Основатель компании ABBYY Давид Ян

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Это запись от 14 июля 2011 года. Вы слушаете 107-й выпуск программы "Рунетология". Меня зовут Максим Спиридонов. Как повелось, мы благодарим за информационную поддержку деловой сайт Forbes.ru. За редким исключением гости Рунетологии – это топ-менеджеры и владельцы компаний, чьи проекты и бизнесы связаны с Вебом. Сегодня в некотором смысле исключение. И в то же время не поговорить с создателем компании, о которой будет идти разговор большую часть этой передачи, мы не могли. Тем более она давно и тесно связана с Рунетом, а в последние годы, в связи с постепенным перетеканием традиционного софта в “облака”, становится его неотъемлемой частью. Герой этого выпуска – основатель компании Абби – Давид Ян. Давид, добрый день.

Д.ЯН: Добрый день!

М.СПИРИДОНОВ: Было бы забавно начать разговор с вопроса «Почему компания так называется?», но я не буду этого делать. Начну с личного вопроса. В процессе редакционного обсуждения меня поразило то, что у тебя строгие правила по питанию. В частности, ты не ешь с 06:00 среды до 18:00 четверга. Это так?

Д.ЯН: С вечера вторника до утра четверга я ничего не ел в течение длительного времени (несколько лет).

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас ты ешь? Можно быть спокойным?

Д.ЯН: Сейчас я заменил это правило на то, что я не ем мясо и животных жиров.

М.СПИРИДОНОВ: Ты как в анекдоте «Я комсомолец, не могу без трудностей».

Д.ЯН: Мы с моим сыном обсуждали, почему так получилось. Я лет 10 не ел с 6 вечера до 6 утра каждого дня. Он меня спрашивал: «Зачем это нужно». Я вначале не знал, что сказать, и он ответил за меня, сказав, что человек должен расширять зону человеческого комфорта, и тогда ему проще управлять своими делами.

М.СПИРИДОНОВ: Это зона дискомфорта.

Д.ЯН: Нужно постоянно держать себя в тонусе.

М.СПИРИДОНОВ: То есть нужна какая-то аскеза, чтобы более ярко чувствовать красоту жизни?

Д.ЯН: Я хочу всё время доказывать, кто в доме хозяин. Я не люблю, когда какие-то хотелки довлеют над моими решениями (в данном случае мой собственный организм).

М.СПИРИДОНОВ: В твоем случае дух главенствует над материей?

Д.ЯН: В том-то и дело, что нет. Если б он главенствовал, тогда бы мне не пришлось этого доказывать. Я борюсь с этим.

М.СПИРИДОНОВ: Не утомился еще? Если это происходит из года в год, можно устать.

Д.ЯН: Это непрерывный процесс. У Хулио Кортасара есть рассказ о том, как он отрывал гидре головы, и пока он отрубал 7-ую, вырастала первая. Это непрерывный процесс.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Сейчас скажу о том, что "Рунетология" выходит в альянсе с союзом интернет-деятелей "ЕЖЕ". Досье Давида.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Чему сегодня ты уделяешь больше внимания, что вызывает больший интерес – ресторанный бизнес или IT?

Д.ЯН: В последнее время из 70 рабочих часов в неделю порядка 40 часов я трачу на проект «iiko» - систему автоматизации ресторанного бизнеса, остальные 30 часов размазаны по всем остальным проектам. Нельзя сказать, что я трачу много времени на наши ресторанные проекты, это, скорее, хобби.

М.СПИРИДОНОВ: 70 часов в неделю – солидное время. Не много? Ты справляешься?

Д.ЯН: Так сложилось много лет назад. Когда у тебя хобби совпадает с твоим делом, получается, что ты много работаешь. Можно сказать, что ты развлекаешься 70 часов в неделю.

М.СПИРИДОНОВ: Выходные у тебя есть?

Д.ЯН: Есть время, которое я трачу на семью. Надо сказать, что с появлением моих младших детей я осознал, насколько это прекрасно. Когда родился мой первый сын, я сам был практически мальчиком.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько лет старшему?

Д.ЯН: Моему сыну 22 года. Когда он родился, мне было 21. Тогда я не в полной мере ощущал всю прелесть воспитания ребенка.

М.СПИРИДОНОВ: Опиши свой рабочий день. Часов 10 ты находишься вне семьи?

Д.ЯН: В течение рабочей недели я семью вижу мало. Мой рабочий день может начинаться или в 8, или в 10 утра, а последние электронные письма из моего ящика уходят где-то в 2-3 ночи.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько ты спишь?

Д.ЯН: В среднем около 5-6 часов. Время колеблется от 4 до 8 часов. Высыпаться удается в выходные. Тогда я стараюсь спать 8-10 часов.

М.СПИРИДОНОВ: То, что ты спишь 5-6 часов, не мешает тебе? Ты тонус не теряешь? Ты работоспособен?

Д.ЯН: Это уже привычка. Мои худшие времена были, когда я занимался проектом «Cybiko». Был месяц, в течение которого среднее время сна – 2-3 часа в день. Это было связано с перелетами из Москвы в Тайвань, из Тайваня в Калифорнию, переездами из гостиниц, ночными конференциями по локальному времени с московским офисом, привлечением инвестиций, руководством проектом. Это была гонка, которая закончилась тем, что я начал видеть сны наяву. Я понял, что это не шутка и реструктурировал график. Бывали моменты, когда было хуже, сейчас я не страдаю, это нормальный график.

