Олег Савцов, сооснователь Biglion

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Сегодня 14 декабря 2012 года. Это 178-й выпуск программы «Рунетология». Меня зовут Максим Спиридонов.
Спонсор выпуска UMI.ru. UMI.ru – это сервис готовых интернет-решений для любого бизнеса. Он за 2 клика обеспечит бизнес сразу всем, что нужно для продаж в интернете.
Уникальное преимущество UMI.ru – любой готовый сайт можно быстро перевести на отдельный хостинг, с полным сохранением всего содержания, дизайна, структуры, URL’ов страниц и позиций сайта в поисковой выдаче. На сервисе уже успешно работает более ста двадцати тысяч проектов.
В сегодняшней программе мы взяли тему, о которую сломано немало копий. Пожалуй, ни одна из новых ниш онлайн-бизнеса не взлетала так быстро, рывком достигая оборотов в десяток миллиардов рублей в год. Ни одна из новых ниш не получала такой неоднозначной реакции пользователей – от любви до ненависти и презрения и такой скептической оценки как от самопровозглашенных аналитиков, так и от реальных экспертов онлайн-индустрии. Несложно догадаться, что речь пойдет про купонный бизнес.
В виртуальной студии программы «Рунетология» глава и со-основатель компании Biglion Олег Савцов. Олег, приветствую!

О.САВЦОВ: Добрый день!

М.СПИРИДОНОВ: Олег, согласитесь с тем, что сейчас в Рунете и в целом в мире присутствует некоторое разочарование в купонах?

О.САВЦОВ: Тут надо смотреть в двух призмах. Первая призма – это точка зрения пользователя, вторая призма – это точка зрения инвестора. Давайте начнем с инвесторов. Есть единственная публичная компания Groupon. Почему она упала на 83% с момента IPO? Это объясняется просто. Мы встречаемся с различными инвестбанкирами, и у всех одно мнение. Во-первых, компания несколько раз меняла свою учетную политику. Во-вторых, она говорила нереальные планы, потом корректировала их. Сейчас инвесторы наказывают эту компанию. Если посмотреть с другой стороны, то буквально месяц назад была совершена сделка по покупке 10%-ой доли Groupon компанией Tiger Global, хедж-фондом.

М.СПИРИДОНОВ: Это и ваш инвестор?

О.САВЦОВ: В том числе да, это наш миноритарный инвестор. Фундаментально компания недооценена, потому что компания генерирует 5 миллиардов долларов кеша, у нее на балансе 1,2 миллиарда долларов кеша, при этом компания стоит 2,5-3 миллиарда.

М.СПИРИДОНОВ: То, что происходит на инвестиционном рынке – это результат недостаточно эффективной деятельности инвестбанкиров, которые находились в компании?

О.САВЦОВ: Компания хотела, как лучше, она основывалась на своих предыдущих ростах, она полагала, что она будет расти не в 2 раза в год, а в 3-4 раза в год, потом она это не выполнила, скорректировала свой бизнес-прогноз, а с учетом того, что она несколько раз меняла учетную политику, ее стали наказывать. Давайте вспомним Facebook. Почему Facebook начал резко падать? Потому что он во время road-show IPO начал корректировать данные по выручке. До IPO он говорил, что у него будет расти выручка так, после road-show он представил консервативный прогноз публике, после чего и начал падение. После этого опять начался рост, когда Facebook сказал, что введет сервис подарков. Вопрос в том, что ты говоришь инвесторам, ты должен отвечать за свои слова. Если ты говоришь, что будешь расти на 50%, ты должен расти на 50%. Лучше говорить, что ты будешь расти на 30% и иметь Upside, и если ты вырастешь на 50, будет круто, но не наоборот. Это мое мнение, оно консолидировано от различных инвестбанкиров, с которыми мы общаемся. С точки зрения клиентов есть одна основная проблема. Так как купоны – это всё-таки услуги, а услуги – это обслуживающий персонал, то, конечно, в частности в России есть проблемы с обслуживанием в ресторанах, салонах красоты. Конечно, некоторые клиенты сталкиваются с проблемой, что им оказывают некачественный сервис. Это отнюдь не связано с купонами, это связано с российской действительностью. При этом человек покупает купон на Биглионе, и он ассоциирует качественное или некачественное оказание услуг именно с приобретением купона, он понимает, что он купил купон на Биглионе, и его криво подстригли. Если он придет в этот же салон красоты без купона, его там также криво подстригут. Мы с этой проблемой реально начали бороться с начала этого года, и мы перестроили финансовые потоки. Если раньше мы платили 50% аванса после старта акции, то сейчас наш партнер получает только деньги за обслуженного клиента. Мы мерили удовлетворенность клиента, и она резко возросла. Был пик активности, все набирали купоны, потом появился негатив, когда партнеры не обслуживали клиентов, некачественно обслуживали их, потом всё аккуратно вернулось. Именно из-за взрывного роста появились проблемы. Если бы компания росла очень аккуратно, на 30-50% в год, этих проблем бы не было.

М.СПИРИДОНОВ: Именно из-за взрывного роста присутствует некоторая турбулентность?

О.САВЦОВ: Да. Это было новой темой для всех. Клиенты начали набирать купоны, партнеры начали получать новый канал.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к ответу на вопрос, чтобы мы могли в более определенный пласт вывернуть то, что вы сказали. Я скажу так, как я понял. Если я скажу что-то неправильно, то поправьте меня. На вопрос «Есть ли некоторое разочарование в купонах?» вы ответили следующее. В инвестициях в силу технических ошибок компании Groupon есть некоторая недооценка компаний, которую вы заметили, которая возможно является некоторым недосмотром, раз такой серьезный фонд, как Tiger Global сегодня закупается акциями Groupon.

О.САВЦОВ: Надо понимать, что акции выросли. Буквально за месяц они в 2 раза отошли от своего дна.

