменты. Если говорить про развитие нашей компании, то понятное дело, что мы проходили много разных этапов, и изначально было интуитивное понимание, которое потом переросло в более четкую стратегию. Идей было несколько. Исторически так получилось, что мы начали с почты, и эта идея появилась сама собой. Идея заключалась в том, что сервисы общения людям в интернете будут нужны постоянно, но они будут видоизменять форму, будут почта, социальные сети, месседжинг, блоги и так далее. Фундаментальная идея заключалась в том, что, не смотря на тип продукта, людям будет хотеться постоянно общаться между собой. Если ты спрашиваешь человека, который раньше не видел интернет, он обычно говорит, что теперь у него появилась возможность общаться и обмениваться информацией с огромным количеством людей по всему миру и появилась возможность эту информацию быстро находить.

М.СПИРИДОНОВ: Вы не единственные, кто к таким заключениям приходил. Тем не менее, вы очень четко отличаетесь крепостью, сбитостью всех этих сервисов и по логике, казалось бы, мало друг с другом соприкасающимися направлениями.

Д.ГРИШИН: Да. У нас появилась идея, что общение – это правильно. У нас сначала появилась почта, потом появилась программа для мгновенного общения Mail.ru Агент, потом вышли социальные сети. В какой-то момент мы стали понимать, что, с одной стороны, они по сути разные, но с другой стороны, фундаментально они решают похожие задачи. Что делает почта? Она дает возможность слать сообщения другому человеку. Обычно почему-то принято считать, что почта – это что-то более формальное, где есть приветствие и подпись. Месседжинг – это что-то более быстрое, но опять же есть та же самая идея. Идея заключается в том, что человек присылает сообщение другому человеку. В социальных сетях тоже очень похожая ситуация. Люди общаются, пишут сообщения, и достаточно большой процент времени пользователи тратят на сообщения, а есть пользователи, которые приходят только в социальные сети, чтобы прислать сообщения своим друзьям, одноклассникам и знакомым. Другая часть почты – это пересылка какой-то информации, то есть картинок и документов. Очень похожие процессы происходят в месседжинге и социальных сетях. На самом деле, интуитивно двигаясь в этих направлениях, мы поняли, что у этих продуктов есть много общего, а самое главное – это то, что они решают одну и ту же задачу. На этом было построено главное направление наших движений. Вторая интересная мысль, которая появилась при комбинации интуитивного и необходимого – это то, что исторически сервисы общения всегда зарабатывают не так много. Есть поисковик, у которого была контекстная реклама, и эта модель хорошо монетизировалась. Например, Hotmail за всю свою историю так и никогда не стал прибыльным, насколько я знаю.

М.СПИРИДОНОВ: Microsoft до сих пор не понимает, как с ним быть.

Д.ГРИШИН: Суть в том, что почта – это достаточно дорогая инфраструктура, и вам нужно хранить большое количество данных. Например, наша почта сейчас хранит порядка 12 петабайт данных.

М.СПИРИДОНОВ: А деньги за это брать не принято.

Д.ГРИШИН: Да, это всё бесплатно. Единственный возможный доход – это реклама. То же самое можно сказать про месседжинги, которые имели небольшую рекламу, но фундаментально зарабатывали не очень много денег. Это происходил почти во всех странах.

М.СПИРИДОНОВ: Как вам удалось сбить эти сервисы воедино?

Д.ГРИШИН: Мы нашли очень интересную пилюлю. Мы стали обращать внимание на то, что делают люди, когда они общаются, и для чего они общаются. Очень большой процент общения касается работы, и очень большой процент людей общается просто для того чтобы вместе проводить время и развлекаться. Мы начали смотреть на нишу, которая мне исторически была близка, и это были игры. Я сам геймер, я очень много играл. Мы спрашивали у людей, зачем они играют, и многие говорили, что вообще это скучно, но главная задача – это проводить время с друзьями и общаться с ними. Если вы посмотрите на большинство пользовательских игрушек, то они имеют средство общения внутри. Оказалось, что комбинация игр и средств общения имеет очень хорошую синергию. Всё это происходит очень естественно, и игры в отличие от средств коммуникации имеют очень хорошие возможности для монетизации. Мы открыли интересную модель, которую мы назвали «Communitainment». Это сочетание двух слов – Communication и Entertainment. Я не знаю, существует она на самом деле или нет, но нам она очень нравится. На этом сочетании и получилось всё, о чем вы говорите, то есть создание продуктов для общения и развлечений в одном большом проекте. Всё это получилось скорее интуитивно, только потом это превратилось в стратегию. Дальше начали появляться другие компании, у которых скрыто получилось практически то же самое. Например, когда запускался iPhone, они думали, что это будет деловой продукт для деловых людей. Я много раз слышал, что они строили AppStore с пониманием этого всего, но оказалось, что 80% приложений, которые скачивают люди – это игрушки. Фактически телефон оказался еще и очень мощным средством для развлечений. Фактически телефон – это механизм для общения и развлечений.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, что вы параллельно с Apple пришли к одним и тем же выводам.

Д.ГРИШИН: Я думаю, что для них это было неожиданностью. Они считали, что люди в основном будут пользоваться деловыми приложениями, но оказалось, что время, проведенное людьми с играми в телефонах, составляет достаточно большой процент. Похожая модель стала зарождаться в Китае. Мы увидели там компанию, которая фактически пришла к похожей идее. Похожие компании начали образовываться в Корее, там порталы объединятся вместе с развлекательными продуктами. Мне кажется, что мы долго шли к пониманию всего этого и делали много ошибок. Сейчас у нас это понимание есть, и мы считаем, что на нем нужно фокусироваться, и это то, чем мы хотим активно и успешно заниматься. Комбинация этих двух продуктов позволяет, с одной стороны, делать очень хорошие коммуникационные сервисы, которые дают пользователям возможность общаться, и если их комбинировать с играми, то это позволит заработать деньги.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас краткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим разговор.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Дмитрий, какие качества, с твоей точки зрения, позволили тебе быстро сделать карьеру с должности технического специалиста и геймера? Ты классический вариант парня, которых множество, в том числе и в твоей компании, которые в этой позиции могут находиться годами и десятилетиями. Тем не менее, с позиции разработчика за год-полтора ты вырос до позиции одного из топ-менеджеров компании, и в итоге очень последовательно и четко пройдя по верхушкам, оказался на самой вершине. Как так получилось?