М.СПИРИДОНОВ: Что заставляет тебя оставаться в такой энергичной операционной работе, учитывая то, что в ABBYY ты председатель совета директоров, а это неоперативная должность? Ты можешь почивать на лаврах, проект жизни ты уже сделал. Хорошо бы, чтобы появлялись и другие, но сейчас никакого основания биться за выживание у тебя нет. Что тебя мотивирует?

Д.ЯН: На ABBYY я трачу около одного дня в месяц. В основном, это совет директоров, иногда некоторые технические обсуждения, я еще участвовал в обсуждении интерфейса последних версий Lingvo, иногда в постановке задачи. Каждый раз я даю обещание себе и своей семье, что в ближайшее время не будет никаких проектов, и не успеваю я сказать, как вдруг появляется что-то, что увлекает меня. В 2004 году мы стартовали FAQ-Cafe в качестве хобби, но хобби увлекло настолько, что я окончил курсы барменов, работал официантом, поваром, управляющим нашего маленького FAQ-Cafe. Всё это вылилось в то, что мы открыли 6-ой клуб. Сейчас тот период, когда я не принимаю участие в ресторанном бизнесе, там есть команда, бизнес развивается своим чередом.

М.СПИРИДОНОВ: Главный твой мотив – интерес и любопытство?

Д.ЯН: Что движет альпинистом, который постоянно пытается покорять новые вершины, или яхтсмена, который участвует в новых регатах и ходит в новые походы?

М.СПИРИДОНОВ: Это целый спектр: стремление доказать себе что-то, тщеславие, желание проверить себя и так далее.

Д.ЯН: Наверное, это определенный спектр, а не просто любопытство. Я думаю, что в моем случае это любопытство имеет избирательный характер. Я анализировал, что объединяет разрозненные проекты, в которых я участвовал, и выяснилось, что многие из них объединяет желание помочь людям лучше понять друг друга. Мы эту формулу произнесли в контексте технологий ABBYY. Вроде FineReader, Lingvo разные. Хоть они и построены на технологиях искусственного интеллекта, но распознавание и переводы – это разные вещи, но они все служат одной цели – мы помогаем людям лучше понять друг друга, где бы они не жили, на каких бы языках не разговаривали. У нас есть технологии, которые занимаются сканированием старинных манускриптов и древних книг. Это крупный межгосударственный проект в Европе, сканирующий 10 и 100 тысяч исторических документов. Все эти технологии позволяют преобразовать сырые данные в полезные знания, дать к ним доступ. Они позволяют людям лучше понять друг друга. Эта же формула применима к другим моим проектам, которые не ограничены программированием. Скажем, Cybiko – коммуникационный компьютер, который в 1998 году мы придумали, он позволял молодым людям находить друг друга на расстоянии, знакомиться, чатиться. Можно сказать, что это была первая попытка создания геопозиционной социальной сети. Тогда еще практически не было смс, Bluetooth, не было выражения «социальная сеть». Тогда четверть миллиона таких устройств мы выпустили.

М.СПИРИДОНОВ: Они, к сожалению, не смогли выйти на большие обороты, да?

Д.ЯН: Наш оборот составил 20 миллионов долларов в 2000 году, потом мы двинулись в другие страны. Что послужило первопричиной – американская рецессия, падение Nasdaq или опережение времени – сказать трудно. Технически устройства были еще не так совершенны, экраны не такие красивые, всё стоило не так дешево. Мы во всех интервью говорили, что придет тот момент, когда мы увидим все эти функции, только на базе мобильных телефонов, так и случилось. AlterGeo, Foursquare – технологии, во многом использующие те же идеи, что были и тогда. Это означает, что мы спинным мозгом почувствовали, что нужно современной молодежи.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас проект «Cybiko» закрыт?

Д.ЯН: Мы продали компанию. В виде Cybiko проект не существует, но команда существует до сих пор. Какая-то их часть сейчас под другим названием существуем в Америке, какая-то в России. Всего 4-5 компаний появились в результате Cybiko.

М.СПИРИДОНОВ: Так как некоторые наши слушатели не ориентируются в твоей биографии, для того чтобы они понимали контекст, я бы предложил тебе коротко рассказать cвою предпринимательскую историю. Ты начал с ABBYY, верно? В конце 80-х годов была построена первая версия словаря.

Д.ЯН: Тогда в компании было два человека: я и Саша Москалёв, и мы захотели сделать электронный словарь. Мы его сделали за год и продали 15 экземпляров электронного словаря – с этого всё и начиналось.

М.СПИРИДОНОВ: Но они стоили солидных денег?

Д.ЯН: Да. Каждый экземпляр стоил по 700 рублей. В результате, мы заработали вполне солидные по тем временам деньги. Правда, часть денег мы вернули в счет займа. Центр научно-технического творчества молодежи (сегодня он бы назывался бизнес-инкубатором) одолжил нам 3000 рублей. В то время 3000 рублей – это практически годовая зарплата моего отца – профессора, известного физика. Это была большая ответственность, большая психологическая нагрузка, потому что в середине нашей работы мы вдруг обнаружили, что есть много конкурентов, много готовых словарей. Тем не менее, мы продолжили работу, но продали не 100 экземпляров, как планировали, а всего 15.

