Теория и практика управления интернет-проектами

М.Спиридонов: Добрый день, коллеги! Сегодня 30 сентября 2010 года. Вы слышите мой голос, значит, в эфире 67 выпуск эксперт-шоу "Рунетология". Меня зовут Максим Спиридонов. Основа любого бизнес-проекта – организующий центр. Это может быть менеджер-отдел из трех человек в небольшой компании или Совет директоров в крупной корпорации. Всегда есть точка, из которой поступают стратегии, направляющие действия – те, от которых в конечном счете зависит успех или неуспех любого начинания. Для меня тема управления в бизнесе – одна из любимых. Я с удовольствием хочу сказать, что сегодняшний выпуск тематический: говорить мы будем о теории и практике управления web-проектами. В качестве эксперта по этой теме мы пригласили выступить Байрама Аннакова – управляющего партнера компании «Empatika». Байрам, привет.

Б.Аннаков: Здравствуй.

М.Спиридонов: Байрам, способность к управлению, лидерству, руководству людьми – это врожденное качество или его можно воспитать?

Б.Аннаков: Мне кажется, это всегда комбинация врожденных качеств и воспитания. Как говорят, «Гении – 1% таланта и 99% труда». Какие-то задатки должны быть, но самое важное развивать их. Я считаю, что лидерами и управленцами становятся, а не рождаются.

М.Спиридонов: Нет таких людей, которые профессионально непригодны стать управленцами?

Б.Аннаков: Я считаю, что все, которые профессионально непригодны, не пытаются ими стать.

М.Спиридонов: У них просто не возникает мысли об этом?

Б.Аннаков: Совершенно верно. У них нет потребности. Обычно у человека возникает потребность в чем-то, его действия диктуются этими потребностями.

М.Спиридонов: Хорошо. Скажу о том, что Рунетология выходит в альянсе с союзом интернет-деятелей «ЕЖЕ». ЕЖЕ – это одно из самых старых и влиятельных объединений русскоязычных интернетчиков. А сейчас досье тебя, Байрам, как нашего гостя и продолжим беседу.

Досье

М.Спиридонов: У меня в верстке программы написано, что ты молодой ученый. Меня очень заинтересовало это. Каким образом ты занимаешься наукой, и как это сопрягается с практикой бизнеса?

Б.Аннаков: Скажем так, в нашей компании мы лелеем одну простую вещь: есть наука, которая теоретическая и абстрактная, а есть наука, которую можно применять. Мы за практическое применение. Мое участие заключается в том, что я узнаю о каких-то теориях в различных науках, начиная от нейробиологии и заканчивая психологией. Мы вместе с коллегами рассуждаем, как это можно применить в управлении, применяем, получаем обратную связь. Проведя через себя эти знания и опыт, рассказываем о них другим. Тем самым, рождаем новые знания.

М.Спиридонов: Помнится, дизайнер Карим Рашид сказал понравившееся мне изречение: «Не ограничиваете себя узкой специализацией. Специализируйтесь в целом на жизни».

Б.Аннаков: Мне кажется, что периферийное зрение сейчас приобретает высокий потенциал. Умение видеть то, что находится на периферии, а потом станет центральным – то, что нужно развивать в себе.

М.Спиридонов: Я тебя видел на конференции по управлению проектами. Ты там очень ярко и здорово рассказывал что-то. Если тебе несложно, попробуй компактно изложить суть методики, которую ты продвигаешь и, как я понимаю, продаешь в виде консалтинга по управлению.

Б.Аннаков: На самой конференции я сформулировал основные принципы управления командой разработчиков. Самый важный принцип, как я считаю – воспитание разработчиков, а не кодеров. Разработчики – те, кто понимают, что они делают и задаются вопросом «Почему, зачем и кому это нужно?». Они подходят со стороны клиента при взгляде на свой продукт. Второй важный принцип (я заимствую его у Суворова) – каждый солдат должен знать свой маневр. Разработчик должен понимать не только свою узкую область, но и то, как его решения, его усилия встраиваются в общий продукт, общий бизнес клиента. Это предпосылки, которые я встраиваю, и мы пытаемся лелеять и воспитывать эти качества в себе и других.

М.Спиридонов: То есть, прежде всего, воспитывать ответственность?

Б.Аннаков: Скорее, не ответственность, а нежелание погружаться в то, что по идее не касается тебя. Я немного отвлекусь. Когда я был маленьким, у нас был дворник, которого я очень хорошо знал. Из-за того, что я его очень хорошо знал, я не сорил, потому что есть человек, которого я знаю, он постоянно здоровается, и я не хочу создавать ему лишние проблемы и работу. Иногда я слышу слова, типа «Этим же должен заниматься другой, я же ему за это плачу», люди перестают относиться к своей работе, как к тому, что охватывает многие сферы. Они закрываются в одной сфере, не желая погружаться в другие, потому что есть специальный человек, который делает это, зачем им об этом знать. Из-за закрытия от внешнего мира и происходят проблемы недопонимания и проблемы изменяющихся требований и излишней специализации людей. Лелеем мы, скорее, не ответственность, а расширение взгляда, если хотите «сувание своего носа в дела, которые, казалось бы, человек не должен делать».

М.Спиридонов: То есть, вы воспитываете синтетического работника, который помимо своей профессии еще и в чужие заглядывает?

Б.Аннаков: Совершенно верно, заглядывает, пытается понимать и говорить на языке другой профессии. Только тогда будет какой-то диалог.

М.Спиридонов: Какие практические рекомендации ты даешь? Мне, как управленцу, очень любопытно узнать, как воспитывать таких сотрудников.