М.СПИРИДОНОВ: При этом упали они очень основательно.

О.САВЦОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Вторая составляющая – это клиентский сервис. В силу отсутствия традиции сервиса в стране, возможно, находятся проблемы в области заведений, то есть царь хороший, бояре плохие, и купонные сервисы невиноваты, проблема с тем, как заведения трактуют для себя подобную скидочную политику. Не означает ли это, что клиенты на сегодня разочаровались, нет ли серьезного падения? Скажем, если смотреть посещаемость вашего сайта на Alexa, то очень четко виден пик в конце 2011 – начале 2012 года, также видно однозначное снижение по трафику в течение всего 2012 года.

О.САВЦОВ: Неправильно смотреть на трафик, у нас есть постоянные покупатели и новые покупатели. Если в конце прошлого года доля новых покупателей составляла 65-70%, то в этом году доля старых покупателей ежемесячно составляет примерно 80-85%, доля новых составляет 15%. Мы накопили базу, и основной денежный поток генерирует база постоянных покупателей.

М.СПИРИДОНОВ: Они не устали? У меня есть ощущение, что это увлечение приходящее и проходящее для каждого конкретного человека?

О.САВЦОВ: Мы работаем в той индустрии, которая должна создавать хиты. Apple каждый год создает новые iPhone. Устали люди покупать новые iPhone или нет? Если ты не будешь создавать хиты, ты аутсайдер рынка. Задача компании Биглион – удивлять людей каждый день, предлагать им интересные акции. Если ты просто делаешь среднюю красоту, и у тебя нет интересных акций, наверное, это утомляет людей. Мы стараемся разбавлять это интересными и уникальными акциями, договариваться со сложными партнерами. Что касается трафика, то всё очень просто. Мы за прошлый год максимально черпали аудиторию с интернета – с Яндекса и других каналов. По закону больших чисел берешь миллион трафика, из него конвертирует столько-то. Сейчас у нас 20 миллионов человек, нам бессмысленно брать дополнительный трафик, потому что мы будем за него платить, а конверсия будет низкой. Мы просто снизили долю трафика и работаем только на наших постоянных покупателей, мы используем наше ядро и таргетированно привлекаем новую аудиторию.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, у вас должна была подняться маржинальность, поскольку не тратятся деньги на привлечение новых пользователей?

О.САВЦОВ: Да, мы прибыльная компания.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Здесь скажу о том, что Рунетология выходит в альянсе с порталом Superjob.ru.
Сейчас краткий рассказ о нашем госте, и мы продолжим.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Получается, у вас очень профильная подготовка, блистательная с точки зрения создания большой компания на бурнорастущем рынке. У вас есть опыт управленца в IT-направлениях, у вас есть профильное образование. Верно?

О.САВЦОВ: Можно и так сказать.

М.СПИРИДОНОВ: Я всегда обращаю внимание на две составляющие в качествах руководителя той или иной компании в области интернета. Это компетенция в области IT, понимание того, как виртуальный мир устроен, как интернет-проекты работают, какой интерфейс хорош, какой нет, хотя бы на уровне глобальных стратегических вещей. Вторая вещь – это продуктовые компетенции. Эти компетенции вы тоже развивали, судя по вашему досье, занимаясь платежно-дисконтной системой, то есть размышляли о скидках и бонусах. В Биглионе сложились эти две компетенции вместе.

О.САВЦОВ: Абсолютно верно. Если посмотреть на мой жизненный путь, я около 7 лет проработал в компании РБК. Начинал я директором подразделения, которое разрабатывало сайты компании «РБК СОФТ». Там в год создавалось более 500 сайтов для различных компаний, в том числе для банков, интернет-магазинов. Потом я занимался различными рекламными, медийными, банковскими платежными продуктами, работал в RBK Money, RBK Bank, ныне АМБ Банк. Я считаю, что это бесценный опыт, это сплав интернета, продукта, IT. Он помог мне управлять ростом компании Биглион.

М.СПИРИДОНОВ: Порой управленцу бывает очень сложно перейти из состояния топ-менеджера, который руководит большим подразделением или целой компанией, но рискует не на свои, в состояние предпринимателя. У вас это случилось с открытием IntellectMoney, как я понимаю.

О.САВЦОВ: Да, был кризис 2008 года, многое из того, что мы планировали в РБК, отрубилось, мы планировали вывод новый компаний на биржу. Это прекратилось и дало толчок к свободному плаванию.

М.СПИРИДОНОВ: Вас же не уволили, вы сами ушли?

О.САВЦОВ: Да, мы с коллегами просто ушли. Кто-то ушел в Mail.ru, кто-то – в другие компании, а мы решили создать собственный бизнес. Будучи хорошо оплачиваемым топ-менеджером, который работает в одной из ведущих компаний в стране, нужен толчок, чтобы покинуть теплое место, потому что есть всё.

М.СПИРИДОНОВ: Таким толчком стал кризис и необходимость куда-то двигаться?

О.САВЦОВ: Да, кризис фактически стал таким толчком. По сути, оставалось просто сидеть на месте и поддерживать проекты. Тупо сидеть каждый день у монитора не очень хотелось, поэтому кризис действительно помог. Мы ушли из компании и сделали компанию «IntellectMoney». Это был сплав интернет-платежной системы и программ лояльности.

М.СПИРИДОНОВ: Сама идея этой компании возникла до ухода, или вы вышли, сели на распутье и стали думать, что делать?

О.САВЦОВ: Как вы знаете, кризис двигался достаточно медленно. Сначала был кризис 2008 года, все почувствовали это в марте-апреле 2008 года после кризиса банков, какие-то идеи витали в воздухе. У нас в РБК была компания «RBK Money», это была чисто платежная система, на различных конференциях мы видели модель Nectar в Великобритании, это чистая программа лояльности, Payback в Германии. Были интересные системы, которых не было в России. С учетом того, что это был достаточно легкий старт для нас, мы выбрали эту идею в качестве базовой и стартанули ее достаточно быстро.