М.СПИРИДОНОВ: Вы как классический стартап вначале ввязались в драку, а потом выяснили, что в ней участвует гораздо больше конкурирующих сторон, чем предполагалось?

Д.ЯН: Да, так часто получается. Когда мы начинали, мы знали только один единственный словарь, и он был маленьким, всего на 5000 слов. Мы были уверены, что если мы сделаем словарь на 35000 слов, то нам не будет равных, но в середине пути мы поняли, что есть десяток словарей с большим количеством слов в двух направлениях. Почему Lingvo в итоге стал востребованным, нам до сих пор до конца непонятно. Нам хочется думать, что словарь был лучше, удобнее, что оперативной памяти он занимал всего 3 килобайта, а тогда была операционная система Dos, и это было очень важно. Хочется верить, что его функциональные свойства оказались в отрыве, и в результате, когда мы продали 15-ую копию в 1990-ом году, мы обнаружили, что на рынке присутствует порядка 50 тысяч нелегальных копий Lingvo. Это было доказательством востребованности нашего продукта.

М.СПИРИДОНОВ: Каким образом удалось из этого выйти и сделать бизнес рентабельным, учитывая то, как легко из 15 легальных копий получилось 50 тысяч пиратских?

Д.ЯН: Не знаю. Мы просто продолжали двигаться вперед, не смотря ни на что, не смотря на лихие 90-ые, курс доллара, баррикады и так далее. Оглядываясь назад, я называю наше решение «сверла и дырки». Мы вдруг осознали, что людям на самом деле нужен ни словарь как таковой, а перевод. Исходный материал в то время, как правило, находился на бумаге. Все иноязычные документы существовали в виде печатных, твердых копий. Кому-то приходилось вначале впечатывать слово на незнакомом языке, затем его переводить. Мы объединили несколько программ: распознавание, коррекция орфографии, построчный, простенький перевод и наш словарь, с помощью которого этот построчник можно было довести до качественного перевода. 4 программы мы объединили, назвав их Lingvo Systems. Мы зарегистрировали торговую марку, предоставив пользователям возможность получить конечный продукт, а именно перевод. Идея с точки зрения маркетинга оказалась настолько востребованной, что, не смотря на то, что создаваемый перевод был черновым, этот комплект активнейшим образом покупался, наши обороты резко выросли, мы наладили каналы сбыта в областях, в которых раньше не были, а именно в распознавании. В какой-то момент мы приняли решение создавать свои программы во всей цепочке. Мы создали свою программу FineReader в 1993 году, в 1992 году мы сделали свой корректор орфографии. В результате, размер бизнеса вырос в разы.

М.СПИРИДОНОВ: Вы были рентабельны всё это время?

Д.ЯН: Мы были прибыльной компанией с самого начала. Мы всегда финансировали наши разработки на собственные деньги. Единственное, что мы не платили себе дивиденды первые 10 лет существования компании. Акционеры компании выплачивали себе зарплату как обычные сотрудники, а дивиденды мы выплатили лишь через 10 лет. Мы всю свою прибыль направляли на развитие бизнеса.

М.СПИРИДОНОВ: Первые годы вы оперативно занимались компанией с Александром Москалевым, правильно я понимаю?

Д.ЯН: Я был генеральным директором компании, Александр Москалёв занимался разработкой. Компания росла, к нам пришли очень сильные люди: Сергей Андреев, который в 1997 году возглавил компанию, стал генеральным директором, Константин Анисимович, который возглавил отдел исследований и разработок, Вадим Терещенко, который сначала работал над рукописным распознаванием, потом стал финансовым директором, Арам Пахчанян, Селегей Владимир, Константин Зуев и огромное количество людей, которые пришли в начале 1990-х и до сих пор работают в компании. Только благодаря тому, что собралась такая мощная команда, компания состоялась.

М.СПИРИДОНОВ: В 1997 году компания приобрела ясные черты, обрела новых нанятых управленцев, и ты, продолжая свою предпринимательскую историю, откочевал в новый проект «Cybiko», да?

Д.ЯН: Мы изначально проповедовали идею опционов. Мы изначально считали, что люди, которые сделали существенный вклад в развитие компании, должны стать акционерами этой компании, поэтому сегодня 50 или даже 80 человек являются акционерами компании. Я не могу сейчас назвать точную цифру, но это большое количество людей.

М.СПИРИДОНОВ: Ты сейчас говоришь о том, что все эти люди также являются совладельцами?

Д.ЯН: Да, конечно. Неправильно было говорить, что это просто нанятые люди, это партнеры компании, которые функционировали в качестве топ-менеджеров компании.

М.СПИРИДОНОВ: Партнерами они стали после того, как вошли в компанию и отработали в ней некоторое время?

Д.ЯН: Да, конечно. Опционная программа существует до сих пор. До сих пор люди, которые отработали в компании определенное количество лет, на важных должностях, с хорошими результатами, становятся акционерами компании.

М.СПИРИДОНОВ: Какую юрисдикцию имеет компания? Она в России зарегистрирована или нет?

Д.ЯН: Холдинг имеет сложную структуру, у нас 13 офисов в 9 странах мира.

М.СПИРИДОНОВ: Есть головная компания?

