М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Вы слушаете 226-й выпуск программы «Рунетология», запись от 13 мая 2014 года. Меня зовут Максим Спиридонов. Эту беседу я веду из города Ансбах в Германии, мой собеседник находится в Москве.
За последние два десятилетия мировое, как и русскоязычное медиа-пространство, резко изменилось. Рядом с привычными телевизионными, радио и печатными СМИ и медиа-холдингами возникли холдинги цифровые. Самые успешные из них обогнали большинство лидеров прошлых десятилетий. Не всех их можно однозначно назвать СМИ, скорее это информационные и коммуникационные ресурсы, но суть одна – они концентрируют внимание пользователя и параллельно частично и деликатно перепродают это внимание небольшими порциями рекламодателям, чтобы построить на этом бизнес.
Во многом история Рунета и СМИ Нового времени – это история восхождения Рамблера, Яндекса, Mail.ru, РБК и еще двух-трех наиболее успешных начинаний.
Со многими из них мы уже говорили, по крайней мере, с их директорами или основателями. Сегодня мы восполним один из совсем немногих оставшихся пробелов. В гостях программы со-основатель РБК, а ныне директор по стратегии инвестиционного фонда TMT Investments Герман Каплун. Приветствую, Герман!
Г.КАПЛУН: Добрый день!
М.СПИРИДОНОВ: Сегодня вы не операционный управленец, а инвестор, а это совершенно другая роль. Не возникает желания снова вернуться и встать у руля какой-либо компании?
Г.КАПЛУН: Иногда возникает, просто потому что я привык к большому количеству ежедневных операций, а инвестиционная деятельность совсем другая. Здесь самое главное – грамотно выбрать инвестицию, правильно ее оформить, правильно общаться с компанией и иногда помогать ей. Это совсем другой бизнес, другая работа и другая нагрузка. Конечно, немного не хватает тяжелой операционной работы.
М.СПИРИДОНОВ: Для себя я определял это следующим образом. Предприниматель – это тот, кто умеет действовать, а инвестор – тот, кто умеет ждать. Согласны?
Г.КАПЛУН: Не совсем. Это сильно зависит от типа инвестиций. Для классических инвестиционных бизнесов да, потому что всегда бывают подъемы и падения. Главное – отловить и поймать момент. В венчурных инвестициях в интернете бывают взрывные технологии, которые нужно успеть вовремя поймать. Иногда когда ты ждешь, ты проигрываешь. Нужно поймать не все летящие мечи, а именно тот, у которого есть шанс долететь до цели.
М.СПИРИДОНОВ: То есть эффективный инвестор в диджитал-пространстве сегодня – это во многом играющий тренер, который не только ждет, но и содействует успеху компании?
Г.КАПЛУН: Конечно, поэтому есть термин «умные деньги», это не только деньги, это деньги плюс что-то еще. Это не всегда работает в реальности, но, тем не менее, есть много историй, когда так получается.
М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Сейчас короткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим разговор.
ДосьеГерман Каплун родился 23 октября 1968 года в Москве. Окончил Российскую экономическую академию им. Плеханова и Московский институт радиоэлектроники и автоматики (МИРЭА) по специальности «Программист». В 1991 стал со-основателем производственного кооператива «Оргтехника». В 1993-2000 гг. – генеральный директор ЗАО «СИБАТ». В 1998- 2000 – заместитель генерального директора ЗАО «РосБизнесКонсалтинг». В 2001-2012 гг. – генеральный директор, председатель совета директоров ОАО «РБК Информационные Системы». С 2012 года – директор по стратегии инвестиционного фонда TMT Investments. Живет и работает в Москве.
М.СПИРИДОНОВ: Насколько я знаю из собранной информации, у вас были серьезные планы стать журналистом. Так ли это?
Г.КАПЛУН: Нет, просто у меня отец был журналистом-международником, поэтому когда-то мне хотелось поступать на журналистику, но жизнь сложилась так, что я пошел на другую специальность, о чем не жалею. По сути, я в начале своей деятельности совмещал работу технического человека и работу журналиста.
М.СПИРИДОНОВ: Технический бэкграунд разве более хорош для управленца уровня генерального директора, нежели гуманитарный?
Г.КАПЛУН: Нужно и то, и другое. В зависимости от специализации нужно разное, но, наверное, успешных технических людей все-таки больше. Для продавцов, наверное, лучше гуманитарная специальность.
М.СПИРИДОНОВ: Думаете, что в предпринимательство лучше идти людям технического склада?
Г.КАПЛУН: Это разные типы предпринимательства. Где нужно общение, люди гуманитарной направленности, конечно, лучше. Где строится система, технические специальности важнее.
М.СПИРИДОНОВ: Каким образом вы впервые оказались в интернете? Когда он стал чем-то значимым для вас?
Г.КАПЛУН: Для нас это были долгие годы. РБК – это старая компания, мы начали работать еще в 1992-1993 годах. Это было информационное агентство, которое делало печатные бюллетени, поставляло их платным клиентам (максимум было несколько тысяч платных клиентов), на ризографах – аналогах ксерокса печатало их, тиражировало и в тот же день доставляло их курьерами. Сначала это был смешной бизнес. Потом мы стали смотреть на тренды, которые были в мире. В мире всё начинало медленно уходить в интернет. Мы были технологически наиболее готовыми к этому. У нас были ресурсы, и мы грамотно использовали ситуацию кризиса, мы избрали другую модель и отказались от платной модели. В кризис мы приняли решение сделать свою информацию бесплатной и открыли свои ленты новостей всем желающим. За счет этого у нас был гигантский взрыв аудитории, тут же появились рекламодатели, и мы мгновенно оказались в большом интернет-бизнесе.
М.СПИРИДОНОВ: То есть Вы были одним из немногих, кто в 1998 году, уже в августе, начал ощущать позитивные последствия кризиса?