Д.ГРИШИН: Я системно не анализировал эту ситуацию. Я думаю, что повлияло несколько факторов. В досье было перечислено много должностей. На самом деле, большая часть перечисленного произошла примерно за год–два. Если вспомнить 2000-2001 годы, то интернет только зарождался, компания была маленькой, и тогда не было полного понимания того, куда всё это будет идти. Фактически это было стартапом, который искал себя, пытался понять, как он будет существовать и зарабатывать деньги. Также он искал понимание того, какие люди ему нужны, как он будет существовать.

М.СПИРИДОНОВ: Искал силами Юрия Мильнера, прежде всего?

Д.ГРИШИН: Я думаю, он искал командой нескольких людей. Однозначно Юрий Мильнер сыграл главную роль в начальном становлении. Если вы помните, на самом деле, была компании Netbridge и Port.ru, которая и запустила почту. Потом они вместе объединились, в том числе не от хорошей жизни. Это был 2001 год, и денег никто не зарабатывал.

М.СПИРИДОНОВ: Да, это был период краха доткомов.

Д.ГРИШИН: Чтобы все перечисленные должности не звучали неожиданно, в обеих компаниях на тот момент работало около 200 человек. После объединения в них стало работать 40 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Эту чистку произвела управляющая компания?

Д.ГРИШИН: Это была реальность, денег никто не зарабатывал, образовался интернет-пузырь, инвестиции из Штатов прекратились, и было два варианта – умереть или попробовать выжить. Остались самые стойкие, и они были либо полуфанатиками, типа меня, либо они верили в идею.

М.СПИРИДОНОВ: Зачем тебе это было нужно?

Д.ГРИШИН: Я очень сильно верил в интернет. Я этим жил, и мне казалось, что на 100% все вокруг будут пользоваться интернетом. Я интуитивно это ощущал, и мне казалось это очевидным. Люди тогда еще до конца не понимали, как и что с этим делать, но для меня это было очевидным.

М.СПИРИДОНОВ: Интернет же не равен Mail.ru. Можно было пойти в другую компанию.

Д.ГРИШИН: Это историческая комбинация факторов. Наверное, можно было, но я оказался там. Всё, что было перечислено, произошло достаточно быстро. Буквально в 2002 году я стал руководить компанией, в которой работало порядка 40 человек. У нас были пользователи, мы видели, что появились интересные сервисы, и пользователи хотели ими пользоваться, но мы не понимали, как нам выжить. Если бы мы не нашли нашу модель, то мы бы, скорее всего, закрылись, потому что в 2001-2002 годах закрылось 90% интернет-стартапов. Тогда почти все закрылись. Я помню, что в 2002 году у нас была совсем небольшая сумма денег на счетах компании, пользователи к нам приходили, и нам надо было каким-то образом зарабатывать деньги.

М.СПИРИДОНОВ: Именно приход пользователей мотивировал дальше продолжать бизнес?

Д.ГРИШИН: В том числе. Мы видели, что услуга очень востребованная, что есть большой интерес, и нам надо было каким-то образом всё это поддерживать, но это было очень непросто. Мы всяческим образом пытались найти какие-то ухищрения, как выживать, не имея денег. В тот момент разорилось очень много американских компаний, поэтому на eBay мы покупали дешевое американское оборудование, и там то, что стоило 100 тысяч долларов, продавалось за 5 тысяч долларов. Мы с мучением делали растаможку продукции. Такими ухищрениями нам удалось выжить в то очень непростое время.

М.СПИРИДОНОВ: То, что вы сумели пройти долину смерти стартапа и начать развиваться, произошло благодаря кому? Юрию Мильнеру, тебе, управляющей команды в целом?

Д.ГРИШИН: Я думаю, что благодаря команде. Я бы не хотел говорить, что есть один человек, благодаря которому на 100% всё это случилось. Я думаю, что в тот момент те ребята, которые были, внесли очень большую роль. У нас тогда было несколько миллионов пользователей, и это всё обслуживали 40 человек. Это были люди, которые до этого никогда не создавали интернет-сервисов, тогда не было такого понятия. Сейчас в интернете можно найти интернет-программистов, тогда всё это было в новинку, во всем этом нужно было разбираться. Я думаю, главное, что помогло – это то, что ребята были очень сильно мотивированы, очень сильно верили в проект, и это сыграло ключевую роль. Сейчас это звучит просто, но тогда всё было очень непросто. На самом деле, до последнего не было ясно, чем всё это закончится. Переломным моментом был 2003 год, когда мы начали зарабатывать первые денюжки. До 2003 года всё было достаточно неочевидно.

М.СПИРИДОНОВ: Говорят, что когда Юрий Мильнер окончательно отошел от управления компанией год-два назад, власть снова перешла от финансистов в руки программистов, в руки людей, занимающихся продуктом. Можно ли сказать, что ты скорее про продукт, а не про финансы?

Д.ГРИШИН: Я всегда был про технологии и продукт, это то, что мне всегда было интересно, это то, что меня вдохновляло, и то, чем я всё время занимался.

М.СПИРИДОНОВ: И до сих пор занимаешься?

Д.ГРИШИН: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Говорят, что ты можешь участвовать в обсуждении интерфейсов.

Д.ГРИШИН: Да, мне это очень нравится. Я считаю, что для интернет-компании продукт – это самое главное. Почему я иногда вспоминаю про финансы? Потому что я пережил 2002-2003 годы, и я к деньгам отношусь как к топливу. Я видел, как очень интересные и красивые идеи в России умирали, потому что не получилось вовремя где-то это топливо найти. Я считаю, что самое важное – это продукт и аудитория, при этом надо понимать, что чтобы продукт существовал, нужно думать об этом топливе.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас у вас десятки миллиардов рублей на счетах, и это дает возможность спокойно выдохнуть.