Д.ЯН: Да, есть центральная структура. Компания считается российской, потому что из 1000 сотрудников порядка 650 работают на территории России, в Москве, наши основные достижения связаны с Россией.

М.СПИРИДОНОВ: Судя по всему, головная компания находится за рубежом?

Д.ЯН: Смотря что понимать под головной компанией. Штаб-квартира холдинга находится в Москве.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к теме. В 1998 году ты перекочевал в проект «Cybiko», практически оставив ABBYY, да?

Д.ЯН: Да, это так. В 1997 году компания достаточно твердо стояла на ногах. Сергей Андреев, который тогда был исполнительным директором, развивал международное направление. Благодаря ему мы открыли наши международные офисы и начали активные продажи за рубежом. У меня появилось свободное время, возникла идея создать чудо-коммуникатор, я, мой отец и ABBYY вложили деньги, и мы сделали прототип. Нам нужны были дополнительные деньги для того чтобы довести прототип до коммерческого состояния. Инвесторы, которые готовы были войти на этом этапе, поставили принципиальным условием мой уход из ABBYY. Это был драматический момент в моей жизни, потому что я не мог себе представить свою жизнь в отрыве от компании «ABBYY», но у меня не было другого выхода. Это был дружеский, но ультиматум.

М.СПИРИДОНОВ: Ты был увлечен идеей Cybiko настолько, что был готов пойти на этот ультиматум?

Д.ЯН: Конечно, я был сильно увлечен идеей Cybiko, но тогда я принял решение пойти на это, потому что у меня не было другого выхода. В Cybiko уже работало более 150 человек, и уже были вложены деньги, огромное количество людей уже сделало свою ставку на этот проект, и я был вынужден пойти на эти условия. В 1997 году, когда появился тамагочи, весь мир был в предвкушении бума гаджетов, небольших электронных устройств, хотя мобильные телефоны были только в руках состоятельных взрослых людей. Было ощущение, что надвигается что-то новое. У нас возникла идея создать карманный компьютер, где молодой человек бы мог ввести информацию о себе, о девушке своей мечты, нажать кнопку, и такой компьютер с антенной сканировал бы эфир. Если бы он находил подходящую девушку на расстоянии 150 метров, он должен был завибрировать и показать количество сердечек, соответствующее степени схожести двух профилей. Идея оказалась настолько востребованной (мы провели опросы в 6 странах), что мы поняли, что нельзя терять время, и надо это делать. Оказалось, что людям это действительно нужно. Тогда из социальных явлений был единственный инструмент – icq, в котором были первые 20 или 40 миллионов подписчиков во всем мире. Смс не было вообще, Bluetooth был на бумаге. Если я правильно помню, в 1998 году только образовалась рабочая группа по разработке Bluetooth. Wi-fi существовал, но он потреблял столько энергии, что ни одно мобильное устройство не могло выдержать его.

М.СПИРИДОНОВ: На какой частоте работал Cybiko? Это была радиочастота?

Д.ЯН: Да, это была радиочастота, в некоторых странах 900 с чем-то мегагерц, в некоторых – 400 с чем-то. Это были свободные частоты с ограничением по мощности. У нас была очень сложная задача: мы должны были построить одноранговую беспроводную локальную сеть, которая автоматически администрировала бы с устройствами, которая работала бы на более или менее вразумительном расстоянии (минимум 150 метров) и передавала бы данные в широковещательном режиме с нормальной скоростью. Тогда бы мы могли построить беспроводную сеть, позволяющую осуществлять локальный широковещательный чат, то есть я бы мог что-нибудь сообщить всем окружающим устройствам, которые меня видят, я должен был видеть всех вокруг, с любым человеком я должен был иметь возможность общаться. Это была достаточно сложная техническая реализация.

М.СПИРИДОНОВ: Это было реализовано?

Д.ЯН: Да, мы это сделали на процессоре Hitachi, 22 мегагерца, с очень маленькой оперативной памятью, потому что эти устройства должны были стоить очень дешево. Нам нужно было уложиться в себестоимость 40-50 долларов. Мы в России разработали такое устройство, причем разработали его за полгода. Осенью 1997 года возникла идея, в декабре 1997 года мы провели исследования в 6-ти странах, поняли, что идея интересная, мы вложили собственные 120 тысяч долларов, в декабре-январе 40 человек уже разрабатывало операционную систему, радио-тракт, пластик, трехмерный дизайн и так далее. К весне 1998 года уже был прототип, в июне я держал в руке 3 экземпляра в реальном форм-факторе, в реальном 100-граммовом корпусе. Эти устройства друг друга видели, чатились, играли, знакомились друг с другом. Это был адский по сложности и интенсивности проект.

М.СПИРИДОНОВ: Какова его судьба? Почему он не пошел? Казалось же, что всё должно было сложиться.

Д.ЯН: Что значит, не пошло?

М.СПИРИДОНОВ: Не пошло – это значит, что проект не вызвал бума, что Давид Ян называется создателем не Cybiko, а ABBYY.

Д.ЯН: История развивалась примерно следующим образом. В 1998 году это устройство появилось в виде прототипа, год спустя оно было оформлено, у нас вышел первый тираж в 300 экземпляров, и мы готовились к массовому тиражу на десятки тысяч экземпляров. Когда я показывал это устройство в Аризоне, меня выхватил Варди, назвал это устройство крупнейшим изобретением человечества после MP3, предложил показать его CEO America OnLine – Стиву Кейсу. Через неделю нас пригласили в их штаб-квартиру. Стив Кейс вместе со своими вице-президентами разговаривал с нами больше часа. Они инвестировали в Cybiko деньги. Первый наш тираж разошелся в количестве 250 тысяч экземпляров.