М.СПИРИДОНОВ: В итоге, время, потраченное в IntellectMoney, ушло в песок, потому что компания не взлетела?

О.САВЦОВ: Компания не взлетела, она стала обычным игроком на рынке, она принимает платежи. То, что мы планировали сделать – это лояльность. Если в западных странах она сильно востребована, то в России она востребована меньше в связи со зрелостью рынка. При этом надо понимать, что когда мы начинали ее делать, мы обратили свой взгляд на Groupon, который стартовал в 2008 году, в 2009 он начал активно развиваться. Он фактически работал с другого конца, он приводил клиентов. Мы хотели удерживать клиентов, а он приводил клиентов. Мы посмотрели траекторию роста и поняли, что для России, скорее всего, интереснее будет вначале приведение клиентов, а потом их удержание.

М.СПИРИДОНОВ: То есть для рынка рановато было заниматься лояльностью, нужно было хотя бы обратить на себя внимание?

О.САВЦОВ: Да, обратить на себя внимание, чтобы получать новых клиентов, потому что для партнеров, для бизнеса важнее деньги, которые он получает. Реклама, деньги и привод клиентов для них важнее, чем удержание клиентской базы. Пока так устроен российский рынок.

М.СПИРИДОНОВ: IntellectMoney сейчас остается за вами, или вы продали эту компанию?

О.САВЦОВ: Я вышел оттуда сразу же, он управляется менеджментом во главе с инвесторами.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько вашего личного времени ушло на эту компанию?

О.САВЦОВ: Год.

М.СПИРИДОНОВ: Всё бросили, обнаружив модель Groupon?

О.САВЦОВ: Нельзя сказать, что всё бросил. Компания сейчас существует и развивается.

М.СПИРИДОНОВ: Просто вышли и сделали это быстро.

О.САВЦОВ: Да, я переключился. Сделали мы это за несколько месяцев, самое сложное – это продажа, потому что мы были первыми, и мы несколько месяцев ходили и рассказывали партнерам, что это за модель, потому что никто не понимал.

М.СПИРИДОНОВ: Модель IntellectMoney?

О.САВЦОВ: Модель Биглиона.

М.СПИРИДОНОВ: Давайте закончим с IntellectMoney. Вы ее продали как платежную систему без дисконтной составляющей?

О.САВЦОВ: Фактически она сейчас существует как платежная система, как WebMoney, RBK Money, Яндекс. Деньги и другие.

М.СПИРИДОНОВ: Изначально деньги, вложенные в разработку и построение компании – это ваши деньги, или это внешние деньги?

О.САВЦОВ: Внешние.

М.СПИРИДОНОВ: На что строился Биглион?

О.САВЦОВ: Биглион строился на личные деньги.

М.СПИРИДОНОВ: Много ушло на входе?

О.САВЦОВ: Мы не раскрываем суммы, но это уровень ангельских инвестиций.

М.СПИРИДОНОВ: То есть сотни тысяч долларов?

О.САВЦОВ: Можно и так сказать.

М.СПИРИДОНОВ: Давайте послушаем справку о компании Биглион.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Не кружит голову вам такой бурный рост? Вы сами обратили внимание, что отрасль растет быстро, что вы выросли чертовски быстро. Более 1000 сотрудников, очень солидные обороты для российской экономики и Рунета!

О.САВЦОВ: Действительно это бурный рост. С другой стороны, помимо этого роста есть рост проблемы, связанной с отраслью и диверсификацией бизнеса.

М.СПИРИДОНОВ: Несомненно. Как вы справляетесь? Когда появилась необходимость адекватно отвечать на то, что у вас резко увеличивается поток операционных работ, которые нужно обеспечивать людьми, рабочими местами, зарплатами, организовывать всё это? Как вы действовали в этой ситуации?

О.САВЦОВ: Как я уже сказал, очень сильно пригодился опыт работы в РБК. Придя незадолго до IPO, мы прошли путь роста компании из нескольких сот человек в несколько тысяч человек. Это произошло не за такое короткое время, как в Биглионе, это произошло примерно за 5-6 лет, но, тем не менее, мы прошли этот путь роста. Очень важно понимать, когда нужно взять людей, когда оптимизировать их, когда нужно привлечь топовых специалистов в различных сферах. Этот опыт оказался бесценным. Мы смотрели на наших конкурентов, мы собеседовали людей, которые приходили из других компаний, мы принимали инсайды, и мы понимали, что там происходит чехарда. Основная проблема компании, которая быстро растет, так называемых стартапов, где есть фаундеры, заключается в том, что если компания быстро растет, ее быстро финансируют, они вынуждены нанимать CEO, потому что фаундеры в Америке, как правило, не в состоянии управлять ростом.

М.СПИРИДОНОВ: Они не про операционное управление, они про продукт.

О.САВЦОВ: Да, классический пример – Facebook. Там есть приглашенный человек из Гугла, который является директором по финансам, по бизнес-стратегиям, а Марк занимается исключительно продуктом.

М.СПИРИДОНОВ: Марк является стратегом и знаменем Facebook.

О.САВЦОВ: Да, но реальным построением бизнеса, управлением компании занимаются совершенно другие люди.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Возвратимся к вопросу масштабирования. Вы по второму разу прошли этап бурного роста. Можно ли в режиме короткого расклада объяснить, какими действиями нужно руководствоваться, что делать, когда вы растете быстро? Мы вышли в эту тему, а программа у нас не столько новостная, сколько аналитическая.