Г.КАПЛУН: Деньги пошли не сразу, а месяца через два. У нас был гигантский объем аудитории, в какой-то момент мы были в десятке по аудитории, что на тот момент было очень много.
М.СПИРИДОНОВ: Правильно я понимаю, что Вы предполагали возможность этого кризиса и готовились к нему, поскольку имели доступ к финансовой информации?
Г.КАПЛУН: Нет. Уровень моего экономического образования был довольно низким, я был наивным во многих вопросах. Мы просто смотрели на тренды, которые происходят в мире, и понимали, что всё равно всё идет в бесплатную информацию, что победят именно такие СМИ. Мы технологически были готовы к открытию информации, у нас было большое количество наработок, а к кризису, по большому счету, мы готовы не были.
М.СПИРИДОНОВ: А какой была компания РБК к 1998 году, когда случился переход в онлайн и всплеск активности пользователей интернета к информации, которая прямо рассказывала, что происходит с финансовой и экономической точки зрения?
Г.КАПЛУН: Было человек 40-50, половина из которых – это программисты, было 30-40 курьеров, которые развозили эту информацию. Реальных сотрудников было около 40, занимали мы 250-300 метров.
М.СПИРИДОНОВ: Вы буквально сразу рубильником переключили? Только что рассылали финансовую информацию в закрытом виде и продавали чуть ли не поштучно каждый лист информации, а потом раз и всё открыли и полностью убрали рассылку в платном варианте?
Г.КАПЛУН: Конечно, я всё упрощаю. Еще несколько месяцев существовала печатная версия, потом был срез summary для определенных типов клиентов. Сначала был точный дозвон, по которому люди получали информацию, в 1995 году мы вышли в интернет и делали какие-то технологические усилия, чтобы давать информацию. Немножко информации мы изначально давали бесплатно, но потом мы поняли, что это возможность, которую надо использовать, и мы ее очень оперативно использовали.
М.СПИРИДОНОВ: Как скоро показала свою эффективность такая модель? Я правильно понимаю, что через два месяца после начала кризиса 1998 года, то есть осенью, пошли первые продажи рекламы на сайте, как вы и ожидали?
Г.КАПЛУН: Да, они пошли сразу, но их было недостаточно, потому что стоимость была низкой, аудитория была относительно маленькой. В то время доходы были не сравнимы с доходами печатных СМИ, которые свысока смотрели на интернет. Нам пришлось создавать рынок с нуля, поэтому приходилось объяснять людям, что эффективность рекламы в интернете существенно выше. Мы создавали огромные отделы продаж (максимум у нас было 120 сейлзов), мы учили клиентов, объясняли, показывали, сравнивали, и постепенно мы создали этот рынок. Тогда была не контекстная, а баннерная реклама.
М.СПИРИДОНОВ: А что за клиенты приходили тогда? Интересно, кто мог изыскать рекламные бюджеты в разгар кризиса.
Г.КАПЛУН: Одним из первых клиентов был Ренессанс.Страхование. У РБК в силу наличия премиальной аудитории всегда была немного другая клиентская база, это банки, страховые и инвестиционные компании, коммерческие предприятия, занимающиеся B2B-бизнесом и в меньшей степени B2C. Однако всякие компании по поставке цветов у нас тоже рекламировались, недвижимость у нас рекламировалась. Менялись времена, менялись нужды людей, и менялись типы рекламодателей.
М.СПИРИДОНОВ: Сама информация на первом моменте была строго финансовой или, как и сейчас, там была и деловая информация, и информация в сторону lifestyle, уходящая в различные ответвления?
Г.КАПЛУН: Чем дальше, тем она становилась менее строго финансовой. Изначально она была строго финансовой. Идея была простая – человек приходит к тебе за финансами, но когда ему нужно что-то другое, а всем нам нужно что-то помимо финансов, мы хотим что-то где-то почитать в другом месте. Так мы стали давать политическую и новостную информацию, чтобы человек получал всё в одном флаконе, чтобы ему не надо было уходить к конкурентам. Постепенно появлялись всё новые и новые разделы, и каждый раздел давал что-то тематическое аудитории. Изначально в интернете было предложено много hi-tech, изначально компьютерщики были сильным локомотивом. Спрос на hi-tech был выше, поэтому появился сайт CNews – подраздел большого РБК. Туда ходили люди, которых интересовала эта тематика. Другие разделы появлялись постепенно.
М.СПИРИДОНОВ: Понятно. С какого момента стало понятно, что модель однозначно работает и становится доминирующей над предыдущей моделью, то есть платной рассылкой финансовой информации?
Г.КАПЛУН: Платная информация в РБК есть до сих пор, просто это очень специализированная лента новостей или подписка на онлайн-биржи. В бесплатных источниках ты не можешь видеть всю полноту информации, не можешь видеть биржевой стакан, то есть все котировки на покупку и продажу. Есть ряд причин, по которым люди до сих пор подписываются. В 2000 году стало понятно, что реклама будет основной моделью, а всё остальное будет вторичным.
М.СПИРИДОНОВ: Рост РБК происходил исключительно за счет этих эффективных продаж огромного полка сейлзов, или привлекались внешние инвестиции, и именно они позволили быстро расти?
Г.КАПЛУН: Позволил комплекс, мы росли органически примерно на 50%, плюс мы привлекали огромные инвестиции. Мы покупали много различных компаний. Скажем, мы купили 7 различных хостинговых компаний и получили крупнейшую хостинговую компанию в России. Два года назад была докуплена компания Ru-center, теперь холдинг РБК является крупнейшим регистратором доменных имен в Рунете. У нас примерно 50% рынка. Было много разных инвестиций. Например, QIP-мессенджер, который в свое время был одним из самых популярных, был куплен. Покупалось много всего, плюс на инвестиции, которые мы привлекали, мы запускали много вещей. Мы сделали первое российское локальное IPO в 2002 году, мы на эти деньги запустили телевидение. Тогда казалось невозможным, что на 23 миллиона долларов можно запустить настоящее телевидение, но мы его запустили. Мы делали газету, выпускали журнал. У нас было порядка 70 различных сделок.