Б.Аннаков: Есть отличное слово «эмпатия» - умение поставить себя на место другого человека и сопереживать ему, поэтому мы и назвали компанию Empatika. Я, например, советую: а) изучать предметную область другого (ее должны изучать не только бизнес-аналитики, даже если они есть в команде, но и каждый человек команды); б) общение и погружение в среду клиента и изучение его языка. Мой любимый пример: если вы банковскому сотруднику скажите слово «физики», то они будут подразумевать физических лиц. Если в простом обиходе мы говорим про физиков, то чаще всего в голове всплывает ученый, занимающийся неравновесными системами, например. Получается, если мы не знаем языка, речи, диалекта другой области, то мы не можем разговаривать с людьми из этой области. Если мы не можем разговаривать, то возникает проблема с коммуникациями, что в итоге выливается в постоянную переделку продукта и банальное недопонимание и отторжение систем.

М.Спиридонов: С практической точки зрения представим себе обычный web-проект. Допустим, это какой-то портал с большим количеством отделов: отдел программирования, технический общий отдел, который отвечает за железо, редакция, которая составляет новостной контент и пишет статьи, маркетологи, которые составляют концепцию рекламы этого портала, формируют рекламные бюджеты, отдел продаж и другие. Каким образом ты будешь эти отделы друг с другом связывать и какие практические шаги будешь проводить для того чтобы та самая эмпатия (новое для меня слово, кстати) происходила?

Б.Аннаков: Когда человек приходит в компанию «Флегшеб» (была такая компания, не знаю, существует ли она сейчас), например, на должность программиста, он две недели работает в отделе тестирования. Зачем? Для того чтобы он понял, как смотрят на его продукт тестировщики. Практически эта ротация и работа в другой шкуре. С помощью этого можно понять: а) как они мыслят; б) какого получать результаты труда того, что ты делаешь, когда ты являешься заказчиком. Это помогает менять позиции, менять место, которое ты занимаешь, и специализацию. Это временное перемещение позволяет расширить восприятие человека своей работы и особенности работы других. Мы, люди, эгоцентричны, и мы думаем, что весь мир крутится вокруг нас. На самом деле, каждый из нас так думает, поэтому я не готов верить в то, что разработчики – это самые важные люди, разработчики же думают, что они самые важные люди в мире. Других людей не существует, другие же продают того, чего нет. Это происходит из-за недопонимания особенностей работы и из-за переоценки важности и ценности своей работы. Путем ротации, временного перемещения и работе в чужой шкуре и обмена опыта и происходит расширение восприятия и учет интересов других людей в своей работе.

М.Спиридонов: В каких пропорциях происходит эта ротация? Насколько серьезной она должна быть? Например, ты посадишь бухгалтера программировать или рисовать дизайн, а дизайнера программировать?

Б.Аннаков: Давайте разнесем две вещи: понимание особенностей работы и навыки делать эту работу. Навыки делать эту работу – уметь кодировать, уметь делать проводки по 68 счету или еще что-то. Навыки понимания особенностей работы – попробовать находиться на другой стороне баррикады. Это не обучение навыкам, это погружение в специфику работы другого. Процентное соотношение я не готов назвать. Нет какого-то жесткого правила, но, если смотреть на нашу компанию, то раз в неделю кто-нибудь из наших ребят учит всех остальных чему-то из своей области. Например, вчера нас всех учили рисовать в векторе. Кто-то скажет: «Байрам, зачем тебе это знать?». На самом деле, при подготовке презентации к конференции у меня иногда есть жуткое желание сделать красивую картинку, но у меня нет возможностей и навыков. Имея такой обмен опытом, я приобретаю новый взгляд на свою работу. Раз в неделю обмен опытом – то, как происходит у нас.

М.Спиридонов: В формате общего сбора?

Б.Аннаков: Да, в формате круглого стола. Один из ребят учит всех остальных чему-то. Например, мы раздаем роли. Сейчас мы работаем над одним проектом, где нам нужно учитывать взгляды разных типов рекламодателей на рекламу и их ожидания. Мы каждому раздаем роли. Например, ты рекламодатель, которому просто нужны заходы на сайт, а ты рекламодатель, которому нужна продажа на сумму чека больше 1000 рублей. Мы просим людей представить себя такими и подумать, какими будут его ожидания от продукта. В таком режиме мы заставляем людей думать не только о себе, но и о других, учитывать их взгляд.

М.Спиридонов: В небольшой компании 5-15 человек это можно проводить в режиме еженедельных собраний, на которых «дежурный вечера» выступает в виде застрельщика, рассказывает о том, чем он занимается, ставит проблему своего отдела. Допустим, начальник маркетинга рассказывает, какие у него сложности, программистам, бухгалтерии, редакции и так далее. В другой раз это делает программист, рассказывает, как тяжко программировать. В компаниях размером 100-300 человек это проводить сложнее.

Б.Аннаков: Я работал в компании 4500 человек. У нас есть проектные команды. Собрания на n-цать человек (не будет больше 20, хотя, бывало и 50, и 130) проводятся. Я бы не говорил, что масштаб сильно влияет. В рамках больших компаниях всегда есть подгруппы. В эти подгруппы как раз нужно добавлять других специалистов и стимулировать обмен.

М.Спиридонов: Хорошо. Я предметно представляю этот процесс: собрались, сели, маркетолог начал рассказывать о проблеме. Насколько активно в идеале должна включаться в процесс аудитория? Что должно быть на выходе, как результат этого сборища? Как долго оно должно длиться?

Б.Аннаков: Люди не готовы направлять свое внимание, если нет какой-то проблемы или вопроса, на который они должны ответить. Прежде чем прийти на такое собрание, тот, кто будет выступать застрельщиком, как ты выразился, должен подготовиться, а именно подготовить суть проблемы, которую он хочет обсудить, дать какую-то исходную информацию.

М.Спиридонов: В идеале проблема должна быть не отстраненной, а реально существующей сегодня в компании?

Б.Аннаков: Да. Иначе зачем мы это всё делаем?

М.Спиридонов: В обучающих целях.