Д.ГРИШИН: Сейчас мы можем себе позволить больше фокусироваться на создании продуктовых вещей, и у нас в этом вопросе есть много свободы. Я достаточно давно мечтал сделать супер классный офис для нашей команды. Это моя давнишняя мечта. Я потратил на это огромное количество энергии, потому что проект такого масштаба в Москве сложно сделать. Нам кто-то сказал, что это один из самых крупных офисных проектов за последние несколько лет, а может, за всю историю в Москве. Я для себя открыл огромное количество неожиданных вещей и понял, насколько тяжел бизнес, связанный со строительством и ремонтом. Многие из слушателей делали ремонт в квартире 40-50 метров, а теперь представьте, что вам нужно сделать ремонт в здании площадью 27000 квадратных метров. Это очень сложно. Я очень рад, что у нас это получилось. Я по-настоящему горжусь тем, что мы сделали.

М.СПИРИДОНОВ: Вы совсем недавно сюда въехали. В августе, если я не ошибаюсь?

Д.ГРИШИН: В июле. Это произошло не в один день. Мы заселялись по этажам. Сначала переехала группа мужественных бета-тестеров. Мы им сказали, что они первые, и что они будут тестировать, как здесь всё работает. В течение месяца мы все переехали.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас переезд полностью закончен?

Д.ГРИШИН: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Всегда в программе я пытаюсь допытать гостя до каких-то рецептов того, каким образом из человека, не имеющего отношения к управлению, не имеющего отношения к интернету, удалось вырасти до руководителя. Может быть, дело в том, что Мильнер был таким классным учителем, что быстро научил тебя управлению, и ты стал реализовываться как руководитель, тем более что карьера была центростремительная? Или повлияли твои качества, или среда?

Д.ГРИШИН: В этом плане я не уникален. Если посмотреть на многие другие интернет-компании, то ребята там проделывали такой же путь.

М.СПИРИДОНОВ: Вынужденно вырастали вместе с компанией.

Д.ГРИШИН: Это learning by doing. Мы учились вместе с проблемами, которые происходили. Если попробовать проанализировать ситуацию, то, как мне кажется, одна из самых главных вещей, почему у меня всё получилось – это то, что мне постоянно интересно всё новое. Я любознательный человек. Мне интересна не только конкретная технология, мне просто интересно постоянно изучать новые направления. Я достаточно давно подметил такую интересную вещь, что, изучая какие-то другие бизнес-модели, другие технологии, можно найти много общего и похожего со своим бизнесом. Мне интересно узнавать, как люди делают какие-то интересные вещи, как они справляются с определенными проблемами, как у них всё функционирует. Мне всегда было это безумно интересно. Мне кажется, 21 век – это век, когда нужно постоянно учиться. Я считаю, что это главное, что мне помогало. Сталкиваясь с огромным количеством проблем, я постоянно пытался находить какие-то примеры решения, много читал, много встречался с разными людьми. Я как человек технический везде пытался найти простой алгоритм. Потом я понял, что эти алгоритмы не так просто применить при управлении людьми, что это немного сложнее. Еще раз повторюсь, постоянное обучение и изучение чего-то нового – это то, что, как мне кажется, мне очень сильно помогло.

М.СПИРИДОНОВ: Ты много работаешь? Сколько времени у тебя занимает работа?

Д.ГРИШИН: Наверное, очень много.

М.СПИРИДОНОВ: Как правило, во сколько у тебя начинается и заканчивается рабочий день?

Д.ГРИШИН: У меня график сдвинут ближе ко второй половине дня. Я прихожу на работу часам к 11 и ухожу в 11-12 вечера.

М.СПИРИДОНОВ: А сколько ты спишь?

Д.ГРИШИН: Как прихожу домой, я сразу ложусь спать. Засыпаю я где-то в 2 часа ночи и просыпаюсь часов в 9 – полдесятого.

М.СПИРИДОНОВ: И тебе хватает энергии?

Д.ГРИШИН: Иногда не хватает, и поэтому по выходным я сплю много. Это моя тактика.

М.СПИРИДОНОВ: Очень частая история интернет-компаний, которые выросли быстро, когда в какой-то момент в компании, достигшей определенного уровня успеха, совет директоров как бы подпирает руководителя кем-то старшим. Есть классический пример Эрика Шмидта в Гугле. Это происходит, потому что у основателя не хватает компетенций. Похоже, у тебя такого не было, и Юрий Мильнер тебе помогал, как старший товарищ, но, по всей видимости, очень скоро ты занялся всей работой сам и, тем не менее, не достиг своего предела компетенций, судя по тому, что компания чувствует себя прекрасно. Что тебе помогло не достичь предела?

Д.ГРИШИН: Мне кажется, этот вопрос сильно похож на твой предыдущий вопрос.

М.СПИРИДОНОВ: Были ли какие-то этапы, когда казалось, что ты не справляешься? Ты начинал с руководства компании 40 человек, это средний стартап, а сейчас это миллиардная корпорация.

Д.ГРИШИН: У меня постоянно есть ощущение, что что-то можно сделать сильно лучше, что мы недорабатываем. Что касается людей, которые есть вокруг меня, то мне повезло, что мне есть с кем обсудить вопросы. Это большая проблема для генеральных директоров и руководителей, когда не с кем откровенно поговорить и обсудить какие-то тяжелые проблемы и сложности. У меня в этом плане есть несколько людей. Это были Юрий Мильнер, компания Naspers, которая является нашим инвестором, там тоже есть генеральный директор и несколько руководителей, которые давали мне много интересных советов, причем я сам к ним приставал с этими вопросами. Также мы периодически общаемся с генеральным директором компании Tencent и некоторыми другими людьми. Мне кажется, это важно и очень полезно.

М.СПИРИДОНОВ: Ты постоянно находишься в состоянии сомнения в собственных компетенциях?

Д.ГРИШИН: Да, однозначно, и в собственных компетенциях, и в том, что мы делаем. Я постоянно пытаюсь перепроверить себя, проверить, правильный ли путь мы выбрали, не делаем ли мы каких-то серьезных ошибок. Это беспрерывный процесс.

М.СПИРИДОНОВ: Как структурно делится твой насыщенный рабочий день? Каким вопросам ты посвящаешь больше времени, каким меньше? Можно ли сказать, что два часа ты посвящаешь вопросам маркетинга, два часа – финансовым вопросам и так далее, или так сказать нельзя, твой рабочий день бессистемный?