О.САВЦОВ: Для разных компаний по-разному. С точки зрения нашего бизнеса, у нас было несколько важных элементов. Первый элемент – это акции, которые создаются людьми, sales-менеджерами. Мы посвятили достаточно большую часть своего времени построению команды sales. У нас работает более 15 HR-специалистов, которые ежемесячно собеседуют 3000 человек по всей России. Из этих 3000 людей ежемесячно берется в штат 50-70 человек.

М.СПИРИДОНОВ: Кем выстроены методики, по которым проходят собеседования?

О.САВЦОВ: Мы их выстраивали.

М.СПИРИДОНОВ: Вы лично?

О.САВЦОВ: В том числе и я.

М.СПИРИДОНОВ: Сегодня работа всех подразделений компании включает ваше участие, хотя бы толику внимания, или есть какие-то направления, которые вы полностью отдали на откуп топ-менеджеров?

О.САВЦОВ: Большая часть процессов курируется непосредственно нами. Это касается всех акций. Есть процессы, связанные с оформлением людей в штат, это полностью курируется отделом кадров. Всё, что касается продукта, появления новых акций на сайте, стратегии, в ежедневном режиме осуществляется нами.

М.СПИРИДОНОВ: Дать какую-то прямую рекомендацию, как избежать чехарды при росте из нескольких десятков в более чем тысячу человек, вы не можете, ее сложно дать?

О.САВЦОВ: Нет универсальной формы, нужно понимать, что, если ты растешь, ты должен инвестировать в людей, оптимизировать их. Ты не можешь набирать и набирать их, ты должен набрать и зафиксироваться, иначе это будет неуправляемый шар.

М.СПИРИДОНОВ: Какие зарплаты у вас? В рынке, выше, ниже?

О.САВЦОВ: Для кого?

М.СПИРИДОНОВ: Для ключевых сотрудников.

О.САВЦОВ: Если говорить о sales, то у нас в полтора-два раза зарплата выше рынка, если мы говорим про локальные рынки. Если говорить про технических специалистов, то есть программистов, то наша зарплата держится на уровне компаний Mail.ru и Яндекса.

М.СПИРИДОНОВ: То есть они лежат в рынке на уровне порталов?

О.САВЦОВ: Да. Что касается общего персонала, да, а sales получают в полтора-два раза больше.

М.СПИРИДОНОВ: Почему так?

О.САВЦОВ: Мотивация построена. Менеджеры по продажам – это те люди, которые остались в компании. Многие сотрудники за время существования Биглиона вымылись, особенно в регионах, потому что работа у нас – это фактически онлайн-работа. Им каждый день нужно делать хиты, нужно договариваться об акциях, происходит контроль качества, чтобы не было обмана со стороны партнера по цене, потому что многие говорят: «Давайте мы цену замажем, сделаем ее в два раза больше и предложим скидку». Это контролирует менеджер, выезжая на место, служба безопасности. Рекламный контракт продал за несколько месяцев и всё, а тут менеджеру нужно выпускать 25-30 акций ежемесячно. Каждый день ему нужно выпускать новую акцию, это достаточно сложный труд. Почему я говорю про регионы? В регионе классический менеджер по продажам – это аккаунт, который не активен, который не делает холодные звонки. У нас это суперактивный человек, который звонит, общается с партнерами, выбивает лучшие условия, понимает суть их бизнеса, понимает, почему ресторан может дать скидку 70% и остаться при этом в прибыли. Он разбирается, сколько зарабатывает ресторан, и где для него UpSale.

М.СПИРИДОНОВ: Sales – это те, кто генерируют предложения, являются провайдерами и кураторами?

О.САВЦОВ: Фактически да. Есть большая sales-машина, которая раздроблена на регионы, территории, подразделения, city-менеджеров, локальных менеджеров. Фактически они создают массив акций, при этом нет такого, что нам звонят партнеры и говорят, что они хотели бы добавить акции. Такие есть, но в большинстве случаев у них низкое качество услуг. 90-95% всех акций – это те, с кем менеджер по продажам созвонился и договорился. Как происходит продажа в нашем бизнесе? Мы понимаем, что на такой-то город необходимо делать такую-то выручку, эта выручка декомпозируется по категориям «Красота», «Здоровье» и так далее, затем происходит декомпозирование на конкретные услуги. Например, нам нужно, чтобы в категории «Здоровье» было 10 акций AirFlow за такую-то цену за ноябрь. Мы знаем цену, потому что у нас уже большой опыт. Дальше менеджер по продажам смотрит, каких партнеров они могут предложить по этим акциям, предпочтения отдаются старым партнерам, которые зарекомендовали себя. Так как у нас существуют отзывы от клиентов, мы смотрим позитивные и негативные отзывы. Если партнер полностью положительный, то предпочтение отдается ему. В противном случае менеджер ищет нового партнера, вызванивает окрестность, по которой он работает, и ищет партнера под наши условия. Мы диктуем рынку, какая акция, на каких условиях должна быть.

М.СПИРИДОНОВ: Фактически ставка компании делается на то, что все работающие внутри нее sales будут адекватными людьми, которые подтянут толковых и проверенных партнеров, обеспечивающих хорошие условия, и создадут ситуацию «Win-Win». Каждый sales должен обеспечивать Win для Биглиона и для партнера, которого он подключает.

О.САВЦОВ: Абсолютно верно. Тем более, мотивация построена таким образом, что учитываются только те деньги, которые мы получили от клиентов. Если партнер не обслужил клиента, если уровень возвратов достаточно высокий, если люди покупают купоны и возвращают их в течение срока действия акции, то sales деньги не получит. Люди возвращают купоны по разным причинам: кто-то заболел, кто-то передумал, кому-то партнер отказал, и мы им возвращаем деньги. Чем больше уровень возвратов, тем меньше получит sales. Менеджер заинтересован в том, чтобы партнер был хорошим, чтобы он максимально всех обслужил.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, вы держитесь на HR-специалистах, отбирая нужных людей, чтобы среди этих 800 человек не возникало сбоев, потому что каждая акция – это ваша лицо, да?