Б.Аннаков: Если обучение не нужно этому человеку, то он просто не обучается. Вспомни, как мы ходили на лекции по «тряпкам» (сопротивлению материалов). Я тогда не понимал, зачем мне, экономисту, нужны эти знания, и я не слушал лекции.

М.Спиридонов: Мне нравится сравнение с изучением иностранного языка. Язык – это ледяная горка, на которую можно бежать всю школу и институт, но если не добежишь до вершины, то неизбежно съедешь. Остановившись, не применяя свои навыки, это всё уйдет в ноль.

Б.Аннаков: Совершенно верно. «Если я слышу, то я забываю; если я вижу, то я помню; если я делаю, то я понимаю». Должно быть делание, обучение должно быть актуальным. На таком собрании есть специальные методики, например, взгляды других людей. Согласно этой методике расписываются роли. Каждый выступает от имени какой-то роли. Также интересное обсуждение, когда дается минута на обсуждение плюсов какой-либо идеи, например, «почему поставить кофеаппарат в офисе это хорошо?». В течение минут, каждый, молча, выписывает на листочек свои плюсы, почему это хорошо. Далее каждый озвучивает свои плюсы, и идет обсуждение. Почему молча и почему на листочке? Для того чтобы была генерация знания, и не действовал принцип, у кого голос погромче, тот и закрикивает всех остальных, а все остальные, кто потише, не высказывают своего мнения и спят с открытыми глазами на встрече. Например, есть карты, которые стимулируют общение и обсуждение какой-то проблемы.

М.Спиридонов: По поводу карт расскажи.

Б.Аннаков: Есть набор карточек. Я обязательно дам ссылку. Мы разрабатываем какой-то продукт. В карточках сформулирован какой-то принцип из другой науки, например, из архитектуры, принцип, что вы должны направлять потоки людей по тому маршруту, по которому хотите. Например, в супермаркете делают круг, чтобы вы обошли по максимальному количеству товарных категорий, прежде чем попали на кассу. Соответственно, кто-нибудь озвучивает эту карточку, рассказывает, каким образом это применяется в мире. Дальше мы думаем, как этот принцип из архитектуры интегрировать, импортировать в нашу работу, например, в разработку продукта. Тогда возникают такие решения, как вьювёрды, автокомплиты и другие функциональные вещи, которые присутствуют в веб-продуктах, но, не понимая смысла которых, разработчики их не встраивают.

М.Спиридонов: Я правильно понимаю, что твои методики во многом в том, чтобы тормошить мозг специалистов, выводить их из привычного состояния равновесия и, таким образом, достигать каких-то результатов?

Б.Аннаков: Совершенно верно, Максим. Есть одно классное выражение у медиков: состояние покоя – состояние смерти. Состояние покоя мозга – состояние его смерти. Чем больше он находится в покое, тем хуже. Пожилым людям рекомендуется решать кроссворды или сканворды. Почему? Потому что они тормошат свой мозг и тормозят наступление старческого склероза. Тормошение – путь к более широкому видению и движению вперед, а именно, к инновациям.

М.Спиридонов: Это инструмент подобного рода встреч и за ними проникновения в различные направления деятельности фирмы. Еще какие-нибудь подобные инструменты ты можешь подкинуть?

Б.Аннаков: Подобные инструменты для чего? Я не совсем понял вопрос.

М.Спиридонов: Инструменты по организации наиболее управляемой, мотивированной, понимающей, что делать, команды.

Б.Аннаков: Я понял. Один из принципов, которые я называю – принцип прозрачности. Когда я был разработчиком, я думал, что эти менеджеры ничего не делают. Когда я стал ведущим разработчиком, я стал думать, что программисты ничего не делают, приходится их постоянно подталкивать, и проджект-менеджеры тоже. Чем дальше я продвигался по службе, тем больше мне хотелось сказать, что только я что-то делаю, а другие ничего не делают. Самое интересное, что каждый человек так думает. Принцип прозрачности заключается в том, чтобы обмениваться и показывать информацию другим о том, что было сделано и куда мы движемся и как то, что я сделал, встраивается в общую картинку. За счет этой прозрачности возникает взаимоуважение в команде и понимание важности каждого члена этой команды. Практическое применение этого – всем нам известный статус Митеньки или, возможно, менее известные пост мортемы, когда мы просим после окончания проекта обсудить со всей командой результаты этого проекта, порефлексировать о проблемах и решениях и поделиться опытом решения этих проблем с другими.

М.Спиридонов: Вы занимаетесь консалтингом в области бизнеса. Какого рода действия ты предлагаешь и проводишь в компаниях? Я пытаюсь представить себе, что такое управленческий консалтинг снаружи. Я могу себе представить, какой он изнутри, когда глубоко понимаешь процессы и постепенно настраиваешь их.

Б.Аннаков: Я понял. Самая важная часть любого консалтинга – фаза диагностики – это когда ты приходишь к врачу. Сначала он задает тебе кучу вопросов, диагностирует тебя и использует какие-то инструменты измерения. Консультант, прежде чем завоевать доверие и разрешение что-то рекомендовать, должен продемонстрировать понимание ситуации в компании и продемонстрировать понимание отрасли и инструментов, которые могут помочь. Фаза диагностики заключается в том, что ты погружаешься в компанию, приводишь тайного покупателя. У конкурентов и у этой компании смотришь, как это происходит со стороны потребителя. Ты погружаешься в эту компанию. Например, наши ребята выходят в торговый зал и торгуют вместе с другими продавцами, чтобы понять, какого это и чтобы завоевать доверие. После фазы диагностики, мы на какой-то порядок понимаем, каково так работать и какие есть проблемы, образуется восприятие этих проблем у сотрудников. Далее идет совместная работа по генерированию того, что делать, как делать и кто будет ответственным за это.

М.Спиридонов: Правильно я понимаю, что, помимо прочего, вы растите внутри коллектива управленцев, которые будут основой всего того, что должно меняться в лучшую сторону в компании.