Д.ГРИШИН: Наверное, есть некоторая система, но у меня не происходит так, что у меня есть специальная формула, и я трачу 30% времени на одно, 20% времени на другое и так далее. Это сильно зависит от вещей, которые мы делаем. Например, недавно мы открыли офис в Штатах и запустили бренд My.com, и я, конечно, посвящал очень большой процент времени как раз этому вопросу. Я тратил много времени на то, чтобы посмотреть на продукт, понять, что мы делаем, и как там всё происходит. Мой рабочий день зависит от многих вещей. Если говорить в общем, то достаточно большой процент времени у меня уходит на то, чтобы заниматься продуктовыми вопросами и собеседованиями.

М.СПИРИДОНОВ: Разговорами с новыми людьми?

Д.ГРИШИН: Да. На это уходит большой процент времени.

М.СПИРИДОНОВ: Когда компания увеличивается, какие-то вопросы ты уже не можешь контролировать буквально.

Д.ГРИШИН: Не какие-то, а многие.

М.СПИРИДОНОВ: Да, и чем дальше, тем больше. В итоге, оказывается, что целые направления находятся вне зоны твоего внимания. Каким образом ты бы посоветовал руководителю растущей компании действовать? Как ты действовал в ситуации, когда у тебя становилось всё больше и больше направлений? Что можно отпустить, а что нужно держать в своих руках?

Д.ГРИШИН: Нужно задать себе простой вопрос «Если где-то тебя не будет, изменится ли что-то фундаментально или нет?». Нужно пытаться постоянно задавать себе вопрос «Что по-настоящему влияет на будущее компании?», «Где наиболее ключевые точки?». Очень важно, чтобы в направлениях, которые носят неприоритетный характер для компании, были сильные люди, которым ты полностью доверяешь, чтобы можно было не тратить на них много времени. Общаясь с некоторыми людьми, я часто вижу, что они тратят огромное количество времени на текущее администрирование, и при этом они не очень часто думают о том, какие продукты им создавать, что является самым важным для роста компании.

М.СПИРИДОНОВ: Что сейчас находится в приоритете Mail.ru Group? Можно ли сформулировать главные точки, которым ты уделяешь внимание?

Д.ГРИШИН: В данный момент это My.com, это занимает много времени. Мы ввязались в достаточно непростую тему, и мы это понимаем. Выход на зарубежные рынки – это очень непросто. Я знаю, насколько это тяжело. Кажется, что это классно, что всё обязательно получится. На самом деле, это требует большой перестройки менталитета внутри компании. Одно дело, когда ты думаешь об одном рынке, совсем другое, когда ты думаешь о нескольких рынках. У многих русских интернет-компаний очень оборонительный менталитет, то есть у них есть их рынок, и они не хотят на него пускать кого-то, а если кто-то на него придет, то надо быстро стараться делать продукт, который будет не хуже, чем у конкурента, чтобы пользователи были довольны. Менталитет оборонительный. Мало ДНК внутри России направлено на то, как сделать совершенно новое и интересное на других рынках. Мне кажется, то, как построить внутри правильный менталитет, который позволит нам эффективно работать на нескольких рынках – это сложный вопрос. Тем более, на таком важном и сложном рынке, как рынке США.

М.СПИРИДОНОВ: Заход в зону .com – это не просто эксперименты, на это делается серьезная ставка? Учитывая небольшой офис в 10 человек и скромный набор продуктов на сайте, кажется, что это просто эксперимент.

Д.ГРИШИН: У нас там 5 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Тем более.

Д.ГРИШИН: Все новые большие продукты начинались с экспериментов. Я как раз не поддерживаю подход, что если большая компания открывает новые направления, то сразу должны быть вбуханы большие ресурсы в них. Я верю в полустартаперский подход. Нужно делать эксперименты, смотреть, как на них отреагирует пользователь, и пытаться дальше развивать проект, понимать, как он живет. Я общался с очень многими ребятами, которые имели опыт выхода на другие рынки. Очень многие японские компании пытались входить на американский рынок – кто-то успешно, кто-то нет. Одна из распространенных механик – мы же большие, у нас много опыта, давайте придем на новый рынок, вбухаем большое количество ресурсов, откроем офис в 300 человек и всех победим. Мне кажется, что это неправильная стратегия. Мне больше нравится подход, который мы применяем. Мы верим в то, что у нас всё может получиться, мы пробуем. Например, мы сейчас получили продукты, и мы получили огромное количество фидбека от американских пользователей. Конечно, мы сейчас будет улучшать продукт.

М.СПИРИДОНОВ: Каким будет в идеальных планах My.com и присутствие на американском рынке и англоязычном рынке в целом? Может ли это стать половиной или большей частью бизнеса?

Д.ГРИШИН: Я не хочу ничего загадывать, но одно я могу сказать точно. Я понимаю, что это будет непросто. Выход на новые рынки и построение компании, которая одновременно работает на нескольких рынках – это достаточно сложный процесс, и я это четко осознаю. Я надеюсь, что My.com будет достаточно важной частью будущего нашей компании. Я считаю, что это нас очень многому научит, в том числе тому, чтобы делать продукты лучше на российском рынке.

М.СПИРИДОНОВ: Можно сказать, что ты сейчас являешься одним из фактических руководителей этого направления, не смотря на его относительно небольшой размер?

Д.ГРИШИН: Я уделяю большое внимание этого направлению.

М.СПИРИДОНОВ: Я думаю, здесь будет уместно дать небольшую справку о компании Mail.ru Group.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Безумные деньги для проекта, который недавно был стартапом.

Д.ГРИШИН: Мы уже достаточно давно на рынке.

М.СПИРИДОНОВ: В масштабе историй экономики 10 лет – это относительно небольшое время. Mail.ru еще называют cash-машиной. Есть отношение к Мейлу, как к компании, которая цинично зарабатывает деньги на пользователях, не очень заботясь о том, чтобы сделать мир прекраснее, о чем часто заявляют интернет-компании. Как ты реагируешь на такие заявления? Наверняка ты их слышал.