М.СПИРИДОНОВ: Поговаривают, что именно такая всеядность, неспособность переварить в итоге и стала одной из причин, по которой потом холдинг РБК зашатался.
Г.КАПЛУН: Мы слишком агрессивно росли в момент кризиса, и проблема была в этом. Если бы у нас были более долгие деньги, мы бы легко перескочили через эту проблему, но у нас были короткие деньги, а в кризис перекредитоваться было невозможно, плюс была масса факторов, почему это произошло. Главная причина – это наш слишком агрессивный рост. На то, чтобы продукт вышел в ноль, нужно хотя бы года 3. Чудес в онлайне не бывает.
М.СПИРИДОНОВ: Перейдем к годам расцвета РБК. Было ощущение, что на момент 2004-2007 годов присутствует некоторая эйфория от огромного количества поглощений, от постоянно увеличивающейся пользовательской базы, не всегда прибыльных проектов, не всегда имеющих однозначные и четкие перспективы. Быть может, эта эйфория также стала одной из причин.
Г.КАПЛУН: Нет. Все делают ошибки. Это произошло по миллиону разных причин. Конечно, часть инвестиций была неуспешной, но заранее было понятно, что все инвестиции не могут быть успешными. Это вопрос времени, а мы запускали огромное количество продуктов одновременно. Мы же не только покупали проекты, мы многие проекты делали с нуля. На самом деле, это не проблема эйфории, для меня это, в первую очередь, проблема отсутствия долгих денег. Грубо говоря, полгода назад мы легко могли перекредитоваться, но мы приняли неправильное решение, подумав, что осенью будет дешевле, а осенью это уже было невозможно.
М.СПИРИДОНОВ: Я все-таки вернусь к теме эйфории. Мне кажется, что собственные разработки были местами несколько неосторожно затеяны, в частности Вспомни.ру и массированное обрастание Qip.ru различными проектами, которые не всегда стыковались. Быть может, был стратегический просчет, нет?
Г.КАПЛУН: Просчеты есть всегда. Если во Вспомни.ру вложить еще 20-30 миллионов, он вполне мог бы конкурировать, мог бы быть половиной Одноклассников. Там просто не появлялись живые группы. В кризис мы остановили всё, и Вспомни.ру в том числе. Конечно, часть проектов была неэффективной. Что касается Qip, он стал прибыльным, он объединил, может быть, нелучшую и разрозненную аудиторию, но, тем не менее, мы получили 3 миллиона дневной аудитории из воздуха, что, на мой взгляд, очень много. Конечно, Qip не стал суперпроектом, но себя он окупал, и свои задачи он решал. Я не вижу большой разницы в том, что делал Qip.ru, и в том, что делал Mail, когда объединял часть своих ресурсов внутри себя. Конечно, это слегка искусственное объединение, это бесспорно. Ресурсы разрозненны – Loveplanet самостоятельный, Qip самостоятельный. У всех есть ошибки. Гроссмейстер, играя со многими противниками, не может везде выигрывать. Конечно, было много ошибок, не всё было максимально эффективно, но всё-таки большая часть была эффективной. Мне кажется, это вполне нормальный результат.
М.СПИРИДОНОВ: Почему я пытаю, Герман? Не для того чтобы заставить вас покаяться в ошибках. Так как нас слушают, прежде всего, молодые управленцы, маркетологи и им подобные специалисты, интересно проанализировать ситуацию, сделать выводы и понять, как можно было действовать иначе для того, чтобы впоследствии они, например, вспомнили, что здесь можно было поступить таким образом. Что можно было сделать по-другому, как вам кажется, кроме того, что запастись длинными деньгами, если это было возможно, для того чтобы холдинг устоял, и его так не трясло в 2008 году?
Г.КАПЛУН: Есть две главные причины. Первая причина – это долгие деньги. Нельзя было влезать в часть проектов, не перекредитовавшись на 3 года вместо одного. Это была стратегическая ошибка, во многом моя. Вообще можно было выбрать более спокойный темп, его можно было выдержать с меньшим надрывом, не надо было браться за всё. Когда ты берешься за очень много проектов, ты не можешь сделать их качественными. Вторая причина крушения РБК – это наши конкуренты. Мы всё-таки СМИ, а СМИ – это невероятно конкурентный рынок и невероятно влиятельный. Когда мы были в долгих спорах и разборках с кредиторами, наши конкуренты ходили по нашим рекламодателям и рассказывали, что мы закрываемся в следующем месяце, что очень сильно отразилось на бюджетах и выживаемости компании. Если это не СМИ, то такой проблемы, такого давления, такой пристальной слежки со стороны конкурентов не будет. Это специфические проблемы, которые были у нас.
М.СПИРИДОНОВ: Какой должна была быть конструкция в идеальном варианте? Если бы не случилось этого сбоя, что было бы сделано, и чем бы это отличалось от того, что есть сейчас в виде холдинга РБК?
Г.КАПЛУН: Сейчас холдинг РБК – это совершенно другая компания с другими целями, другими задачами, которая не хочет расти, которая хочет стать прибыльной, но непонятно, что она для этого делает. Она хочет стать прибыльной прямо сейчас, но не хочет расти. Она хочет быть маленькой и прибыльной.
М.СПИРИДОНОВ: Маленькой в масштабах понимания совсем крупного бизнеса, потому что их масштабы – это сотни миллионов и миллиарды рублей, если я правильно помню
Г.КАПЛУН: Я не помню последнюю выручку, там миллиарды рублей. Тем не менее, они хотят быть гораздо меньшими, но быть в прибыли.
М.СПИРИДОНОВ: То есть мир завоевать они не хотят, и это не дает им нужного тонуса?