О.САВЦОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: И пока что сбоев не было?

О.САВЦОВ: Сбои всегда бывают, но мы пытаемся их аккуратно купировать. Бывают случаи, когда мы запускаем акцию, а партнер закрывается. Тогда мы моментально возвращаем деньги клиенту и извиняемся. Мы в месяц по услугам запускаем 5000 акций, поэтому естественно, сбои бывают.

М.СПИРИДОНОВ: В последнее время в медиа-тусовке в интернете принято ругать купонные сервисы. Есть другая сторона, о которой вы говорите – это проблемы с сервисом в России. Не является ли это фундаментальной проблемой для компании, типа вашей? Не означает ли это, что в ближайшие годы никогда не сменится сознание конкретных людей на местах, и даже включаясь в акцию, салон красоты, фитнес-центр в Саратове, Твери и Калуге не дает нужного сервиса, недопонимает, что такое обслуживать клиента, вольно или невольно он проваливает акцию? Такие провалы могут вырасти в большие зияющие дыры в бизнесе Биглиона.

О.САВЦОВ: Я бы разделил Москву и остальную часть России по отношению людей к услугам. Если говорить про Россию, то там не так много заведений, салонов красоты, ресторанов, и люди заходят в кафе, чтобы покушать, а покушать со скидкой – это круто. В Москве люди более богаты и, приходя в заведение, у них больше предвзятости. С точки зрения регионов уровень сервиса одинаков – что по купону, что без купона. Он такой, какой он есть. Мы стараемся его улучшить, платя только за обслуживание клиентов. Если отзыв полностью негативный, мы штрафуем партнера. С точки зрения Москвы, проблемных случаев больше, но мы подобрали хорошую когорту партнеров. Мы же работаем не со всем рынком, по салонам красоты у нас достаточно большая очередь, но лишь несколько % салонов красоты в Москве размещается на Биглионе ежемесячно.

М.СПИРИДОНОВ: Большая очередь из салонов красоты в Москве?

О.САВЦОВ: В Москве и по регионам. Если мы говорим про услуги, то это примерно треть продаваемых купонов.

М.СПИРИДОНОВ: Это означает, что тезис, который я не раз слышал, что заведения начинают массово отказываться от работы с купонными сервисами, не очень справедлив?

О.САВЦОВ: Есть разные игроки на рынке. Когда мы стартовали, мы были первыми, потом появился ДарБерри, через год-полтора сервисов стало 80, сейчас есть мы, есть Groupon, а остальные тихо закрываются.

М.СПИРИДОНОВ: Некоторые к этому списку добавляют Выгоду.

О.САВЦОВ: Да, но реально у всех есть проблемы на рынке.

М.СПИРИДОНОВ: Кроме вас, или у вас тоже?

О.САВЦОВ: Мы можем об этом поговорить дальше, потому что Биглион – это не только услуги, это еще и товары.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Возвратимся к заведениям. Есть проблемы с подбором качественных предложений для купонов? Есть ли дефицит в такого рода предложениях?

О.САВЦОВ: Дефицита нет. Если год назад в то же самое время на Москву у нас экспонировалось примерно 50-60 акций, то сейчас экспонируется 390 акций, получился каталог акций по услугам. Почему мы это делаем? Салон красоты не готов принять и обслужить за 2 месяца 500 человек. Тогда он убьет свои продажи и расстанется с постоянными клиентами. 50-200 человек за пару месяцев – это интересно для него. Это что касается партнера. С точки зрения Биглиона, нам важно увеличить свои продажи, поэтому важно наличие ассортимента акций, где продаются не какие-то предельные величины, которые убивают бизнес, а нормальные величины. Присутствие нескольких десятков предложений в одном секторе всех устраивает.

М.СПИРИДОНОВ: Это был эволюционный путь? Сперва сервисы предлагали одну акцию в один день.

О.САВЦОВ: Да, и мы с этого начинали, потом мы предлагали несколько акций в один день. Потом мы расширили ассортимент, сейчас у нас есть определенный минимум на определенные услуги. Для человека это микро-каталог. Например, хочет человек LPG, и ему предлагается 5-7 предложений по LPG.

М.СПИРИДОНОВ: Вопрос о том, есть ли дефицит, важен, и вы на него ответили определенно, вы сказали, что дефицита нет. Еще раз хочу уточнить ответ на вопрос про то, есть ли проблема падения доверия со стороны клиентов или их основательного отказа от участия в купонных акциях, в том числе среди ваших пользователей. У вас 20 миллионов пользователей. Стали ли они менее охотно покупать купоны? Стали ли они уходить?

О.САВЦОВ: Есть такие понятия, как когорта поведения потребителей и lifetime value. Мы очень четко смотрим на эти значения. В падающем бизнесе lifetime value ничтожно быстро сокращается. У нас стандартное для электронной коммерции lifetime value, то есть пользователь живет в пределах 2-3 лет. Если говорить о том, сократился ли спрос, могу сказать, что спрос не сократился. Если раньше больше денег приносили новые пользователи сайта, то сейчас львиную долю приносят старые, они постоянно что-то покупают. Если говорить про цикл покупки, то один пользователь покупает купон раз в 2-3 месяца.

М.СПИРИДОНОВ: Это в среднем по стране?

О.САВЦОВ: Да, в среднем по больнице. Я говорю про Биглион, я не говорю про другие сайты. Это очень хороший показатель.

М.СПИРИДОНОВ: Есть ли экстремумы парадоксально высокого или низкого спроса в регионах?

О.САВЦОВ: В частоте покупок?

М.СПИРИДОНОВ: Скажем, в Твери почему-то очень много покупают, а в Воронеже продажи вообще не идут. Насколько ровно распределяется спрос?