Д.ГРИШИН: Да, конечно, я их слышал. Я думаю, что здесь важно сказать несколько вещей. Бесспорно, достаточно большая часть нашего ДНК была сформирована в 2002-2003 годах, и это был достаточно непростой период времени, и она во многом сформирована тем набором акционеров, которые у нас тогда были. После того как мы вышли на IPO и системно встали на ноги, мы многое сделали. Если посмотреть на последние 3 года, мы сделали многое для того чтобы сделать мир лучше. Можно посмотреть на наши продукты и то, что мы делаем. Наверное, какая-то часть этого выражения могла бы быть применима для компании до 2009-2010 годов, но после этого периода я категорически не согласен с этим высказыванием. Мы очень сильно улучшили многие продукты, уменьшили количество рекламы. Я не знаю, видели ли вы наши мобильные приложения, но нам кажется, что они очень классные. Мы тратим огромное количество времени на дизайн и новые функции. Если посмотреть на новый бренд My.com, то мы вложили много души в него, он нам очень нравится, и мы видим, как его позитивно воспринимают.

М.СПИРИДОНОВ: Выйдя из-под контроля финансистов, вы можете больше думать о душе?

Д.ГРИШИН: Если вы сейчас посмотрите на главную страницу и почту и сравните с тем, что было в 2008 году, то это два кардинально разных продукта.

М.СПИРИДОНОВ: Будет ли дальше меняться Мейл в этом направлении? Я согласен с тем, что это наблюдается. Как с внешней точки зрения, так и с точки зрения флера, который компания несет в своих информационных поводах, действительно есть определенная динамика в сторону того, что Гугл называет «Don't be evil». Будет ли продолжаться движение в этом направлении?

Д.ГРИШИН: Мы будем очень стараться.

М.СПИРИДОНОВ: Насколько сильно вы не будете дьяволом?

Д.ГРИШИН: Сейчас я и команда очень сильно разделяем этот взгляд. Мы постараемся сделать многое в этом направлении. Нам кажется, что нет предела совершенству, и что можно сделать много классных вещей. Мы будем стараться.

М.СПИРИДОНОВ: В одном из интервью ты говорил, что учишь китайский. Это всё еще так?

Д.ГРИШИН: Сейчас у меня на это нет времени. Китайский язык – это достаточно интересный язык в том плане, что письменный китайский и устный китайский – это фактически два разных языка. Я немного понимаю письменный китайский, я не говорю, но читать с некоторым уровнем понимания могу. Я сейчас уже его не учу, но читать могу.

М.СПИРИДОНОВ: Это связано с тем, что ты смотришь на Китай, на рынок интернета в Китае, и это всё еще определенный предмет для размышлений, если не предмет для подражания?

Д.ГРИШИН: Однозначно. Это всегда предмет для размышлений. Мне кажется, там есть то, чего сейчас не хватает американскому рынку. Они очень сильно думают, что они сами всё могут сделать и придумать, но очень много интересных вещей было придумано и сделано за пределами Соединенных Штатов Америки. Например, Free-to-play-модель для игр и другие интересные вещи. Я придерживаюсь мнения, что нужно очень внимательно изучать не только США, но и азиатский рынки, ведь там происходит много интересного.

М.СПИРИДОНОВ: Какие вещи тебе кажутся интересными и применимыми сейчас или в перспективе в России из тех, что ты видишь на востоке и не видишь на западе?

Д.ГРИШИН: Я думаю, что с большой вероятностью будет происходить серьезная революция в играх в США. Там до сих пор работает подписочная модель, то есть вы либо покупаете диск за 50 долларов, либо вы платите 20 долларов за то чтобы поиграть в World of Warcraft. Уже появились компании типа Zynga, которые пытались экспортировать восточную модель Freemium. Она у них потихоньку появляется, но основные деньги все равно в американской игровой индустрии приносит другая модель. Я верю в то, что она очень плоха для пользователей, потому что человек должен заплатить деньги, и при этом ему игра может не понравиться, а деньги он уже потратил. Намного более правильная модель – это Freemium-модель, когда ты можешь играть бесплатно, и если тебе хочется получить какие-то преимущества, ты можешь их дополнительно купить. Я помню, когда я был студентом Бауманки, денег на игры вообще не было. Фактически есть люди, которые хотят честно играть, и американская модель огромному пласту людей просто закрывает доступ к этим продуктам, что ужасно неправильно.

М.СПИРИДОНОВ: Не считаешь ли ты, что модель Free-to-play коварна, потому что она затягивает эмоционально, втаскивает игрока в мир, который становится всё более и более совершенным? Из года в год эти миры становятся всё более осязаемыми и интересными, в них можно жить, и, затаскивая в этот мир, когда человек в него погрузился, ему предлагают что-то купить, чтобы мир стал лучше, и человек покупает, потому что он уже эмоционально погружен в этот мир.

Д.ГРИШИН: Можно об этом спорить очень долго. Наверное, этой механики придерживаются все бренды в мире. Где-то тебе даже дают бесплатные баночки с шампунем, ты привыкаешь к нему, тебе нравится, и ты покупаешь этот шампунь дальше. Также ты можешь купить одну дешевую рубашку какого-то бренда, она тебе понравится, а потом ты начинаешь покупать более дорогие вещи этого бренда.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, весь мир наполняется коварством, где яйцеголовые и умные разработчики привлекают людей?

Д.ГРИШИН: Мне кажется, что намного больше коварства в платной модели. Представь, что есть какая-то дверь, за которой вроде как есть что-то интересное, и стоит толпа людей. В одном случае тебе говорят: «У кого есть 20 долларов, тот туда может пройти, а у кого 20 долларов нет, те должны уйти», а в другом случае тебе говорят: «Ребята, даже те, у которых нет 20 долларов, зайдите, посмотрите, и если вам интересно, можете остаться, вы можете даже ничего не платить». Мне кажется, это намного более справедливая и правильная механика.

М.СПИРИДОНОВ: И то, и другое говорит о том, что мир в целом несправедлив, и в любом случае потребителя постригут.

Д.ГРИШИН: Я смотрю на деньги как на топливо для создания хороших продуктов. С точки зрения потребителя мне намного больше нравится модель, когда я могу пользоваться сервисом бесплатно, и если я захочу, то я смогу потратить деньги. Мне не нравится механизм, когда с меня требуют большое количество денег, и еще непонятно, что я за них получу.

М.СПИРИДОНОВ: Как руководителю одной из крупнейших высокотехнологичных компаний Европы, не кажется ли тебе, что развитие высоких технологий очень сильно распараллеливает мир, то есть делит его на яйцеголовых людей, которые становятся руководителями этого мира, и потребителей, которые являются расходными материалами, способами получения топлива для компаний? Есть ли у тебя какие-то мысли на этот счет? Не смущает ли тебя это?