Г.КАПЛУН: Со стороны я не вижу этого желания. Холдинг РБК – это уже совсем другая компания, там уже дважды поменялся менеджмент. Задачи ставятся совершенно разные. Там сейчас сложная ситуация, которую я не настолько хорошо знаю. Сейчас это совершенно другая компания, там поменялось 90% менеджмента, и бессмысленно сейчас говорить об этом.
М.СПИРИДОНОВ: Каким была бы она, если бы всё было хорошо, и 2008 прошел бы гладко?
Г.КАПЛУН: Я думаю, что часть проектов всё равно была бы закрыта. Возможно, Вспомни.ру была бы закрыта все равно.
М.СПИРИДОНОВ: Я напомню, что Вспомни.ру – это социальная сеть, которая имела амбиции встать на уровень Вконтакте и Одноклассников. В какой-то момент даже казалось, что она это сделает, на рывке в 2007 году, если не ошибаюсь.
Г.КАПЛУН: Мы достаточно много потратили на ее раскрутку, но так получилось, что денег хватило на 2 месяца, а потом наступил кризис. Это было 5-10% того, что должно было быть.
М.СПИРИДОНОВ: Помнится, вы собирались отправить бешеное количество людей на курорт, там был какой-то конкурс.
Г.КАПЛУН: Да. К сожалению, ничего этого не произошло.
М.СПИРИДОНОВ: Всё-таки вернемся к тому, как выглядел бы сегодня холдинг РБК, если бы…
Г.КАПЛУН: Я думаю, что он был бы больше международным, а не чисто российским. Всё диктуется тем, куда идут тренды, и что развивается. С точки зрения новостей, в России особо потенциала роста нет. РБК в максимуме набирал 2 миллиона, на украинских событиях дошел до 3 миллионов. Это, конечно, здорово.
М.СПИРИДОНОВ: Это дневной, да?
Г.КАПЛУН: Да, дневной. Это максимум, который чисто новости могут получить. Новости могут быть невероятно прибыльными бизнесами, потому что это премиальная аудитория. Давайте вспомним QIP, Loveplanet. Для чего всё это затевалось? Для того чтобы расширить аудиторию. Новости не могут конкурировать с глобальными игроками только новостями, должно быть что-то еще.
М.СПИРИДОНОВ: То есть у вас была попытка наклониться в сторону того, что в частности очень активно идет у Мейла – в сторону сервисов, игр и другого, чем можно занять аудиторию, кроме новостей?
Г.КАПЛУН: В сторону сервисов, игр, масс-маркета, потому что тот же хостинг – это 60-70 миллионов долларов годового оборота. Это вполне большие куски. Нужно было добавить аудиторию, добавить сервисы. Когда говорят про недвижимость, все говорят, что главное – это расположение. Для недвижимости главное – это расположение. Расположение у метро – это аудитория. Если у вас есть аудитория, вы можете навешать на эту аудиторию различные сервисы и зарабатывать на них.
М.СПИРИДОНОВ: Интересно, что кому-то это удается, кому-то – нет. Можно вспомнить, что подобную картинку в разных интерпретациях пытается выстроить компания, которая сегодня называется RAMBLER&Co, но у них, как и у РБК в сегодняшней интерпретации, также скорее не получается полноценного комплексного продукта из многообразия проектов, чем получается. Мейл в последние годы собрался, и у них всё сложилось не смотря на то, что зоопарк проектов был очень разнообразным.
Г.КАПЛУН: Рамблер – это самая тяжелая история. В Рамблере еще чаще менялся менеджмент. Более того, большинство этого менеджмента было заинтересовано не в развитии компании, а в том, чтобы как можно быстрее и как можно дороже ее продать. Только последний менеджмент в последний год пытается что-то делать, но ситуация уже очень сильно запущена. У Рамблера огромное количество старинной аудитории, и непонятно, каким образом она держится на Рамблере и не уходит оттуда.
М.СПИРИДОНОВ: Обычно считается, что они держатся за e-mail, который там был давно создан.
Г.КАПЛУН: Для e-mail это слишком большая аудитория, как мне кажется, но e-mail наверняка тоже. Я видел огромное количество людей, которые не могли снести тулбары, у них установлена homepage от Рамблера. Есть разные варианты. Наверное, это комплекс. В общем, это старая и малоактивная в интернете аудитория. Это тоже выливается в сложность монетизации. Монетизировать Рамблер не так легко. Новая аудитория, насколько я понимаю, туда почти не приходит.
М.СПИРИДОНОВ: А как вы оцениваете Мейл?
Г.КАПЛУН: Мейл сделал гениальнейшую и полезнейшую для себя вещь – он контролирует Вконтакте.
М.СПИРИДОНОВ: Последние шаги красивые, но мне кажется, что это уже авторство не Мейла, а команды Усманова.
Г.КАПЛУН: Конечно. Тем не менее, с точки зрения Мейла это гигантская поддержка их аудитории. Проблема с молодой аудиторией, которая есть у Facebook, успешно решена Мейлом. Одноклассники – это немолодая аудитория, а Мейл – средняя аудитория, сейчас он получил сильную подпитку молодой аудитории. В этом плане какое-то время Мейл будет чувствовать себя хорошо.
М.СПИРИДОНОВ: А долгосрочные прогнозы не такие хорошие? Мне кажется, они сейчас построили достаточно стабильное будущее на 3-5 лет точно.
Г.КАПЛУН: На 3-5 лет, конечно. Просто интернет – это такая штука, в которой за 3-5 лет всё очень сильно может поменяться.
М.СПИРИДОНОВ: Несомненно. Нужно очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте, как в сказке про Алису в стране чудес.
Г.КАПЛУН: Конечно.
М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Значит, сегодняшний РБК – не тот, каким хотелось бы его видеть, он должен был быть более диверсифицированным по аудитории, собственно, для этого и происходила такая агрессивная покупка разных проектов, но просто не хватило денег, и поэтому ситуация застопорилась, да?