О.САВЦОВ: Есть очень маленькие города, где количество локальных партнеров ничтожно мало, на город несколько салонов красоты и несколько ресторанов, соответственно, уровень продаж купонов маленький. База пользователей есть, а заведений нет. Есть пользователи, которые ежемесячно покупают купоны, это суперактивное ядро. Цифра доходит до 10 купонов в месяц.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Вы сказали о том, что есть направления развития, помимо купонов. Я знаю, что вы сейчас рассматриваете направление доставки еды, заходя на рынок, который отличается от купонного. Также вы смотрите в сторону продажи товаров, насколько я знаю. Так ли это?

О.САВЦОВ: Для потребителей мы позиционируем Биглион как то место, где он может купить услугу, товар или путешествие со скидкой или по привлекательной цене. Мы начали продавать купоны на товары в конце прошлого года, но мы столкнулись с большой проблемой. С этой проблемой столкнулись не только мы, но и многие игроки во всем мире, в том числе и американский Groupon. Если с обычной услугой всё понятно, человек приходит в заведение и показывает купон, то с товарами особенно мелкие магазины не в состоянии осуществить доставку, обслуживание и так далее. Было достаточно много негатива, и в прошлом году мы решили максимально переключить товарный бизнес на себя.

М.СПИРИДОНОВ: Прежде вы работали с партнерами по купонам?

О.САВЦОВ: Да. Сейчас мы с частью партнеров работаем по купонам, но это около 10% нашего товарного бизнеса. Мы работаем так с проверенными партнерами, у которых есть товар на складе. Многие другие купонные сервисы работают с партнерами, у которых даже товара на складе нет, клиенты платят деньги вперед, потом товар 2 месяца везется из Китая, и человек на третий месяц получает свой видео-регистратор. С такими партнерами мы не работаем. Мы переключились на свой товарный бизнес, мы построили склад, весной мы сделали новый большой склад, мы осуществили свою логистику в Москве и партнерскую логистику по России. Товарный бизнес уже достаточно зрелый, и он составляет практически половину от нашего купонного бизнеса.

М.СПИРИДОНОВ: Половину по оборотам?

О.САВЦОВ: Да.

М.СПИРИДОНОВ: Какие товары продаются? Насколько серьезно вы рассматриваете развитие в этом направлении? Означает ли это, что постепенно товары станут доминантой или исключительным бизнесом Биглиона?

О.САВЦОВ: В 2011 году по сравнению с 2010 годом бизнес вырос примерно в 20-25 раз. Сейчас услуги растут не такими темпами, в этом году они выросли примерно в 3 раза. Это выйдет на плато в ближайшее время, и будет органический рост порядка 50-70%. Товары будут дополнительным драйвером роста. Мы вышли на поляну, где работает KupiVIP с одной оговоркой. Если KupiVIP работает исключительно в высоком ценовом сегменте, то мы работаем на mass-маркете, при этом мы добавляем категории, которых нет у KupiVIP. У нас есть несколько основных категорий: одежда, товары для дома, детские товары и электроника. В электронике у нас нет конкурентов с точки зрения дисконта. Мы работаем в сегменте, когда мы показываем ограниченное количество акций и продаем товары со скидкой. Этот год был переломным с точки зрения товаров. Если изначально мы начинали с китайских товаров, то есть noname, то под конец года многие игроки, ведущие вендоры подключились и работают с нами. Это компании Canon, Dell, а также крупные дистрибьюторы. Для них мы реализуем стоки, и то, что они не могут продать в ритейле, прокачать за несколько дней, мы можем прокачать за несколько дней. Мы можем за несколько дней прокачать сотни товаров, зависшие у них на складе, не потому что товар плохой, а потому что, заходя в классический магазин, есть большой выбор. Мы же даем небольшой сфокусированный выбор. Плюс мы контролируем цикл от упаковки товара до его доставки клиенту.

М.СПИРИДОНОВ: Для меня было сюрпризом то, что такой высокий процент в товарообороте Биглиона уже занимают физические товары. Более 50% - это по большей части ваши товары, которые лежат на ваших складах?

О.САВЦОВ: Практически да.

М.СПИРИДОНОВ: Доставка еды – это еще одно направление. Недавно мы беседовали с Delivery Club – безусловным лидером этого рынка, который опережает всех других вместе взятых. Вы серьезно смотрите в этом направлении?

О.САВЦОВ: Доставка еды для нас – это пилотный проект. У нас есть большая аудитория. Как вы знаете, у нас есть экспресс-акции, которые ориентированы исключительно на рестораны, они приносят достаточно неплохой доход с маржинальностью примерно 90%. Доставка еды нам тоже интересна с учетом того, что у нас есть большая клиентская база по Москве. Я считаю, что это будет дополнением к нашим ресторанным акциям.

М.СПИРИДОНОВ: Как на сегодня можно измерить объем интереса к этой услуге Биглиона?

О.САВЦОВ: Мы ее особо не рекламируем, нигде не афишируем, на таком уровне она нам сейчас дает сотни заказов в день.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, что Биглион медленно и верно, может, быстро и верно, от клона Группона идет к некому мультиканальному электронному ритейлеру, который продает всё, но со скидками?

О.САВЦОВ: Фактически да. Мы хотим быть уникальным бизнесом в России, который предлагает потребителям услуги и товары со скидками.

М.СПИРИДОНОВ: Как будут чувствовать себя в этом смысле ваши конкуренты или друзья по отрасли? Как я понимаю, Группон на сегодня – главный оппонент в купонном направлении. Как будут чувствовать себя другие представители рынка, прямо или косвенно конкурирующие с вами в сегменте предоставления скидок на услуги? Как будет развиваться их жизнь и жизнь отрасли в целом?