Д.ГРИШИН: Я не до конца понял вопрос.

М.СПИРИДОНОВ: Вопрос в том, не кажется ли тебе, что мир разделяется.

Д.ГРИШИН: Он никогда не был единым. Возьми, например, 80-е годы. Мир никогда не был единым. Наверное, сейчас происходит другое изменение, которое достаточно сильно повлияет на всё происходящее. Вопрос доступа к образованию будет играть очень важную роль в будущем. С одной стороны, сейчас происходит позитивная революция за счет того же онлайн-образования, очень многие люди сейчас могут себе позволить получить доступ к образованию, хотя раньше они себе этого позволить не могли. С другой стороны, очевидно, что есть высокотехнологические профессии, например, программисты, инженеры, которые очень сильно востребованы. Сейчас происходит структурное изменение всего рынка, когда часть профессий отмирает, и появляется новый пласт профессий. 100 лет назад были очень похожие тенденции. Например, раньше было много людей, которые управляли гужевыми повозками, а потом появились автомобили. Произошла довольно серьезная перестройка социума, и изменились востребованные профессии. Я недавно читал, что рейтинги самых популярных профессий 1900 и 2000 года кардинально отличаются. С одной стороны, изменения происходят, а с другой стороны, это достаточно естественно, и они уже несколько раз происходили в истории. В 2002 году меня спрашивали, что, правда ли появление компьютеров сделает огромное количество людей безработными. Можно так сказать, но с другой стороны, это хороший инструмент, который многие люди освоили.

М.СПИРИДОНОВ: Не значит ли то, что сегодня высокие технологии являются драйвером развития экономики, что руководители крупных компаний в сфере высоких технологий должны задумываться о том, какие последствия принесет их активное развитие? Это центростремительное и ускоряющееся развитие. Мне интересно, думаешь ли ты об этом, или ты просто движешь свои продукты, свою компанию, не размышляя о том, как это глобально может повлиять на сознание потребителя.

Д.ГРИШИН: Мы немного по-другому на это смотрим. Мы смотрим на это, в том числе с точки зрения того, где, имея наши технологии, мы могли бы быть больше полезны обществу. Например, мы недавно запустили проект Добро Mail.ru. Это достаточно важный проект для нас. Сейчас есть серьезная проблема с благотворительностью в интернете. К сожалению, в России она была сильно дискредитирована тем, что есть очень много фейковых объявлений. Например, когда какая-то церковь или ребенок просит деньги, а потом выясняется, что это неправда. Мы очень часто с этим сталкивались, и многие люди писали нам в службу поддержки с просьбой о том, чтобы мы закрыли какой-то e-mail, потому что с него люди писали с просьбой перечислить деньги детям, которых на самом деле нет. Мы подумали, что это пример, где мы можем использовать наши технологии и наши знания для того чтобы сделать что-то лучше. Мы договорились с большим количеством проверенных благотворительных организаций и фондов и стали сами направлять пользователей в эти организации, тем самым, являясь неким штампом качества, что всё проверено, безопасно, и деньги действительно дойдут до адресатов.

М.СПИРИДОНОВ: Вы выступили арбитром?

Д.ГРИШИН: Да. Мне кажется, этого не хватало. К сожалению, я постоянно слышу о том, что люди готовы помогать, но им страшно это делать, потому что у них есть ощущение, что их везде обманывают. Мы провели опрос среди пользователей, что их останавливает от того, чтобы помогать другим людям. Многие ответили, что они просто не верят, что их деньги не украдут. У нас есть большая аудитория, и есть понимание, как делать интернет-сервисы, и мы можем реально помочь. Мы сделали продукт, которым мы очень довольны, он нам нравится, и мы будем его развивать.

М.СПИРИДОНОВ: Кроме этого продукта, который полезен обществу и представляет интересный пример того, когда крупный интернет-бренд выступает неким арбитром и гарантом качества, есть ли планы по движению в смежные сферы, которые, казалось бы, прежде Mail.ru не занимал? Например, Гугл сейчас движется в платежи, причем захватывая чистый офлайн, в службу такси и так далее. Есть ли у Мейла планы об использовании раскрученного известного авторитетного бренда в других направлениях, помимо тех, что уже есть? Например, можно делать Мейл.банк, оператора сотовой связи Мейл и так далее.

Д.ГРИШИН: Я хотел добавить еще пару слов к твоему предыдущему вопросу. Одно из направлений социальной жизни, которое меня очень сильно беспокоит и в которое мы, как компания, тоже очень сильно вкладываемся – это образование. Например, мы, являясь достаточно крупным работодателем, заметили простой и уникальный факт, который заключается в том, что большая часть ребят, которых мы берем на работу, не работает по своей специальности. У них другая профессия, их учили не тому, но они сами в свободное время научились программировать, они очень умные, они развиваются. Из этого родилась мысль о том, что одна из важных вещей, которую мы бы могли сделать, как компания – это как-то совместить то, что реально нужно рынку, и то, что делают наши вузы. Так в Бауманке – моем родном вузе родился проект Технопарк. Мы абсолютно бесплатно обучаем некоторое количество ребят, которым это интересно, тем современным технологиям, которые, как мы считаем, востребованы рынком. Преподают там наши сотрудники.

М.СПИРИДОНОВ: Вы обучаете техническим специальностям?

Д.ГРИШИН: Да. Нам кажется, что если говорить про то, чтобы сделать мир вокруг нас лучше, то, наверное, образование – это одно из самых важных направлений, которое может сильно поменять мир. Мы будем стараться поддерживать различные интересные инициативы в этом направлении. Мы также проводим Russian Code Cup – соревнование среди программистов, где главная задача – это поддержать и сделать профессию программиста популярной. У нас недавно проходил финал, и 50 лучших программистов соревновались между собой.

М.СПИРИДОНОВ: Образование и мероприятие, о котором ты говоришь – это способ найти новых сотрудников?

Д.ГРИШИН: Это способ привлечь внимание к профессии программиста. В Америке программист практически стал героем, там здорово быть программистом. У нас же с этим есть серьезные проблемы, и мы очень хотим поднять престиж этой профессии и постараться сделать так, чтобы всё больше ребят выбирали эту профессию. Мы видим, как много ребят де-факто не работает по профессии, то есть они тратят 5-7 лет учебы на то, чем потом не пользуются, и это очень обидно. Представляете, насколько было бы лучше, если бы эти процессы были бы более эффективные?