Г.КАПЛУН: Да, мы в кризис закрывали огромное количество проектов, невзирая на убытки, мы увольняли гигантское количество персонала. Мы всё безжалостно резали, именно поэтому компания выжила. Огромное количество компаний закрылось, а мы выжили в кризис, это положительный момент.
М.СПИРИДОНОВ: Вы выжили во многом благодаря деньгам, которые дал господин Прохоров?
Г.КАПЛУН: Нет, потому что деньги, которые дал господин Прохоров, мы получили через год. Мы упали в кризис в 2008 году, а физически деньги получили летом 2010 года. Выживаемость была до этого. Мы глобально не поругались с кредиторами, и от этого нас спас господин Прохоров. Вот это правда.
М.С.:С чем было связано то, что вы разошлись и, не скажу, поругались, чтобы это не звучало слишком резко, но было что-то в этом роде, с ОНЭКСИМ – структурой Прохорова, и в итоге сами ушли?
Г.КАПЛУН: У нас очень разные представления о стратегии развития компании, мотивации персонала, интернет-бизнесе. Когда люди приходят из большого бизнеса, связанного с полезными ископаемыми, у них другая ментальность, в интернете надо очень быстро двигаться, очень быстро принимать решения, пусть и невсегда правильные. Интернет – это миллион мелких решений. Всем, кто приходит из большого и традиционного бизнеса, хочется что-то пролоббировать, с кем-то договориться, заключить какой-то альянс или соглашение, и одним-двумя контрактами решить все проблемы компании. В интернете, особенно если мы говорим про стартапы, всё совершенно по-другому. В интернете миллион мелких решений. Здесь нужно поставить такую систему статистики, чтобы лучше видеть, куда ходят наши пользователи, здесь нужно поставить кнопку шеринга, и к нам будет приходить новая аудитория, здесь можно подключиться к социальной сети, здесь можно поменять лендинговую страницу, и это увеличит какой-то показатель на 1%. Весь интернет такой, это миллион мелких решений. Крупному бизнесу это непонятно, и он ищет что-то, что похоже на то, как он привык работать, особенно если вы работаете с полезными ископаемыми. Там совершенно другая скорость принятия решений. С точки зрения владельца актива ничего не происходит, золото же не теряет своей стоимости через год, два или три. В интернете всё, к сожалению, не так, ресурс через 3 года может стать совершенно другим.
М.СПИРИДОНОВ: С ваших слов получается, что вы хотели двигаться быстро, а ОНЭКСИМ нет, поэтому вы не сошлись в темпах.
Г.КАПЛУН: Не совсем так. Был миллион разных вещей. Мы очень разные ментально. У нас разный взгляд на стратегию того, чем должен был быть РБК, как он должен развиваться, что надо было делать. Во многом это проблема с тем, что у нас был другой подход к мотивации среднего персонала. Это основная причина, по которой мы не сошлись, но причин было много, потому что мы очень разные люди.
М.СПИРИДОНОВ: Уходя, вы остались акционером?
Г.КАПЛУН: Да.
М.СПИРИДОНОВ: Там относительно значительная доля, то есть несколько процентов?
Г.КАПЛУН: Была значительная, потом мы продали все свои акции, на сегодняшний день у нас осталась смешная доля. У меня и моих партнеров осталось около 100 тысяч акций РБК, и больше ничего.
М.СПИРИДОНОВ: Сколько это в процентах от компании?
Г.КАПЛУН: Нисколько в процентах от компании, там около 380 миллионов акций, поэтому 100 тысяч – это нисколько.
М.СПИРИДОНОВ: Понятно. Было понятно сразу, что, уходя из РБК, вы не будете возглавлять какой-либо новый холдинг или новую компанию, а займетесь инвестициями?
Г.КАПЛУН: Мы давно хотели заняться инвестициями.
М.СПИРИДОНОВ: Я так понял, что какие-то действия были проделаны еще в процессе перехода из должности гендиректора в свободное плавание.
Г.КАПЛУН: Мы зарегистрировали компанию ТМТ Investments, мы делали переинвестиции, но у нас был четкий договор с ОНЭКСИМ, по которому мы не имели право ничего делать на территории России. На территории России мы ничего и не делали, поэтому наши первые инвестиции были за рубежом. Это был достаточно пассивный бизнес, требующий 30 минут времени два раза в неделю по вечерам.
М.СПИРИДОНОВ: В какой момент он стал более активным и как?
Г.КАПЛУН: Он стал более активным, когда мы ушли из РБК. Для нас это стало не вторичным, а основным бизнесом, и мы стали развивать компанию.
М.СПИРИДОНОВ: Вы – это со-основатели РБК?
Г.КАПЛУН: Да.
М.СПИРИДОНОВ: Сколько человек сейчас являются управляющими партнерами и со-основателями фонда?
Г.КАПЛУН: Я, Александр Моргульчик, Артем Инютин, Михаил Гуревич.
М.СПИРИДОНОВ: То есть топ-менеджмент РБК и, собственно, на этом всё и заканчивается?
Г.КАПЛУН: Нет, у нас есть директор компании, это Александр Селегенев, бывший глава Metropol в Лондоне, у нас есть несколько человек в команде, которые не имеют отношение к РБК. У нас 13 человек.
М.СПИРИДОНОВ: Это вся компания?
Г.КАПЛУН: Да.
М.СПИРИДОНОВ: Интересно.
Г.КАПЛУН: Конечно, это маленькая компания, но у нас есть инвестиции в компании с сотнями людей. Непосредственно же у нас работает 13 человек.
М.СПИРИДОНОВ: Думаю, здесь будет уместно дать короткую справку про ТМТ Investments.