Б.Аннаков: Да, абсолютно верно. Я недавно прочитал классную книгу про историю и философию науки. Есть люди, которые находятся на уровне «логос». Логос – это когда я верю в сверхъестественность существа, но не верю в то, что в мире всё развивается по каким-то закономерностям, я верю в случайность. Есть уровень науки, когда я знаю, что в жизни есть определенные закономерности. Когда ты приходишь в компанию, ты находишься на уровне «логос». Особенно это заметно в России. Люди верят, что в жизни всё случайно, то, что большое количество людей в пятницу и субботу – это особенность. Они не верят в то, что есть закономерность и что они могут реально управлять ситуацией, а не просто отдаваться движению, которое формируется другими людьми. В проекте приходится поднимать уровень человека с логоса, веры в случайности, до науки или хотя бы преднауки веры в закономерности и использования этих закономерностей в управлении.

М.Спиридонов: В управлении как бы ты разделил, если ты видишь это разделение, управление в области онлайн и офлайн?

Б.Аннаков: Основной фактор – распределенность. Фактор Б, за что мне нравится онлайн – это то, что действия приводят к результату гораздо быстрее, чем в офлайне. Эти две особенности сказываются на специфике управления такими проектами и бизнесами. В онлайн всё происходит быстрее, у тебя есть больше возможностей, ты можешь более реактивно реагировать на изменения среды. В этом и заключается большой плюс онлайна.

М.Спиридонов: Онлайн – просто более динамичная среда? Больше разница никакой?

Б.Аннаков: Более динамичная среда. В принципе я не вижу больших разниц. Есть разница в реализации, но принципы развития, я считаю, одни и те же.

М.Спиридонов: Видишь ли ты сейчас какое-то реальное образование для интернет-специалистов, интернет-менеджеров или, как и раньше, оптимальным вариантом является рост в поле, то есть, непосредственно в практике?

Б.Аннаков: Зная людей, которые преподают в Айромейн, считаю, что там достаточно хорошее обучение, но это не значит, что это единственный способ научиться. Есть способ движения из практики и из теории. Я знаю наверняка, что нет управленцев, которые только теоретики или только практики. Чаще всего, это заканчивается не очень хорошим исходом. Или у него очень хорошие способности к рефлексии, осознанию своего опыта, а это уже движение в сторону науки или теории, или же у этого теоретика очень хорошее понимание того, как в жизни это применить. Только на стыке этих двух вещей рождается эффективный управленец.

М.Спиридонов: Как в театре. В русском театре воспитывают театроведов. Есть специальный отдельный курс, люди 4 года учатся, а потом пишут критические статьи. Лучшие статьи по опыту театра пишут, конечно, практики.

Б.Аннаков: Безусловно, теория изменяется долго, практика меняется быстро, и есть обратная связь. Кстати, один из принципов управления – налаживание обратной связи как с сотрудниками, так и с клиентами. Чем дольше идет обратная связь, тем больше человек убеждается в какой-то идее и не готов воспринимать то, что происходит вовне. Грубо говоря: отключи нас от внешнего мира, верни нас через некоторое время, и мы перестанем понимать, что происходит. Поэтому обратная связь должна быть. У практиков она есть – в этом сила сочетания теории и практики.

М.Спиридонов: В России, как и несколько раньше во всем мире сильно набирает авторитет сертификат MBA (Master of Business Administration). Как ты к этому относишься? Насколько это нужно управленцу? Приносит он пользу или вред?

Б.Аннаков: Есть отличнейшая книга Генри Минцберга «Требуются управленцы, а не выпускники МВА». Всем охваченным ореолом MBA я рекомендую прочитать эту книгу. Что скрывать, я тоже хотел поступить на MBA в Стэнфорд. Мне это не удалось по тем или иным причинам. Для себя я осознал одну простую вещь: можно заменить MBA саморазвитием, MBA без работы, без саморазвития и взятия тех знаний и их применения не очень эффективен.

М.Спиридонов: Может, ты просто так себя успокаиваешь, потому что не поступил?

Б.Аннаков: Я тоже об этом думал. Я постоянно рефлексирую на этот счет. Возможно, Максим, это так. Это только мой взгляд на то, что MBA не всегда близок к реальности, реальность сложнее. Тем более, западный MBA часто оторван от российской реальности.

М.Спиридонов: Это красивая возможность погрузиться в среду, в число единомышленников и снова испытать на себе атмосферу студенчества по прошествии, как правильно, заметного отрезка времени. Институт заканчивается в 22-25, а в MBA 30-35 – средний возраст.

Б.Аннаков: Максим, разве мы не можем создать эту атмосферу по-другому, разве мы не можем создать эту атмосферу в своей компании, в своей культурной или общественной среде?

М.Спиридонов: Сложно, потому что в компании есть иерархия.

Б.Аннаков: Хорошо. Давайте возьмем пример того, что делают теории и практики с нашим образованием. Что делает конференция «ТЭТ» с образованием? Появляется целое движение, когда тебе не нужно говорить, что сейчас ты возьмешься и 4 года поучишься, ты учишься всю жизнь и постоянно находишься на острие получения теоретических знаний и практического применения. Ты получаешь обратную связь от внешней среды, реальности.

М.Спиридонов: Ок. Не будем сильно развивать эту тему, потому что нам есть, о чем поговорить. Вернемся к теме менеджмента в вебе снова. Какие системы управления проектами ты используешь, рекомендуешь?

Б.Аннаков: Не хотелось бы быть рекламщиком, но мне очень нравятся все продукты «37 сигналов». Я считаю, что это один из самых удобных способов работы, особенно для онлайн-бизнеса. Ты знал, что они сделали этот продукт для себя, и лишь потом им пришла в голову идея раскрыть его на весь мир, и оказалось, что этот продукт нужен не только им самим, но и многим другим?