М.СПИРИДОНОВ: Какие-то дополнительные инициативы предполагаются в этом направлении? Кроме технических специалистов есть огромное количество гуманитарных специальностей.

Д.ГРИШИН: Наверное, мы стараемся делать то, в чем мы немного понимаем, а понимаем мы в программировании больше, это то, что нам близко и понятно. Мне кажется, у нас достаточно много компетенций, которыми бы мы могли поделиться с рынком. Мы также проводим мероприятие «Технологический форум», где наши специалисты делятся с участниками своими наработками, опытом. Мне кажется, это очень важно.

М.СПИРИДОНОВ: Как сопрягается работа по руководству Мейл.ру Групп и твоя личная инициатива с Grishin Robotiсs?

Д.ГРИШИН: Давай я расскажу, что лежит в основе Grishin Robotiсs. Я давно увлекаюсь роботами.

М.СПИРИДОНОВ: Я не видел ни одного робота в твоем кабинете.

Д.ГРИШИН: У меня дома их много.

М.СПИРИДОНОВ: Они все ушли домой.

Д.ГРИШИН: У нас есть несколько роботов. Я недавно тестировал один летающий робот, и я дал его ребятам поиграться. У нас в офисе есть несколько роботов, которые мы тестируем, плюс я дома постоянно тестирую разные роботы, что иногда вызывает бурные эмоции у моей супруги. Например, Румба – это робот-пылесос, который сам убирает квартиру. Мне робототехника с детства была очень сильно интересна. Мне всё время казалось, что про это писали еще в книжках 60-70-х годов, и я не понимал, почему всё это еще не используется сейчас. На самом деле, я наблюдаю, как то, во что вначале вообще никто не верил, а именно интернет, развивается. В 2000 году в интернет никто не верил, был очень маленький процент, который считал, что это будет чем-то большим.

М.СПИРИДОНОВ: Наверное, сейчас то же самое происходит с роботами. Сейчас все относятся к роботам, как к интересным игрушкам.

Д.ГРИШИН: Да. На моих глазах то, во что я искренне верил, превратилось в огромную индустрию. Конечно, это требовало огромного количества энергии и капитала. Я сейчас общаюсь с большим количеством ребят, которые занимаются созданием робототехнических компаний. Я у них спросил, как я им могу помочь, в чем их главная проблема. Мы все понимаем, что будет огромный рынок, что это полезно и нужно большому количеству людей, компаний и так далее, но, к сожалению, никто не инвестирует в это направление. Из этого родилась мысль, что я могу помочь деньгами этому новому и интересному направлению.

М.СПИРИДОНОВ: Ты не участвуешь в управлении?

Д.ГРИШИН: Я принимаю финальные инвестиционные решения, то есть говорю, инвестировать в компанию деньги или нет. Поиском таких компаний занимается отдельная команда, которая всё свое время тратит на это.

М.СПИРИДОНОВ: Можно ли ожидать, что на базе этой компаний через 5-10 лет будет построена Grishin Robotiсs Group, сопоставимая по размеру с Mail.ru Group?

Д.ГРИШИН: Я считаю, что в данный момент робототехнике сильно не хватает финансирования, причем умного финансирования, которое может что-то посоветовать. Я сам наблюдал, как развивался интернет. Интернет делали технари, все сайты были достаточно посредственными, иногда на руках писали какой-то HTML. Потом интернет прошел долгий путь, и появилась дизайнерская мысль. Стало понятно, что сайты должны выглядеть красиво, мобильные приложения должны выглядеть красиво. Очевидно, что должны быть не только программисты, которые всё это запрограммируют, но и люди, понимающие в прекрасном, которые сделают интерфейсы симпатичными. Для того чтобы интернет изменил менталитет, потребовалось много времени. Я сейчас то же самое вижу в робототехнике, до сих пор большое количество людей делают страшных роботов и считают, что они будут продаваться. Я вижу очень похожие ошибки. Умные технари, у которых есть интересные идеи и умные мысли по технологиям, не до конца понимают, как делать красивый финальный продукт, которым людям будет удобно пользоваться. В этом плане между интернетом и робототехникой есть много общего. Я пытаюсь помочь ребятам и объяснить им, что надо фокусироваться на дизайне, нужно делать так, чтобы продукт был симпатичным и удобным для использования, я пытаюсь объяснить им, что это очень важно. Grishin Robotiсs – это инвестиционная компания, мы инвесторы и не занимаемся операционным управлением.

М.СПИРИДОНОВ: Какие ожидания у тебя? Есть ли какие-то громкие премьеры или финансовые удачи?

Д.ГРИШИН: Сейчас мы проинвестировали 5 компаний.

М.СПИРИДОНОВ: Они все в Америке?

Д.ГРИШИН: Да. Одна компания занимается роботами присутствия, вторая компания использует роботы для обучения математике. Сейчас есть большая проблема, связанная с тем, что детям не очень интересно слушать преподавателей. Если в случае с физикой и химией можно проводить какие-то наглядные эксперименты, чтобы привлекать внимание школьников, то в случае с математикой это всегда огромное количество сложных формул. Та компания делает специальные уроки на планшетах, соединенных с роботом, чтобы сделать урок математики интересными. Например, преподаватель рисует параболу, взлетает робот и рисует параболу в воздухе, или если нужно решить геометрическую задачу, робот берет ручку и рисует треугольник.

М.СПИРИДОНОВ: Это человекоподобный робот?

Д.ГРИШИН: Нет. Это разные виды роботов.

М.СПИРИДОНОВ: Звучит фантастично и неприкладно.

Д.ГРИШИН: Это очень сильно меняет восприятие школьников, им становится интереснее во всё это вникать и разбираться в этом.

М.СПИРИДОНОВ: Какие у тебя ожидания? Через сколько лет это станет не просто экспериментом?