Справка о компанииТМТ Investments – инвестиционный фонд, созданный основателями РБК. Акции фонда торгуются на Лондонской бирже. В портфеле ТМТ Investments 30 проектов, включая такие, как социальная сеть покупателей Wanelo, облачная CRM Pipedrive, агентство мобильной интернет-рекламы Adinch. В 2013 году на VentureAwards TMT Investments получил премию в номинации EXIT OF THE YEAR за сделку по продаже своей портфельной компании Astrid компании Yahoo. По данным журнала «Секрет фирмы» объем фонда составляет около 47 миллионов долларов.
М.СПИРИДОНОВ: Как так получилось, что вы торгуетесь на бирже? Это довольно любопытно и необычно для компании из 13 человек, к тому же инвестиционного фонда.
Г.КАПЛУН: Это было требование акционеров. Акционеры хотели иметь хотя бы индикативную котировку бумаги, плюс мы верим в то, что в разумный срок акции будут сильно расти, потому что мы считаем, что мы делаем правильные инвестиции, у нас очень много успешных компаний, очень сильно выросших с нуля. Например, TechCrunch назвал Wanelo в прошлом году лучшим e-commerce-проектом в мире. Мы инвестировали в компанию, когда ее стоимость была 3,5 миллиона, а год назад они привлекали деньги по оценке в 100 миллионов. У нас много подобных историй, в нас верят наши акционеры, мы верим в себя, поэтому было принято общее решение, что компании нужна публичная история не прямо сейчас, а в перспективе 3-5 лет, так как акции могут сильно вырасти.
М.СПИРИДОНОВ: Как давно вы вышли на биржу?
Г.КАПЛУН: Мы вышли на биржу сразу. Мы привлекали деньги на бирже в пустую компанию.
М.СПИРИДОНОВ: О как! Видимо, деньги были привлечены от тех партнеров, с которыми изначально были договоренности.
Г.КАПЛУН: Да, конечно.
М.СПИРИДОНОВ: Какой примерно процент принадлежит не вам, не управляющим партнерам, а «внешним деньгам пассажиров»?
Г.КАПЛУН: Я думаю, что чуть больше 50%.
М.СПИРИДОНОВ: Был собран только один фонд? Объясню для наших слушателей, что обычно бренд один, но собирается несколько кругов. Собирается один фонд, раздает деньги, потом собирается второй, раздаются деньги, и в ожидании экзитов может пройти несколько кругов. У вас был только один сбор денег?
Г.КАПЛУН: Мы дважды привлекали дополнительные деньги, но у нас другая структура. Мы привлекаем деньги непосредственно в ТМТ. У нас универсальная структура. Обычно фонд создается на 8+2, то есть 10 лет. В течение первых 4 лет происходят инвестиции, потом люди ждут продажи от этих инвестиций, и есть еще 2 года, в которые можно ждать, что у фонда будет выход, потому что не из всех инвестиций можно выйти сразу. На практике это работает по-другому. На практике люди могут договариваться и продлевать сроки, потому что в каких-то инвестициях вы все равно зависаете. Не бывает 100% успешных инвестиций. У нас другая структура, у нас просто инвестиционная компания, которая в любой момент может сделать дополнительную эмиссию для привлечения недостающих денег.
М.СПИРИДОНОВ: Получается, вы структурно подготовились основательно. Судя по всему, это несколько более сложно и более устойчиво, нежели обычный венчурный фонд в России.
Г.КАПЛУН: В чем-то более устойчиво, в чем-то нет. У нас можно оказывать давление на акции, мы больше колеблемся в зависимости от рыночной ситуации.
М.СПИРИДОНОВ: Всё равно от этого бизнес сам по себе не меняется. Если у вас растет какой-то актив, то он растет вне зависимости от котировок вашего фонда.
Г.КАПЛУН: Да, конечно.
М.СПИРИДОНОВ: Ок. Каким образом вы заходили в это направление? Когда было принято решение, что следующим этапом жизни будут инвестиции? Когда вы готовились к выходу с управляющей позиции в РБК, как вы выбирали направление, кроме того, что была договоренность не работать в России?
Г.КАПЛУН: Мы исповедуем принцип, что надо инвестировать в то, в чем ты понимаешь, поэтому мы не инвестируем в определенные сегменты, в которых мы ничего не понимаем. Например, мы ничего не понимаем в сложном машиностроении, поэтому мы в это не инвестируем. Мы понимаем в интернете, мобильных технологиях, смежных технологиях, частично в B2B-рынке, поэтому наши инвестиции в основном в этих сегментах. Мы посмотрели порядка 4 тысяч компаний, до инвестиционного комитета дошло порядка 150, и в итоге у нас сейчас 30 инвестиций.
М.СПИРИДОНОВ: Как обычно выглядит работа с проектом в вашем случае?
Г.КАПЛУН: Либо мы сами находим проекты, либо другие фонды, либо непосредственно сами люди предлагают нам проекты. Для этого нужно краткое описание в 10 строчек. В 70% случаев сразу понятно, что это не то, что нас интересует. Если проект интересен, люди либо шлют нам презентацию, либо отправляют краткое описание деятельности компании. После этого мы встречаемся с менеджментом и смотрим, насколько нам нравится менеджмент, насколько хорошо он презентует компанию, задаем вопросы, после этого мы проводим анализ и пытаемся из внешних данных получить максимум информации о людях, компании, тренде, направлении. После этого есть масса формальных пунктов, на которые компания должна ответить. Например, мы не инвестируем в компании, в которых у акционеров очень маленькая доля. Каким бы замечательным ни был проект, но если менеджмент владеет 5%, то мы в это не инвестируем, потому что в случае возникновения какой-то проблемы это будет нашей проблемой, а менеджмент пойдет работать в другое место. Это пункты, которые для нас являются важными в принятии решений.
М.СПИРИДОНОВ: Обычный цикл принятия решения – 3-6 месяцев, как и у всех?