М.Спиридонов: Я скажу, что я был убежден, что это именно так, поскольку сам наблюдал за подобного рода решением. За последний месяц дважды я рассматривал веб-проекты, которые изыскивают инвестиции. Там именно такая ситуация имеет место быть. Люди выращивают собственную систему управления проектами внутри компании, потом им приходит в голову уникальная и, главное, оригинальная идея, что они могут развивать ее как отдельный коммерческий продукт. Они начинают этим активно заниматься. Для тех, кто имеет такую идею скажу, что зачастую люди увлекаются этим настолько, что начинают вредить себе: затачивая эту систему под универсальное использование, они забывают о собственных нуждах. Компании уже не очень удобно этим пользоваться, но продукт становится более универсальным.

Б.Аннаков: Полностью поддерживаю. Главное не оторваться от реальности и не пытаться угодить всем, потому что это ведет к абстрактности или к тяжеловесности всей системы. Например, взглянуть на продукты Зохо. Иногда они у меня формируют ощущение какого-то мутанта, в котором можно сделать всё, но, чтобы разобраться и чтобы начать это всё делать, нужно потратить уйму времени, которого чаще всего нет. Отвечая на твой вопрос, скажу, что мы используем Backpack, как основной способ управления проектами. Мы интегрируем это с такими продуктами, как Google Docs и Drot Docs, это оригинальное решение. Такой оркестр систем позволяет организовать процесс наиболее удобно для всех участников проекта.

М.Спиридонов: То есть, вы стремитесь увести всё это дело в облако, чтобы всё было доступно с любой точки?

Б.Аннаков: Совершенно верно. Когда я вижу своего коллегу, который с Mac, iPhone и Touch иногда бывает в гостях у родителей, и ему нужен доступ к проектным данным, то я понимаю, что без облака мы сами взлетим на небо.

М.Спиридонов: Мой опыт работы с web-проектами несколько отличается от обычного. У меня начиналось всё с того, что я удаленно руководил командой, строя ее последовательно человек за человеком, отдел за отделом. Обычно происходит по-другому: компания осознает, что отдельные функции можно вынести за пределы, то есть, можно сделать удаленными сотрудников и отделы. Как ты относишься к удаленной работе, офисной работе? Сейчас на этот счет много споров: много противников, много сторонников. Многие говорят об ответственности, способности ее внести в людей: не посадишь его с 9 до 17 в офисе, он не будет работать. Как ты думаешь? Есть какие-то методики, которые позволяют того самого, не очень ответственного человека работать?

Б.Аннаков: Я понял. У меня развивалась команда почти так же, как и у тебя. У меня было 4 удаленных офиса, через которые строилась команда, которая потом переросла в довольно большую структуру. Если говорить об опыте распределенной разработке, я сделал 3 вывода. Первый: при распределенной разработке нельзя, чтобы один из удаленных сотрудников находился один в этом офисе. Если у вас появляется один человек в удаленном офисе или вы хотите ввести нового человека, то лучше сразу вводить двоих. Почему? Потому что один человек чувствует себя оторванным от общего, нет командной общности, которая должна быть. Второй: нужно научить себя уходить в онлайн-средства общения (скайп, онлайн-системы, обмен e-mail и мессенджерами). Третий: нужно вводить руководителя на месте, который будет твоим агентом в этой локации и который будет отвечать за всё, что там происходит, то есть нельзя на себе замыкать все управленческие функции.

М.Спиридонов: Иными словами, ты всё равно за то, чтобы работа шла неудаленно, а с очным присутствием.

Б.Аннаков: По большому счету – да. Если наши приоритеты – сроки и командность, то я больше склоняюсь именно к неудаленной, нераспределенной или минимально распределенной разработке.

М.Спиридонов: Я тоже вставлю свои 5 копеек на этот счет. Опыт показал мне необходимость постепенного вывода отдельных отделов и сотрудников из удаленной работы в совместную работу в офисе. В моем случае, это было работа в офисе в Петербурге. Иначе не формируется та психологическая, этичная сущность команды, которая чем-то может быть или не может быть, что зависит от навыков руководителя, мотивирована, куда-то направлена, у которой могут быть накручены хвосты и которая может работать в овердраве, желая запустить самый лучший на свете проект, уложившись в сроки и показав всем. Если все сидят по домам, это сделать практически невозможно: какими бы хорошими специалистами не были бы сотрудники, их хвосты не накрутить. Я называю вещи своими именами, может быть, не очень корректно. Их не мотивировать общими целью и задачей, они не будут друг друга подпитывать энергетикой.

Б.Аннаков: Абсолютно согласен с тобой.

М.Спиридонов: Кстати, как ты думаешь, технические средства со временем смогут этот вопрос решить? Видеоконференции с эффектом присутствия позволят создавать совещания, где все будут думать, что они вместе, а на самом деле не быть. Будет формироваться дух, который формируется на общем собрании на стартапе в 11 вечера, когда все задолбались, но нацелены на результат?

Б.Аннаков: Максим, мы социальные животные. Без присутствия вместе, без банальных тактильных ощущений мы всё равно не будем чувствовать команду.

М.Спиридонов: Нужно чувствовать запах рабочего пота коллеги?

Б.Аннаков: Грубо говоря, нужно подойти, похлопать его по плечу, пожать его потную от набивания кода руку. Именно это отличает нас. Мы социальные животные, это накладывает специфику на наше восприятие.

М.Спиридонов: Это тема, в которую я всё глубже погружаюсь. Коллеги, если вы выносите отдельных сотрудников на удаленную работу, то выносите их лучше командами, создавайте там какие-то микроклиматы и микросообщества, которыми тоже можно энергетически управлять, мотивировать их.

Б.Аннаков: Можно совмещать и удаленные команды через единые обряды, ритуалы и иногда одежду.