Д.ГРИШИН: Это уже не эксперимент, это работающие бизнесы. Почти все компании, в которые я проинвестировал – это работающие бизнесы. Эти роботы уже можно купить. Например, некоторые роботы можно купить в AppStore в Америке, и они в Европе недавно начали продаваться. Эти продукты уже доступны пользователям, и это одна из моих главных идей. Я очень хочу сделать потребительскую робототехнику доступной обычным пользователям. Важно, чтобы это не было научным, непонятным, странным и никому неизвестным существом. Нужно, чтобы это были роботы, которые решают конкретные прикладные задачи, которые нужны людям, которые люди готовы покупать. Это важная задача. Только это позволит привлечь огромное количество внимания к робототехнике, и это уже происходит.

М.СПИРИДОНОВ: Каким ты видишь мир Рунета и глобальной сети, глобального цифрового пространства через 5 лет?

Д.ГРИШИН: Предыдущий опыт научил меня тому, что прогнозы в технологическом мире даже на год абсолютно бесполезны.

М.СПИРИДОНОВ: Это к тому, что все краткосрочные прогнозы ошибочны и переоценены, а все долгосрочные прогнозы недооценены.

Д.ГРИШИН: Я согласен с этим утверждением. Возвратимся в 2000-ый год. В принципе все те идеи, которые тогда появились, сейчас реализуются. Даже то, что тогда считалось пузырями, абсолютно неправильными бизнес-моделями, сейчас существует, правда на это потребовалось 10 лет. Мне кажется, с робототехникой произойдет то же самое. Большинство идей, о которых сейчас говорят пользователи, ученые и бизнесмены – это то, что случится, вопрос только в том, как быстро это случится. Я думаю, что одна из главных тенденций – это подключение всего мира к интернету через смартфоны. Я здесь не буду уникальным, эту тенденцию отмечают многие. Это однозначно произойдет, и это очень сильно поменяет многие процессы, связанные и с образованием, и с политикой, и с тем, как люди взаимодействуют между собой.

М.СПИРИДОНОВ: Мейл.ру через пять лет останется таким же холдингом с набором интернет-сервисов, мобильных сервисов, или ты ожидаешь какое-то качественное изменение?

Д.ГРИШИН: Мы постараемся выходить на новые рынки. Я думаю, что мы будем глобальным игроком. Основными нашими продуктами будут те направления, о которых я говорил, а именно общение и развлечения. Но даже через год всё может сильно поменяться. Я видел, как быстро меняется мир, поэтому неправильно делать какие-то прогнозы.

М.СПИРИДОНОВ: Главное качество руководителя компании в цифровом пространстве – это способность быстро принимать решения в меняющихся обстоятельствах, потому что планирование даже на срок в год-два – это сомнительное занятие с твоих слов.

Д.ГРИШИН: Планировать надо, но надо понимать, что всё может быстро измениться, и надо успевать реагировать и создавать внутри себя ДНК того, что ты постоянно изучаешь новые вещи, новые технологии и адаптируешь свой бизнес к чему-то новому. Это очень важно.

М.СПИРИДОНОВ: Важно всё время находиться в тонусе и быть готовым к тому, чтобы поменять планы?

Д.ГРИШИН: Однозначно. Не только поменять планы, важно постоянно изучать новые технологии и всё, что происходит, пытаться в этом разбираться и становиться в этом профессионалом. Например, мобильные приложения много всего поменяли, и очень важно постоянно адаптироваться к изменениям, разбираться в них и смотреть с открытыми глазами на мир. Твой предыдущий успех абсолютно не гарантирует будущий успех. Важно не расслабляться и постоянно челенджить самих себя, думать, достаточно ли хорошие вещи мы делаем, в правильных ли направлениях идем.

М.СПИРИДОНОВ: Что-то такое говорил Стив Балмер. Он говорил, что Майкрософт, не смотря на свои мощь и масштабы, всегда в двух месяцах от полного краха, если что-то пойдет не так, если будут приняты неверные решения.

Д.ГРИШИН: Я эту фразу не слышал. Мне кажется, что умение быстро адаптироваться к новым вещам – это очень важно, и это намного сложнее, чем звучит. Когда у тебя есть работающий бизнес, ты должен изменять внутри себя много вещей, чтобы оставаться на плаву, а это непросто. Я считаю, что очень важно, чтобы команда не расслаблялась и всё время была в тонусе, потому что мир постоянно меняется.

М.СПИРИДОНОВ: Что ты делаешь для того, чтобы компания была в тонусе?

Д.ГРИШИН: Я стараюсь культивировать процесс обучения и изучения чего-то нового. Важно, чтобы люди широко смотрели на то, что происходит вокруг, что происходит в смежных областях и на других рынках, пытались в этом разбираться и анализировать. Ты меня спрашивал, будет ли еще 20 офлайновых продуктов в нашей компании. Нет, не будет. Мы считаем, что важно фокусироваться. Если ты начинаешь заниматься слишком многими направлениями, это становится очень опасным. Ты перестаешь фокусироваться на наиболее важных для себя продуктах и можешь проиграть. Например, сейчас мы понимаем, что есть некоторые проекты, которые надо закрывать, и мы их закрываем. Мы считаем, что беспрерывное стремление больших компаний расширять бесконечное количество направлений достаточно опасно, потому что теряется фокус.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Спасибо тебе за разговор. Нам пора заканчивать. Если есть, что добавить в финале, то предлагаю тебе сделать резюме. Если всё важное сказано, то мы поставим точку.

Д.ГРИШИН: Мне кажется, что действительно очень важное свойство – это постоянно изучать что-то новое. Я бы порекомендовал всем нашим слушателям задуматься об этом. Это не пустые слова, это действительно важно, и постарайтесь уделять больше времени на то, чтобы узнавать что-то новое и разбираться в этом.

М.СПИРИДОНОВ: Из разговоров с нашими с тобой коллегами я часто слышу близкие по содержанию вещи. Многие говорят о важности любознательности, возможности быть гибким, работы с людьми и мотивации. Однако в каждом случае есть внутренний рецепт, какое-то качество, в котором человек себе не отдает отчета, которое позволяет все формальные признаки собрать и сделать рецепт, по которому всё и строится.

Д.ГРИШИН: Да, наверное.

М.СПИРИДОНОВ: Я до конца не могу сказать, что есть у тебя.

Д.ГРИШИН: Может быть, это внутреннее беспокойство.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Спасибо большое, Дмитрий. На этом все. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был основатель и генеральный директор Mail.ru Group Дмитрий Гришин. Редакция выпуска – Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Услышимся.