Г.КАПЛУН: Обычно всё проходит быстрее, но потом к работе приступают юристы, которые находят какие-то проблемы, какие-то особые условия в договоре. Обычно мы принимаем решение в течение месяца, но периодически бывают какие-то нюансы. В течение месяца мы принимаем решение, и 2 месяца занимает решение юридических вопросов. Юридические вопросы занимают много времени, потому что с двух сторон есть юристы, одни послали документ, другие прочитали, задали вопросы и так далее. К сожалению, это долгий процесс, и быстрее не получается.
М.СПИРИДОНОВ: Насколько сложно искать зарубежные проекты из России, или вы не из России это делаете?
Г.КАПЛУН: Нам в России тоже пишут, у нас есть человек в Америке, человек в Израиле, человек в Лондоне, они непосредственно занимаются делами на месте. У нас есть партнеры из Эстонии, которые шлют нам проекты. В России и Украине мы сами получаем огромное количество идей и предложений, плюс что-то мы ищем сами по своим алгоритмам и иногда находим интересные проекты. Так в свое время был найден Astrid, который мы потом продали Yahoo.
М.СПИРИДОНОВ: Об этом, кстати, коротко еще поговорим, если будет время. Как вообще вы видите сегодняшнее состояние рынка венчурных инвестиций? Я правильно понимаю, что он довольно глобализирован уже, и те несколько сотен или тысяч более-менее заметных игроков, которые есть в мире, довольно легко географически перемещаются с точки зрения инвестиций и могут в разных странах, разных локациях и разных направлениях вкладывать деньги?
Г.КАПЛУН: Большинство игроков достаточно локальные. Будучи локальными, они могут вкладывать и за рубеж. Самое большое количество игроков в Силиконовой Долине, потому что всё оттуда пошло, и там около 90% фондов не хочет вкладывать ни во что, что дальше Силиконовой Долины. Они даже не хотят вкладывать в другие американские компании, они хотят, чтобы всё было в часе езды, восточное побережье им категорически не нравится. Также есть Нью-Йоркские и Бостонские фонды, фонды Майами, но их не очень много. Есть отдельный рынок – это Азия, есть отдельные страны, например, Германия и Франция, которые очень сильно неглобализированы, они живут в своем внутреннем мире. Есть скандинавы, которые готовы вкладывать по всему миру, но которым Европа приятнее. То же самое относится к Голландии, Австрии, Англии, но активных фондов, которые инвестируют не в своей стране, не так много. Формально есть 100 российских фондов, из которых 10-20 активно во что-то вкладывают. Я не говорю сейчас про ранние стадии, типа инкубаторов, акселераторов. Их много, но это отдельная вещь. Есть огромное количество ангелов по всему миру.
М.СПИРИДОНОВ: Ангелы – это люди, которые вкладывают деньги по частной инициативе и часто делают это без соблюдения каких-то формальностей, если им нравится идея и команда.
Г.КАПЛУН: Да, но для этого существуют краудсорсинговые ресурсы по привлечению денег. В Америке они часто берут дополнительные проценты за проверку документов по компании. Очень часто люди хотят, чтобы был какой-то лид-инвестор, потому что в случае проблемы или недопонимания они могут прийти к нему и посоветоваться с ним.
М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к рынку. Почему я об этом спросил? Потому что в последнее время в среде российских фондов среди моих знакомых, которые в них работают, обычно на управляющих должностях, есть движение осматривания по разным сторонам – то ли потому, что рынок России стал более высококонкурентным, чем был, то ли по другим причинам. Я знаю, что люди смотрят как в ту же Америку, как вы, так и в сопредельные страны, то есть Украину, Польшу, говоря, что там уже местами даже интереснее.
Г.КАПЛУН: Ситуация простая. Во-первых, в России оценка достаточно высокая за счет того, что государство много денег раздало, плюс есть много слухов про то, что кто-то, где-то государству продался. Например, в Польше и Украине такого нет, поэтому условия более рыночные. Компании более рыночные, и они будут смотреть на самоокупаемость, быстрое привлечение денег, они не имеют такого большого количества инвесторов, и не происходит самообмана. Да, проекты в Украине, Польше в процентном отношении могут быть интереснее, хотя их меньше. Плюс действуют мультипликаторы. Любые проблемы с любыми санкциями не являются положительными для оценки компании. Понятно, что это временное явление, но это интересно инвестору. Инвестор, особенно иностранный – существо осторожное. Если возникает проблема, лучше подождать. У них же нет задачи инвестировать в России, они вполне могут подождать годик или два, но не принимать на себя рынки. Это тоже играет роль.
М.СПИРИДОНОВ: По происходящему в России сейчас я слышал диаметрально противоположные оценки от российских венчурных фондов. Одни говорят, что у них сорвались сделки из-за того, что Россия забрала Крым, и из-за того, что происходит в публичной полемике и поведении на российском дипломатическом уровне. Другие говорят, что всё в порядке, что ничего инвесторы не боятся и никуда не уходят. Какое у Вас мнение?
Г.КАПЛУН: Русские инвесторы пока особо не уходят, а иностранных на российском рынке не так много и было. Пока ничего страшного не происходит, просто люди начинают более осторожно относиться к российским проектам и хотят большей диверсификации своего портфеля. Возможно, испуг пройдет, и всё станет нормально. Пока люди чуть более осторожные, они чуть меньше верят в темп роста страны, ведь рост многих проектов связан с темпом роста рынка. Эти факторы влияют.
М.СПИРИДОНОВ: То есть нужно подождать пару-тройку месяцев, и тогда всё будет понятно?
Г.КАПЛУН: Часть инвесткомпаний принимают решение подождать полгода – год, а кто-то будет продолжать делать сделки, считая, что в кризис должна быть более низкая цена.
М.СПИРИДОНОВ: Модная тема, особенно в околопредпринимательских СМИ – обсуждение наиболее перспективных направлений инвестиций, которые уже стали весьма перспективными или вот-во станут. Для вас это какие направления?