М.СПИРИДОНОВ: Разошелся он в Америке?

Д.ЯН: Да. За 4 месяца мы продали 250 тысяч экземпляров. Нас узнавали на улице, общий тираж всех изданий, которые написали о Cybiko, превысил 650 миллионов экземпляров, телевизионные каналы говорили о нас. В чем была проблема? Проблема заключалась в том, что весной, когда мы готовились к Christmas Sales, нам нужно было принять правильное решение о том, сколько экземпляров нужно производить. Ритейлеры, с которыми мы вошли в контакт – Walmart, OfficeMax, Electronic Boutique и другие (около 20 крупнейших федеральных американских сетей, которые захотели продавать Cybiko в Christmas). Их общий заказ превысил 700 тысяч экземпляров, но платить за производство этих устройств мы должны были весной, еще до начала продаж. Мы еще не знали рынка, мы еще не начали продавать, но уже тогда мы должны были принять решение, производить 700 тысяч экземпляров или нет, потому что начинался бум мобильных телефонов, которые были построены на процессоре hitachi, и завод hitachi сказал нам сразу: «Если вы хоть что-то хотите получить осенью, то заплатить вы должны сейчас. Скажите произвести 300 процессоров hitachi, значит, мы их произведем, но заплатить вы должны сейчас». Если мы закажем 700 тысяч процессоров, то на процессоры нам денег хватит. Каждый процессор стоит 4 доллара, 3 миллиона долларов мы найдем. Дело в том, что потом нам надо будет заплатить еще 46 долларов за устройство, то есть еще 20-30 миллионов долларов нам надо будет через несколько месяцев заплатить за производство всего остального, а деньги от ритейлеров, если всё будет в порядке с продажами, мы получим только в начале следующего года. Это страшный кассовый разрыв, игра ва-банк. Консервативная точка зрения была в том, чтобы произвести 200-250 тысяч устройств, агрессивная точка зрения – 400 тысяч экземпляров. В итоге, мы произвели 400 тысяч экземпляров, продали мы 250 тысяч экземпляров. Ребята, которые хотели произвести 400 тысяч или даже больше, оказались бы правы, если бы не то, что произошло с рынком Nasdaq. По некоторым компаниям он тогда упал в 20-30 раз, пузырь лопнул. 140 тысяч IT-специалистов были уволены за 1 месяц в США. Если бы всего этого не произошло, мы бы продали около 350-400 тысяч экземпляров.

М.СПИРИДОНОВ: Как падение Nasdaq повлияло на покупательские предпочтения?

Д.ЯН: Началась реальная рецессия. Это сказалось не только на предпочтениях, закрывались автомобильные дилерские сети, гигантская сеть офисных центров подала на банкротство, символ детских игрушек, сеть детских магазинов в США подала на банкротство. Огромное количество людей было вовлечено в этот пузырь, это не просто инвесторы и инвестиционные фонды, которые потеряли деньги. Население было вовлечено в игру, это был МММ МММ-ов. По некоторым данным средний размер расходов семейного бюджета на подарки детям в определенный момент был 100 долларов. Ребенок за какой-то значительный период времени должен был получить один подарок за 100 долларов, в который укладывался скутер, хотя мы попали в Топ Wish-лист, десятку самых желаемых подарков на Рождество. Сейчас о том периоде написано большое количество книг.

М.СПИРИДОНОВ: Чем завершилась эта история?

Д.ЯН: Она продолжалась еще некоторое время. Мы вышли со второй версией Cybiko. В Америке ловить было уже нечего, там резко сократились бюджеты у семей, мы начали продажи в Европе, а конкретно в Англии. Мы уже понимали, что с технологической точки зрения нужно двигаться в область мобильных телефонов и следующую версию выпускать с функциональностью мобильного телефона. Мы выпустили Cybiko Phone на базе GSM-телефонов. Для запуска Cybiko Phone потребовался еще один большой виток инвестиций, движухи. В условиях рецессии это было сложно. Компания постепенно прекратила разработки.

М.СПИРИДОНОВ: В итоге ты ее продал?

Д.ЯН: Там не было продажи. Фактически появились подразделения, которые занимались своими частями. Подразделение, которое занималось играми, вышло в прибыльность и продолжало свое существование как отдельная компания, потому что вдруг оказалось, что игры для Cybiko, которых к тому моменту было уже 450, с анимацией, маленькой графикой, музыкой, оказались востребованными для мобильных телефонов. В какой-то момент эта компания вошла в число 5 мировых производителей мобильных игр и приложений.

М.СПИРИДОНОВ: Ты в каком году вышел из проекта?

Д.ЯН: Активное участие в компании я перестал принимать в 2003году.

М.СПИРИДОНОВ: Как развивались события с точки зрения предпринимательской истории? Ты переключился на ресторанный бизнес, или были другие зоны внимания?