М.Спиридонов: Кстати, по поводу ритуалов могут быть хорошие придумки в тех же системах управления проектами. Мы там все вместе поздравляем с Днем Рождения удаленных сотрудников, отмечаем какие-то праздники. Можно вывешивать в хедере системы управления проектами блок с Днями Рождениями для того, чтобы видеть, у кого, когда День Рождения. Можно придумать множество ритуалов. Их число ограничено, если команды сидят удаленно, особенно если люди сидят удаленно. У меня это имеет место быть с некоторыми удаленными сотрудниками. По счастью, с теми, кто сидят, всё хорошо. Это сильно зависит от ответственности, жизненных ситуаций. Не будем так глубоко заныривать, у нас ограничено время. Мог бы ты выделить основные ошибки, которые допускают управленцы?

Б.Аннаков: Вообще в управлении?

М.Спиридонов: Да, есть ли у тебя какая-то подборка типизации? Если нет, то Бог с ними, поедем дальше.

Б.Аннаков: Первое: если ты делегировал работу, значит, ты не делегировал ответственность. Если ты отдаешь работу другому, ты все равно должен отвечать за это, ты просто делегировал выполнение. Очень часто слышу от разработчиков, лидов слова, типа «это он накосячил». Я как руководитель должен принимать на себя ответственность, но когда хвалят, хвалить конкретного сотрудника, что он это сделал и показывать его перед своим руководителем или перед клиентом. Второе: ощущение, что, если ты станешь управленцем, то ты будешь ничего не делать. Это огромнейшее заблуждение, что ты начнешь рано уходить домой. Третье: если я стал управленцем, значит, я должен контролировать. Функция управления заключается в планировании, организации и мотивации людей, а потом только контроль. Не надо делать перекос в функцию контроля, есть еще 3 функции, которые нужно научиться выполнять. Контролировать легче всего.

М.Спиридонов: Я бы сказал воспитывать, выполнять функции психолога, причем порой на детском уровне с серьезным видом, потому что очень важно, чтобы человек видел, что ты всерьез воспринимаешь его проблемы. Также важно налаживать связь внутри коллектива, то есть быть неким связующим звеном, особенно в среде большой компании, когда руководитель уровня гендиректора сотни человек служит звеном прохождения информационного потока по линейным руководителям и спускается ниже. Скажи, пожалуйста, как западные технологии управления ложатся на российскую ментальность по твоим наблюдениям?

Б.Аннаков: Первая проблема, с которой я столкнулся – убедить в необходимости записывать, когда что-то обсуждаешь. Сейчас мы с тобой сидим, и я делаю пометки себе в тетрадь. Это то, что называется follow up-культурой, то есть исполнять и координировать исполнение того, о чем договорились. Это то, с чем я столкнулся в России. У нас очень часто не хватает этого, и я трачу очень много времени, чтобы внедрить эту культуру у нас. Второй и плюс, и минус – наша особенность, которую нужно учитывать: мы не привыкли кого-то ругать или кого-то хвалить. Когда делаешь комплимент, очень многие смущаются и говорят что-то в стиле: «Да ладно преувеличивать», хотя внутри им приятно. Мы не умеем хвалить, ругать мы очень хорошо умеем, но на виду у всех, чтобы поднять свое эго перед остальными, что вот, какой я крутой, поругал других.

М.Спиридонов: То есть, мы ругаем не для общей пользы, а чтобы себя удовлетворить?

Б.Аннаков: Да. Многие даже ждут, пока кто-то сделает ошибку, не говорят о возможности ошибки, потом ругают, чтобы продемонстрировать свою важность и ценность. Вытекающий из этого третий момент заключается в том, что мы не любим заранее планировать и работать на предотвращение чего-либо. Пословица подходит «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Мы ждем, пока что-то случится. Тут вспоминается история одного руководителя, который хотел научить сотрудников риск-менеджменту в одном крупном аэропорту. Чтобы убедить людей, что нужно это сделать, он собрал всех и попросил их написать 10 вещей, которые они будут делать, если вдруг самолет при посадке выйдет за полосу. Как вы думаете, что было вторым или третьим пунктом у большинства замдиректоров?

М.Спиридонов: Не могу себе представить.

Б.Аннаков: Был ответ: спрошу у директора, что делать. Он сказал, что он не знает, поэтому нужен риск-менеджмент. Мы всегда думаем, что, если что-то случится, то мы разберемся. На самом деле мы себе не представляем, что будет происходить, и просто бежим к начальнику и спрашиваем: «Что делать? Как быть?». Нежелание работать на предотвращение – реальность, с которой приходится сталкиваться.

М.Спиридонов: Я сейчас учусь отвечать на такие вопросы ответом типа «Иди, подумай и расскажи мне». Раньше я на такие вопросы отвечал готовым решением, сейчас я учусь не отвечать, а воспитывать эти решения в линейных руководителях.

Б.Аннаков: Классно.

М.Спиридонов: Иначе как они будут руководить отделами?

Б.Аннаков: Да. Максим, я научился этому от Чингисхана. Прежде чем ответить, он за спиной загибал пальцы до 10. Прежде чем ответить, надо подумать. Если перекладывать на нашу реальность, то ты просто записываешь. Когда ты записываешь, у тебя есть время подумать, чтобы ответить на вопрос, не будет эмоционального и необдуманного ответа. Запись, ведение ноутсов – способ дать себе возможность передохнуть, собраться с мыслями и ответить на вопрос.

М.Спиридонов: У тебя в блоге компании есть любопытные загадки. До программы мы говорили о том, что, может, ты что-нибудь надумаешь из загадок. Появилось что-нибудь?

Б.Аннаков: Я придумал размышление, с которым часто сталкивается управленец проекта. Если можно, я как раз его и расскажу.

М.Спиридонов: Давай.