Г.КАПЛУН: Если мы говорим про рекламу, то это RTB-технологии, которые уже стали модными, с ними связаны GMP-технологии, то есть управление данными, которые позволяют повысить эффективность рекламы. Очень модны вещи, связанные с Big Data, но очень сложно находить там правильные проекты, потому что это технологически сложная штука – такая же, как робототехника. Роботы заменят всё, что можно, но выбрать правильные компании – это искусство.
М.СПИРИДОНОВ: Один из ваших коллег сказал забавную штука по поводу RCB и Big Data. Он сказал, что в инвестиционной среде эти два направления, как подростковый секс – все о них говорят, но мало кто ими занимается.
Г.КАПЛУН: Очень многие стали любую обработку больших данных называть Big Data. Очень сложно понять, что именно эта технология будет рулить, именно она выбьется вперед. Из таких трендов давно текущий тренд – это то, что большинство программных компаний, существующих сейчас, умрет. Этот тренд существует давно, он переходит в программное обеспечение, пока для маленьких компаний от 5 до 50 человек. Тренд пойдет вверх, и такие компании, как Salesforce, S&P в течение 5-10 лет начнут себя очень плохо чувствовать.
М.СПИРИДОНОВ: А Доби туда же?
Г.КАПЛУН: У них тоже много конкурентов. Это отдельная история, и про него я не могу так четко сказать.
М.СПИРИДОНОВ: У него очень сильно всё завязано на софте, который не всегда легко выводится в облако, по крайней мере, при текущем состоянии технологий.
Г.КАПЛУН: Я больше имел в виду подписку на решения, типа бухгалтерии, CRM, то есть такие продукты, которые компании коллективно используют, и нужно групповое использование 5-50 человек. Например, 1С. Всё уходит в облако. Люди начинают подписываться и пользоваться продуктом с любого устройства. Те программы, которые не уйдут в облако, помрут. Если говорить о тех трендах, которые мы видим, то могу сказать, что сильно изменится e-commerce. Он больше соединится с социальными сетями, потому что просто покупать аудиторию – это очень дорогое удовольствие.
М.СПИРИДОНОВ: В сторону Smart TV, Smart Auto, умной электроники не смотрите?
Г.КАПЛУН: Понятно, что сделал Самсунг, понятно, что он еще сделает. Очень хочется посмотреть, что в конце концов сделает Apple, Здесь доминирование больших компаний очень сильное, как мне кажется. У меня есть скепсис относительно устройств, производимых на рынке, не чисто софта и приложений, которые можно скачать на телефон, а относительно железа. У больших игроков большие шансы вовремя купить на ранней стадии компании. Это мое субъективное мнение. Пока мы на это смотрим с интересом. С точки зрения интернета вещей, то уже есть технологии, когда в каждое ваше устройство встраивается модуль, который позволяет соединяться с интернетом. Если помните, в прошлый интернет-бум, еще до 2000 годов, говорили о том, что будут холодильники, которые будут отправлять сообщения о том, что молоко кончилось, сахар, мука и так далее, и всё это будут привозить. Постепенно мы к этому подходим. Не прошло и 15 лет.
М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Я думаю, что основную часть нашего разговора на этом можно закончить. У нас есть еще один небольшой фрагмент, которому нужно уделить внимание. Это традиционная рубрика «Бизнес-цитата», которую мы стараемся включать в финале каждой программы. Сейчас объясню, что это такое. В рубрике мы зачитываем интересные и порой неожиданные мысли знаменитых людей, это могут быть предприниматели, мыслители, герои кинофильмов и книг, и предлагаем гостю прокомментировать одну из цитат. Разумеется, цитаты из области бизнеса. До этого мы предлагаем гостю выбрать одного из трех предложенных известных людей, чью цитату хочется услышать. Сегодня в ассортименте есть Джефф Безос, основатель Amazon, Тони Шей, основатель Zappos и Эндрю Хьюстон, основатель Dropbox. Чью цитату озвучить?
Г.КАПЛУН: Давайте Безоса.
М.СПИРИДОНОВ: Джефф Безос однажды сказал: «Если вы не можете накормить команду двумя пиццами, у вас слишком большая команда».
Г.КАПЛУН: В торговом бизнесе контроль над издержками важнее, чем в любом другом. Мне кажется, это скорее относится к нему. В этом случае надо резать всё, что можно. Для большого бизнеса, как Амазон, это просто необходимо, иначе не выжить.
М.СПИРИДОНОВ: Я думаю, что это скорее про подразделение. Если в команде управленца находится более 6-9 человек, то это команда, которая не очень устойчива, и большим количеством людей сложно управлять одному человеку, одному руководителю, будь то высокое или среднее звено.
Г.КАПЛУН: Я понимаю, что в классических учебниках говорят, что в подразделении должно быть 7 человек, и большим количеством людей управлять невозможно. Я думаю, что для Безоса и Джобса это было совершенно не так. И тот, и другой влезали в огромное количество проблем. В теории это, может быть, и так, но на практике далеко не всегда так.
М.СПИРИДОНОВ: Всё равно. Первая линейка у любого управленца до 10-15 человек, и если управленец особо настойчив и въедлив, он может залезать к рядовым сотрудникам через несколько этажей, но при этом фактическое управление будет осуществляться топ-менеджерами, нет?
Г.КАПЛУН: Наверное.
М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Герман, спасибо большое. Если есть, что добавить в конце программы, предлагаю сделать короткое резюме нашей беседы. Если всё, что можно было сказать в контексте нашего интервью, прозвучало, поставим точку.
Г.КАПЛУН: Я думаю, всё прозвучало. Давайте пожелаем стартапам, которые нас слушали, удачи. Их успех – это в большинстве своем труд, разумный подход к тому, что они делают, а то, что они делают, надо делать с любовью, и удача. Пусть удача сопутствует им!
М.СПИРИДОНОВ: Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был основатель РБК и директор по стратегии инвестиционного фонда TMT Investments Герман Каплун. Всего доброго! Пока.