Д.ЯН: После Cybiko я был увлечен флэш-мобами. Кроме бизнеса я интересуюсь современным искусством, перформансами. Вдруг мои увлечения отозвались эхом во флэш-мобах. У нас был сайт, мы провели 70 акций в России, 3 мировых акции. На базе всего этого в 2004 году появилось FAQ-Cafe, потом появились новые рестораны. В 2005 году сомкнулись мой многолетний опыт разработки программ и глубокий опыт управления рестораном. Мы смотрели на рынок, не понимали, почему нет такой программы, которая бы устраивала бы меня как ресторатора. Мне хотелось, чтобы все мои бизнес-процессы находились в одном месте: и финансы, и управление персоналом, и касса, и склад, и логистика, и видеонаблюдение, и многое-многое другое. Я не хотел иметь зоопарк из 11 программ, я хотел иметь одну программу, которая бы делала всё, а я бы занимался творчеством. Это утопическая идея, но, тем не менее, мы с Максимом Нальским – моим партнером, инвестировали деньги с целью создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом.

М.СПИРИДОНОВ: Вы целитесь в мир? Это продукт не только для российского рынка?

Д.ЯН: Мы уже сейчас имеем инсталляции за рубежом. К 2015 году мы планируем иметь, как минимум, 50% продаж за рубежом. Как всегда, мы ошиблись со сроками по разработке. Мы делали программу не год-полтора, а почти 4. В 2008 году мы начали продажи, в 2009 мы их продолжили. За 2 последних года количество установок iiko превысило 1400.

М.СПИРИДОНОВ: Какова стоимость продукта для покупателя?

Д.ЯН: Для ресторана наш продукт стоит примерно столько же, сколько и альтернативные варианты программ для управления рестораном. Если говорить о самой программе, то она может стоить 30000-60000 рублей для одного ресторана, и 300000 рублей для другого ресторана.

М.СПИРИДОНОВ: Стоимость зависит от количества компонентов, включенных в версию?

Д.ЯН: От количества рабочих станций. Если брать его в аренду, то она стоит 3000-5000 рублей в месяц. Это ежемесячная абонентская плата, если не хочется покупать продукт сразу. В отличие от других систем, она объединяет значительное количество бизнес-процессов: и склад, и финансы, и кассу, и управление персоналом (мотивационную схему, систему лояльности, событийное видеонаблюдение) и так далее.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени?

Д.ЯН: Да. Я не думал, что я буду так глубоко участвовать в этом проекте, но когда у нас появились такие заказчики, как Сбарро, Кофе Хауз и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в компании, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но, тем не менее, я участвую в постановке задачи, наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тесторов новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе.

М.СПИРИДОНОВ: Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой сегодня обсуждаем, почти все проекты, в которых ты участвовал, не делаются в реальные сроки.

Д.ЯН: Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в 3, 5 или 10 раз.

М.СПИРИДОНОВ: Каковы правила поведения для тебя, прошедшего через несколько подобных ситуаций, как предпринимателя? Для многих срыв сроков оборачивается большим количеством нервов, зачастую сорванными проектами. Тебе, как правило, удавалось докрутить, добить это дело и создать готовый продукт. Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения?

Д.ЯН: Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще прийти. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь из картографических данных, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени.

М.СПИРИДОНОВ: Плюс руководствуешься какими-то интуитивными соображениями.

Д.ЯН: Ты идешь не на первую вершину, но на эту вершину никто до тебя не ходил. Ты идешь, и выясняется, что надо не 7 ущелий преодолеть, а 12, и оказывается, что там не только горные реки, но есть озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы пройти через них. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно, что он забирает часть и идет обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в 5 раз больше провизии, в 5 раз больше людей? Нет, так не получится.

М.СПИРИДОНОВ: Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно находиться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость гнаться куда-то, уход людей и недостаток средств – необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения? Если бы было в 5 раз больше средств, то, может, ничего и не получилось бы?

Д.ЯН: У Гая Кавасаки лучше всех написано про стартапы. У него есть книжка «Стартап: 11 мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается – это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит о том, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает консервов, когда у тебя постоянно не хватает времени, ты выравниваешь темп ходьбы, твоя команда дисциплинируется, и отпадают самые слабые, неверующие, в команде сохраняются те люди, которые верят в конечные результаты и считают главным в своей жизни не то, что они будут есть ресторанную еду (им вполне достаточно консервов), у них есть что-то более важное.

М.СПИРИДОНОВ: Им важно дойти до вершины.

Д.ЯН: С точки зрения бизнеса – изменить мир к лучшему, сделать что-то значимое.

М.СПИРИДОНОВ: Считаешь ли ты, что любой большой бизнес должен стремиться к цели изменения мира к лучшему?

Д.ЯН: Конечно. Это мое глубокое убеждение. Я вижу, что мое мнение совпадает с мнениями многих бизнесменов, в частности с мнением Гая Кавасаки. Он говорит о том, что он больше верит в команду, которая нацелена на изменение мира к лучшему, нежели в ту, которая нацелена на финансовый результат. Это парадоксальное заявление венчурного капиталиста. Если ты решаешь какую-то глобальную потребность человечества, и ты готов сделать для этого всё, то финансовая часть рано или поздно придет, ты научишься фокусироваться и на этом тоже. Но если ты изначально фокусируешься только на финансах, то ты достигнешь краткосрочного результата, но ты никогда не построишь вечную команду, компанию, которая будет работать долго.