Б.Аннаков: Очень часто, когда мы получаем оценки от разработчиков, на всякий пожарный мы добавляем рисковый буфер: он сказал 3 дня, а я заложу 5. Мы делаем буфер на риск и непредвиденные обстоятельства. Это правильное управленческое решение. Кто сможет лучше всего дискредитировать этот подход? Кто назовет основные минусы такого подхода? К чему в итоге это может приводить? Кто рассмотрит ситуацию нестатично, а динамично и учтет взгляды всех других людей, то есть разработчика, клиента, управленца, спонсора, тестировщика и так далее. Кто сможет дискредитировать этот подход? Это было бы очень интересно.

М.Спиридонов: То есть, кто сможет привести антитезисы?

Б.Аннаков: Да.

М.Спиридонов: Мы принимаем ответы в виде комментариев в ленте программы «Рунетология» именно в этом выпуске с названием «Теория и практика управления интернет-проектами». Я думаю, что через 3-4 дня тебе стоит зайти, высказаться и как-то прокоммуницировать.

Б.Аннаков: Именно так и сделаю.

М.Спиридонов: Сейчас будет короткий блиц перед тем, как перейти к вопросам слушателей, и будем заканчивать. Готов к тому, чтобы ответить на вопросы коротко?

Б.Аннаков: Да.

М.Спиридонов: Редакция приготовила несколько вопросов, ответы на которые считают любопытным услышать от тебя. Ты считаешь себя успешным web-предпринимателем?

Б.Аннаков: Да.

М.Спиридонов: Что лучше: работа в крупной компании или свой бизнес?

Б.Аннаков: Сначала работа в крупной компании, потом свой бизнес.

М.Спиридонов: Ты Empat?

Б.Аннаков: Да.

М.Спиридонов: Что важнее: карьера или личная жизнь?

Б.Аннаков: Важнее сочетание.

М.Спиридонов: Ты хочешь написать книгу?

Б.Аннаков: Да, но думаю, спустя лет 20.

М.Спиридонов: Лучше вести блоги или микроблоги?

Б.Аннаков: Блоги.

М.Спиридонов: Ок, а теперь перейдем к вопросам слушателей. Это будут те вопросы, которые еще не прозвучали буквально в нашей беседе и которые кажутся мне любопытными, касающимися темы программы. Oleksandr Rakovets' спрашивает: «Ваше мнение о системе управления «Ресурс», используемой в Бюро Артёма Горбунова». Знаешь о ней?

Б.Аннаков: К сожалению, не знаю.

М.Спиридонов: В двух словах: есть зона ответственности, нет рабочего времени, нет необходимости присутствия в офисе, работай хоть откуда, есть только проект и то, что ты должен сделать в рамках этого проекта, твоя доля. Присутствует полная опора на самосознание и ответственность человека.

Б.Аннаков: Я понял. Интересная система. Мне сейчас хочется тебе, Максим, предложить +- интересное упражнение, в котором бы мы порассуждали. Я считаю, что путь к творчеству лежит через ограничение. Вспомним советский кинематограф, искусство средневековья и так далее. Очень часто, особенно для молодых и амбициозных людей не свобода есть способ подтолкнуть к движению, а, наоборот, ограничение свободы. Мне кажется, главное не переборщить. Должны быть барьеры, преодоления, сроки и какие-то ограничения. Именно при ограничениях человеку хочется от них избавиться.

М.Спиридонов: Сроки и объем работ существуют.

Б.Аннаков: Надо смотреть на эффективность и учитывать особенности применения. Кроме того, чем меньше ограничений, тем, скорее, это приведет к анархии. Я поддерживаю этот тезис и считаю, что всегда нужно поддерживать некоторый баланс между ограничениями и полным запретом.

М.Спиридонов: Рамки стимулируют?

Б.Аннаков: Да, рамки стимулируют, особенно молодых.

М.Спиридонов: Александр Тупиков спрашивает: «Как развиваться менеджеру проектов/руководителю группы в IT: что читать, где учиться, где сертифицироваться, чтобы стать грамотным, ценным специалистом и как развиваться карьерно?». Ответь по возможности компактно, потому что у нас времени немного осталось.

Б.Аннаков: Я понял. Сертифицироваться нужно только если вы хотите поднять свою стоимость или устроиться в какую-то крупную компанию, а обучаться надо на своем опыте, читать книги не только по управлению проектами. По управлению рекомендую Беркун и Демарка.

М.Спиридонов: То, что я всё чаще говорю своим коллегам – ходите в театр, читайте русскую и зарубежную классику, смотрите красивые картины в музеях.

Б.Аннаков: Да, Максим. Толстой, Достоевский, Чехов, Горький – кладезь знаний по психологии и управлению людьми, причем русскими людьми, а не иностранцами. Я очень рекомендую классику. У нас даже есть лекция, на которой мы разбираем, как классики литературы учат управлению, как эти же идеи звучат в каких-то американских книгах современности.

М.Спиридонов: Забавно. Мы мыслим с тобой на одной волне. Дмитрий Логинов спрашивает: «Как ввести справедливую систему денежной мотивации (премирование и штрафные санкции) для таких специалистов, как дизайнер и программист?».

Б.Аннаков: Мне кажется, это баланс между индивидуальной и коллективной ответственностью. Должна быть часть за индивидуальный результат и часть за коллективный. Этим балансом и обеспечивается эффективная система мотивации, если говорить о денежной ее составляющей, но лучше говорить о нематериальной: прозрачность, подбадривание, амбициозные цели и стимулирование взять на себя ответственность и выйти за пределы своей ответственности.

М.Спиридонов: Вопрос Александра Синичкина: «В чем главная сложность управления командой IT-специалистов, с которой обязательно столкнется каждый управленец?».

Б.Аннаков: Мне кажется, главное – сделать из них команду, которая уважает друг друга и принимает цель, ради которой они работают.

М.Спиридонов: Максим Кулиш спрашивает: «Какой минимальный бэкграунд нужно иметь специалисту по эмпатике, чтобы дать дельную консультацию топ-менеджеру успешной ИТ-компании, поставив себя на его место?».