О.САВЦОВ: Если говорить конкретно про Группон и взять в частности Америку, то дела с точки зрения услуг у них обстоят достаточно плохо. У них происходит падение. Если у нас есть рост, он не такой большой, но он есть, то там компания не растет. За счет чего она растет? За счет того, что они в Америке добавили товары. Группон в Америке с третьего квартала строил собственный склад, он экспериментирует с товарами, но в Америке немного другая история, потому что там есть Амазон, а с Амазоном нельзя конкурировать.

М.СПИРИДОНОВ: Можно, но это сложно.

О.САВЦОВ: Это затратная тема. Когда ты маленький, ты можешь конкурировать в какой-то нише, но инвесторам ты должен показать, что это купоны №2, там ждут других результатов. Они это делают в Америке, для других стран они предоставляют купоны, потому что Группон не инвестирует в это направление.

М.СПИРИДОНОВ: Перспективы Группона вы видите довольно туманными?

О.САВЦОВ: Никто не знает, какова стратегия Группона. Ни один человек, даже люди в Группоне не могут четко сформулировать, кто такой Группон. Если изначально это провайдер для локальных партнеров, то сейчас эта стратегия не показывает себя убедительной, и Группон пытается нащупать нишу с тем ростом, который показывали купоны. Пока что есть маленькие подниши, был Groupon Now, который закрылся, есть покупка компании, которая занимается букированием столов, а-ля OpenTable, но успеха она не принесла. Была покупка компании, которая занимается оплатой через iPhone в Америке, там всё тоже очень шатко. Они делают очень аккуратные шажки, и пока нет глобальной темы, как купоны. Если бы Группон не рос такими взрывными темпами, а рос, как Амазон, наверное, всё было бы по-другому.

М.СПИРИДОНОВ: То есть чуть спокойнее?

О.САВЦОВ: Да, компания была бы немножко другой с точки зрения оценки рынком. Компания достаточно выросла, а барьеров входа, как у Амазона, нет, там не надо строить склады, отстраивать логистику.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, компания стала похожа на компанию, которая может стать жертвой своей популярности, взрывного роста и турбулентности, которая образовалась в созданной же ими отрасли?

О.САВЦОВ: Да. Можно сравнить эту отрасль с шоу-бизнесом. Есть артисты, которые зажглись на небосклоне, показались и ушли, а есть стабильные артисты.

М.СПИРИДОНОВ: Интересно, я как раз хотел сделать то же самое сравнение. Чем ярче выстреливает исполнитель, чем уникальнее, неожиданнее и интереснее он, тем быстрее, как правило, он сгорает, потому что его уникальность, его терпкий и неожиданный привкус имеет обратную сторону – он быстро утомляет, надоедает, и хочется чего-то другого. Отчасти так получилось с Группоном и с купонной отраслью в целом. Похоже, вы из нее мягко выходите, диверсифицируясь через товары и другие сервисы. Группон в силу своей географической расширенности и некоторого смятения в руководстве, возможно, не справляется.

О.САВЦОВ: Я тоже так думаю.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Значит, будущее этого рынка довольно любопытно. Видимо, выметется длинный хвост десятков компаний, которые находятся за пределами большой двойки Биглиона и Группона или тройки Биглиона, Группона и Выгоды.

О.САВЦОВ: В Америке есть выражение «Winner-Takes-All Market». Фактически Amazon takes all market.

М.СПИРИДОНОВ: Возвращаясь к шоу-бизнесу, у группы Abba есть песня «The Winner Takes It All».

О.САВЦОВ: Да. В России всё будет развиваться по похожему сценарию. Мы увеличиваем свою рыночную долю, к нам недавно приезжали представители Яндекса, показывали презентацию с поисковыми запросами, и фактически каждый запрос, тем или иным образом связанный с купонами, о Биглионе, а именно каждый второй запрос.

М.СПИРИДОНОВ: Какие сюрпризы можно от вас ждать? Судя по тому, что вы говорите, вы можете выйти в какие-то новые направления.

О.САВЦОВ: Мы всерьез думаем о mobile. У нас много приложений под iPhone, iPad, Андроид, под Nokia, Samsung, причем под многие телефоны мы делаем предустановленные приложения, которые есть по умолчанию, которые не нужно скачивать. Сейчас у нас примерно 7-8% трафика идет с мобильных устройств. С учетом того, что в Америке для электронной коммерции этот трафик составляет 30-40%, в России через 2-3 года он достигнет того же уровня. Фактически мы делаем для себя задел в этом направлении. Недавно проходило независимое исследование, и мы являемся №2 в области мобильной коммерции в России.

М.СПИРИДОНОВ: После кого?

О.САВЦОВ: На первом месте, по-моему, Озон.

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, одно из направлений вашего развития – это скидки на местах, то есть предсказуемый потребительский паттерн, когда человек находится в салоне красоты или в магазине с товарами и получает на смартфон push-уведомление о том, что что-то он может купить со скидкой.

О.САВЦОВ: И это тоже. Стратегия достаточно простая. Есть ключевые сегменты роста. Например, услуги, которые дальше обвешиваются дополнительными сервисами. Например, доставка еды, которая не генерирует львиную долю в услугах, но за счет того, что услуги обвешиваются большим количеством новых сервисов, это фактически удваивает их с точки зрения развития.

М.СПИРИДОНОВ: Заполучив пользователя в нежные и сильные руки, вы даете ему скидки и получаете от него прибыль.

О.САВЦОВ: Да, совершенно верно. У нас есть потребитель, и мы хотим предложить ему товар или услуги под нашим соусом, это привлекательная цена, скидка, предложение на час, предложение в области нахождения этого пользователя.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Я думаю, что основную часть беседы мы можем завершить. У нас впереди еще две небольших рубрики. Первая из них – это Бизнес-цитата. В ней мы зачитываем интересные мысли знаменитых людей, это могут быть предприниматели, известные мыслители или исторические персонажи, и предлагаем гостю как-то отреагировать на них и прокомментировать. Чью цитату хотел бы услышать – Харви Эрла Уилсона, знаменитого американского колумниста из газеты New York Post, Аниты Роддик, предпринимателя, основателя The Body Shop или Марка Андриссена, венчурного инвестора, основателя компании Netscape? Кто из них вам ближе?