М.СПИРИДОНОВ: Ты сам инвестируешь?

Д.ЯН: Иногда инвестирую.

М.СПИРИДОНОВ: Ты используешь принцип, что команда должна быть под давлением? Я знаю, что часто инвесторы искусственно создают такие давления для того чтобы команда чувствовала себя в тонусе.

Д.ЯН: Жизненных обстоятельств вполне достаточно для того чтобы были сложности, не нужно что-то делать искусственно. В тех проектах, где я участвую в разных качествах, я не создаю проблемы искусственно. Я стараюсь сфокусировать людей на результате. Когда ты находишься в начале пути, ты можешь сделать и одно, и второе, и другое, но очень важно понять, что ресурсов мало, и что надо идти к заданной вершине, а заходить по дороге никуда не надо.

М.СПИРИДОНОВ: В работе с людьми на что ты обращаешь внимание? Для тебя важна команда?

Д.ЯН: Команда – это самое главное, что может быть в бизнесе. Любой бизнес делают конкретные люди. Инвесторы вкладывают не в идею, а в команду. Идея важна, необходима, но на самом деле она вторична, потому что от идеи до коммерческой реализации обычно проходит не меньше 2-3 лет. За эти 2-3 года появятся новые конкуренты, изменится конъюнктура рынка, и только правильная команда сможет, не смотря на это, вырулить бизнес в нужном направлении. Редко стартапы выходят на точку безубыточности с той бизнес-моделью, с той идеей, с которой они начинали. Это редчайший случай. Как правило, люди приходят в точку безубыточности с совершенно другой бизнес-концепцией, которая вырабатывается в течение первых лет. Именно поэтому команда гораздо важнее идеи.

М.СПИРИДОНОВ: На что ты смотришь, когда берешь на работу людей или делаешь ставку, давая инвестиционные деньги?

Д.ЯН: Я смотрю на то, насколько человек воодушевлен тем, что он собирается делать, насколько он способен бегать на длинные дистанции. Если я вижу человека с потухшими глазами или человека, у которого доллары вертятся в глазах, и на вопрос «Зачем он это делает?», в подтексте ощущается, что его основная цель – заработать денег, то для меня это непроходной вариант. Если я вижу, что человек воодушевлен чем-то большим, что он готов жить с лишениями, и ему важно сделать что-то большое в этой жизни, это хорошо. Тогда я смотрю, способен ли он бегать на длинные дистанции.

М.СПИРИДОНОВ: По каким признакам ты определяешь, способен он или нет?

Д.ЯН: Это сложно понять. Это можно понять из его предыдущей истории: как он учился, как и где он работал, какие проекты до этого начинал, как долго они длились, какого было его участие. По некоторым косвенным или прямым данным можно понять, способен ли он бегать на длинные дистанции. Очень важно, кто он: он диктатор, это OneManShow или командная работа. Если это OneManShow, то это человек, которому я бы доверил меньшее количество денег на маленький проект с известной, проверенной бизнес-моделью, там OneManShow может быстро что-то сделать. Если это что-то неизведанное, большое и длинное, то я не верю в проекты OneManShow, я верю в людей, которые умеют вокруг себя создавать команды, которые привлекают людей, которые сильнее их. Гай Кавасаки говорит, что если руководитель класса A берет в подчиненных руководителей класса B, то они будут брать людей класса С, а так не далеко и до Z. Если же A умеет брать людей A+, то люди, которых он берет, будут брать еще более сильных людей, и это будет очень сильная команда. Только в такой бизнес я верю.

М.СПИРИДОНОВ: Ты предполагаешь в ближайшем будущем переход от оперативной деятельности в спокойную, инвестиционную деятельность, или уход на покой?

Д.ЯН: Когда 6 лет назад началась заваруха с iiko, я дал обещание своей супруге, что это последний проект, в котором я так плотно участвую. Хотелось бы верить, что у меня будет несколько месяцев отдыха, но что-то мне подсказывает, что скоро начнутся проекты, независимые от iiko. Как бы я не хотел немного отдохнуть, жизнь повернется другим образом. Но желание забыть про всё, выключить мобильный телефон и не читать неделю почту у меня есть.

М.СПИРИДОНОВ: Жизнь за работой не уходит?

Д.ЯН: Это и есть жизнь.

М.СПИРИДОНОВ: Ты полно живешь именно в этом? Каждый смотрит на жизнь по-разному. Кто-то проклинает всё и работает, кто-то работает и наслаждается.

Д.ЯН: Вопрос в том, что именно человеку доставляет удовольствие. Пить коктейль тоже приятно. И то, и другое должно присутствовать в жизни. Надо уметь получать удовольствие и от танцев на барной стойке, от осознания того, что ты давно не заезжал в этот ресторан, а там всё еще подают вкусный суп.

М.СПИРИДОНОВ: Танцы на барной стойке – это эпизод личной биографии?

Д.ЯН: Да. Во многих наших заведениях нормальное явление, когда акционеры танцуют на барной стойке вместе с гостями и сотрудниками, но это другая часть жизни.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Сейчас короткий блиц. Я задам несколько вопросов, на которые прошу ответить максимально коротко. Хорошо?

Д.ЯН: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Самая потенциально интересная инвестиция, которую ты отказался сделать?