Б.Аннаков: Я скажу, что такого нет.

М.Спиридонов: Можно уйти в размышления о начитанном Достоевском, Толстом.

Б.Аннаков: Есть качество, которое я не могу измерить – гибкость мышления. Я обычно проверяю его, задавая необычный вопрос и смотря, насколько быстро человек сориентировался в ситуации.

М.Спиридонов: Тут ты проверяешь реакцию.

Б.Аннаков: Реакцию и гибкость мышления, то есть насколько быстро человек может принимать решения и реагировать на что-то.

М.Спиридонов: Я бы разделил реакцию и гибкость мышления. По себе знаю, что бывают люди, не очень быстро реагирующие, зато они осмыслят и выдадут интересное и гибкое мышление.

Б.Аннаков: Максим, я имею в виду гибкость мышления, как навык, необходимый, чтобы быстро реагировать. Мне кажется, это следствие.

М.Спиридонов: Хорошо. Перейдем к новостям недели.

Новость

М.Спиридонов: Перефразировав Шекспира, можно сказать, что нет повести печальнее на свете, чем повести про MySpace и Friendster, например. Friendster стал затухать раньше, MySpace позже, но и тот, и другой в свое время занимали лидерские позиции в среде социальных сервисов, но почему-то не удержали их. Ты знаешь, почему MySpace сдувается, всё еще имея прекрасные позиции? Но объективно он сдувается из года в год.

Б.Аннаков: Одной из причин является отказ от открытой платформы и возможности встраивать свои приложения.

М.Спиридонов: Может, дело в том, что Facebook был проще для понимания, потому что во многом именно он занял место MySpace. Твиттер отчасти.

Б.Аннаков: Может быть. Наверное, много факторов. Если говорить о том факторе, который я учитываю и которому отдаю максимальное значение – это переход от продукта к платформе (если Джеймса Мура почитать), необходимо дать возможность на своем сервисе создавать новые сервисы и за счет этого быть гибче, чем другие, с точки зрения как сервисов, так и услуг, которые предоставляются.

М.Спиридонов: В следующей новости еще раз коснемся Facebook.

Новость

М.Спиридонов: Я понимаю, что это то самое движение «от продукта к платформе», о котором ты и говоришь.

Б.Аннаков: Да. Вспомни, Максим, то же самое происходило с Microsoft Versus Apple, то же самое происходило с Java. Я вижу какие-то параллели между этими движениями, поэтому стремление за счет комбинаций предоставлять новые услуги или, как говорит мой преподаватель «всё новое – новая комбинация старого» - хорошая возможность уйти вперед от конкурентов.

М.Спиридонов: Хорошо. Сейчас немного о законотворчестве.

Новость

М.Спиридонов: Может, отчасти мы формулировки не правильно поняли. Но то, что я сейчас слышу, звучало более или менее внятно. Общее впечатление такое: как ни крути, но российское законодательство пытается двигаться в направлении прогресса и как-то пытаться подстраиваться под реалии, но пока что это всё еще удается с серьезнейшей задержкой. У тебя какое впечатление?

Б.Аннаков: Такое же. Наверное, это объяснимо. Кому-то это выгодно, кому-то нет, вот и происходит борьба за то, что будет и чего не должно быть. По-моему, сейчас наступает эра: чем больше ты отдаешь, тем больше ты получаешь. За счет комбинаций возникает новое знание. Попытки ограничивать замедляют наши возможности. Если закон не разрешает, всё равно все это делают. Это постфактум оформления того, что уже происходит.

М.Спиридонов: По поводу выгоды, ты имеешь в виду, что есть лоббисты со стороны пиратов в Думе Совета Федерации?

Б.Аннаков: Может, не со стороны пиратов, а со стороны онлайн-бизнесов. Не секрет, что государство занимается скупкой онлайн-бизнесов. Наверное, это даст некоторые привилегии, преференции крупным онлайн-бизнесам. Ведь именно крупняку сложно не нарушать законы.

М.Спиридонов: Государство занялось этим? Ты имеешь в виду Роснано?

Б.Аннаков: Не знаю, Максим. Я не готов озвучивать конкретно, но то, что государство и окологосударственная структура активно входят в онлайн-бизнес наблюдается достаточно явно.

М.Спиридонов: По-моему, они пока что пытаются. Я бы не сказал, что участие Алишера Усманова в DST, что они переименовались в Mail.ru Group, если не ошибаюсь – заход со стороны государства. Он человек оттуда, но всё-таки это, скорее, частная инвестиция. DST – безусловно, самый мощный российский актив.

Б.Аннаков: Пока да.

М.Спиридонов: Хорошо. Напоследок поговорим об еще одном долгожителе на рынке Рунета.

Новость

М.Спиридонов: ЖЖ, о котором мы говорили в прошлой программе с Андреем Борисевичем, всё-таки переживает нелучшие времена, как мне кажется. Как ты считаешь?

Б.Аннаков: Мне тоже так кажется. Скажем так, меня иногда пугает ЖЖ с точки зрения удобства и решений, которые они принимают.

М.Спиридонов: Хорошо. На этом закончились новости, которые хотелось обсудить в этом выпуске. Байрам, большое спасибо за то, что нашел время пообщаться. Было любопытно обсудить те вещи, которые, как я говорил, мне близки и интересны. Надеюсь, что для тех, кто нас слушал, это тоже окажется любопытным.

Б.Аннаков: Максим, и тебе спасибо. Большое спасибо слушателям. Я с удовольствием почитаю комменты и буду рад получить обратную связь.

М.Спиридонов: Вы слушали эксперт-шоу «Рунетология». Сегодня у нас в гостях был Байрам Аннаков, управляющий партнер компании Empatika. Редакция выпуска: Любовь Зайцева, Михаил Боде, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вёл программу Максим Спиридонов. Услышимся!