Д.ЯН: Я не отказывался, но есть прекрасная штука «Evernote». Мне никогда не предлагали в нее инвестировать, но я очень рад тому, что Evernote – это проект с российскими корнями, который оценен в цифру, близкую к миллиарду долларов.

М.СПИРИДОНОВ: В какой области науки, техники, ты хотел бы иметь гораздо больше знаний, чем имеешь сейчас?

Д.ЯН: Я всегда уважительно отношусь к людям, которые хорошо знают историю. Мой друг может нарисовать всю политическую карту миру на 20 салфетках в подвыпившем состоянии в ресторане. Если у меня будет время, я буду больше читать, чтобы хоть чуть-чуть приблизиться к объему начитанности моей супруги – Алены. Моя половинка дополняет меня, многое мне рассказывает.

М.СПИРИДОНОВ: Ты заканчивал физтех, плюс-минус в одно время там учился господин Белоусов – создатель Parallels. Выпускники этого вуза имеют свою репутацию. Отличаются ли сегодняшние выпускники физтеха от твоих однокашников?

Д.ЯН: Трудно сказать. Часто говорят, что в наше время было по-другому. Я всё же надеюсь, что по большому счету ничего не изменилось. Физтех отличается не столько качеством преподавателей, сколько качеством аудитории. Будучи студентом, меня подстегивало то, что я оказался среди сильных людей. Это свойство сохранилось, и я очень этому рад.

М.СПИРИДОНОВ: Ты думаешь, они не отличаются?

Д.ЯН: Если называть объективные данные, то я видел статью, в которой приводилась статистика успешных стартапов, и они ранжировались по вузам. Мне было радостно узнать, что физтех выпускает больше технологических предпринимателей, чем другие вузы России. Я считаю, что в наше время учились по-другому, но я рад, что факты говорят о том, что физтех продолжает держать свою марку.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Если бы была необходимость передать все свои компании в руки одного из твоих коллег по рынку, кого бы ты выбрал, кто бы лучше справился?

Д.ЯН: Я не очень верю в топ-менеджмент, который не вышел из недр самой компании. Об этом мне много раз говорили умные люди, об этом я много раз читал в прессе, и я в это не мог поверить до тех пор, пока опыт во всех бизнесах, к которым я имел отношение, не начал говорить ровно то же самое. Попытки привлечь суперзвезду со стороны в 9 случаях из 10 оказываются неудачными. Я могу сказать, что я не уверен, что Белоусов, Волож, Нуралиев и другие, не смотря на их гигантские достижения, были бы лучше, чем наш менеджмент, наши акционеры, чем люди, которые вышли из компании и руководят компанией сегодня. Ответ: никого.

М.СПИРИДОНОВ: Вопросы блица закончились. Сейчас задам вопросы слушателей, которые были опубликованы в анонсе программы в моем блоге, в аккаунтах Рунетологии в Facebook и в Твиттере. Андрей Захаров спрашивает: «Есть ли действительно серьезные конкуренты у Fine Reader?».

Д.ЯН: Конечно, есть. Как минимум, 3 системы лидируют в мире. Меня это очень сильно подстегивает, мы постоянно находимся в тонусе, и мы боремся с ними.

М.СПИРИДОНОВ: Terehoff спрашивает: «Как вы боретесь с пиратами и какой ориентировочный убыток вы несете от кряков к вашим программным продуктам?».

Д.ЯН: Мне сложно назвать цифру. Основным конкурентом в области бесплатного использования являются не взломанные пиратские копии. Посмотрите на Google.Docs. Не он ли главный пират для компании Microsoft? Мир меняется. Сегодня программы уходят в облачные технологии. Связь с интернетом становится настолько быстрой, мобильной и беспроводной, что структура использования программного обеспечения сильно меняется. Если сегодня компания об этом не задумывается и не готовится к изменениям, то она независимо от пиратов через несколько лет окажется не в бизнесе.

М.СПИРИДОНОВ: Вы готовитесь перейти в облако полностью?

Д.ЯН: У нас есть технологии FineReader Online, Lingvo Online, у нас есть мобильные технологии на Iphone, Android, прекрасная и интересная штука Phototranslate. Когда вы с мобильного телефона фотографируете табличку на незнакомом языке, путешествуя по другой стране, программа сама распознает текст и переводит его. Сегодня люди начинают по-другому использовать программы, и есть много бесплатных сервисов, причем не только от конкурентов. Например, FineReader Online – это бесплатный сервис.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Будем заканчивать. Было очень интересно поговорить, однако, время истекло, мы даже немного перебрали. Если есть что сказать, то говори. Скажи что-нибудь новым предпринимателям, которые сегодня начинают или уже начали свою деятельность в области IT, дай им рекомендацию.

Д.ЯН: Во всем мире, в том числе на территории бывшего Советского Союза испытывается огромный дефицит людей с активной жизненной позицией, к которым, как правило, относится семья предпринимателей. Чем больше таких людей будет, чем больше людей поверит, что всё в наших руках, что мы можем сами улучшить свою жизнь, жизнь своих близких и жизнь своей страны, тем быстрее мы станем передовыми державами в этом мире. Желаю всем двигаться вперед!

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Спасибо огромное. Друзья, вы слушали программу "Рунетология", у нас в гостях был основатель компании ABBYY – Давид Ян. Редакция выпуска — Андрей Митрохин, Михаил Боде, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. До следующего выпуска!