О.САВЦОВ: Ближе Марк Андриссен.

М.СПИРИДОНОВ: Он однажды сказал: «Рынок – это самое главное. Неважно, какую звездную команду профессионалов вы наберете, или какой потрясающий продукт вы разработаете. Если у вас нет рынка, вы никто». Согласны с этим?

О.САВЦОВ: Отчасти согласен, отчасти не согласен, потому что у нас рынка не было. Рынок создал Группон в Америке и Биглион в России, фактически это новый рынок. Конечно, это исключение из правил, и в большинстве случаев нужно иметь рынок.

М.СПИРИДОНОВ: Я думаю, в вашем случае было как с хоккеем. Хороший хоккеист бежит не туда, где шайба, а туда, где шайба будет. Рынок условно был, но он возникал из тех предпосылок, которыми жило и дышало общество. Он появился не потому, что вы туда пришли, вы просто стали катализатором. Он бы и так появился, и если бы не вы, то этим катализатором стал бы кто-то другой.

О.САВЦОВ: Да, согласен. Нельзя продавать снег чукчам.

М.СПИРИДОНОВ: Хотя есть талантливые люди, которые пытаются. Сейчас будет последняя рубрика «Вопросы слушателей». Имеет ли перспективы открытие сервиса купонных скидок в малых городах России (100-500 тыс. человек)?

О.САВЦОВ: Достаточно часто мне задают этот вопрос. Часто спрашивают, стоит ли создавать купонные компании. Всё дело в том, для чего всё это делается. Если ты хочешь заработать денег на карман, то это можно сделать. Когда это всё начнет расти и масштабироваться, денег от этого не будет, потому что нужны инвестиции и поддержка. Если говорить про малые города, то город городу рознь. Есть город Сочи с населением 200-300 тысяч человек, а летом там несколько миллионов человек. Там весь бизнес работает только летом, а летом с ними нельзя договориться, потому что летом там и так всё хорошо. У нас по Сочи не очень хорошие продажи, а казалось бы, должно быть наоборот. Город живет летом. С моей точки зрения, сейчас лучше искать другой рынок, памятуя Марка Андриссена.

М.СПИРИДОНОВ: Да, в купоны, видимо, идти поздновато. Алексей Варламов спрашивает: «Приобретали ли вы локальные купонные сервисы в каких-нибудь городах?». Как вообще вы заходили в города?

О.САВЦОВ: У нас была простая стратегия. Есть активность городов России с точки зрения населения, количества заведений в городах, и мы поделили план открытия на 5 временных зон. В каждую временную зону попадало от 5 до 15 городов. Заход в города был очень интересным. Мы должны были за неделю аккумулировать 50-75 тысяч пользователей, сделать это через интернет было невозможно по причине того, что интернет в городах не позволяет в моменте собрать такую аудиторию. У нас был интересный опыт – мы раздавали билеты в кино бесплатно, раздавали 50 тысяч ваучеров, активность по ним была порядка 70-80%, то есть люди приходили в кинотеатр и использовали купоны. На входе мы выставляли промоутеров, активно промоутировали это через ТВ, и мы говорили людям, что если они хотят бесплатно ходить в кино, то им надо зарегистрироваться на Биглионе. Мы получали пользователя, регистрацию и понимание, что такое купон. Мы видели человека от момента регистрации до момента использования купона в кинотеатре. Это достаточно интересная вещь, так как у нас есть инвестор, у которого есть портфельные компании в других странах. Мы предложили эту модель для других стран, и она работает в других странах. Она позволяет в моменте собрать большую аудиторию.

М.СПИРИДОНОВ: Вы не приобретали какие-либо локальные купонные сервисы?

О.САВЦОВ: У нас был опыт приобретения, в Белоруссии мы купили купонный бизнес.

М.СПИРИДОНОВ: В городах России подобного не было?

О.САВЦОВ: Абсолютно.

М.СПИРИДОНОВ: Покупка в Белоруссии оправдала себя?

О.САВЦОВ: Белоруссия – это микрорынок, и для нас важно просто застолбить место. Мы сейчас там одни, продажи всей Белоруссии – это продажи Минска, и эти продажи можно прировнять к продажам в городе с населением 300-500 тысяч человек.

М.СПИРИДОНОВ: Владимир спрашивает: «Интересно, а какой шаг для Biglion стал решающим при продвижении проекта?». Были ли такие шаги? Есть ли какая-то точка, после прохождения которой можно сказать, что это был решающий момент?

О.САВЦОВ: Было несколько таких точек. Мы запустили проект 1 марта 2010 года, а Дарберри был запущен 10 марта 2010 года.

М.СПИРИДОНОВ: Вы не сразу узнали друг о друге?

О.САВЦОВ: Сразу. Мы шли ноздря в ноздрю, продавали несколько десятков купонов на схожие услуги, но в мае мы сделали качественный рывок, мы подписали и выпустили акцию, где купили купоны сразу 4000 человек, это на 2 порядка больше, чем мы продавали раньше купонов по одной акции. У нас была безумная акция по пейнтболу, и 3000 человек сразу купили купоны, была безумная акция по боулингу, по которой купили купоны 2500 человек. Это позволило нам выделиться среди всех. Мы начали продавать достаточно много с тех пор. Потом произошел качественный рывок с точки зрения людей. До конца 2010 года у нас было не очень много менеджеров по продажам, а в 2011 году мы решили наращивать маркетинговые и людские ресурсы. Мы одновременно качали маркетинг и людей. Мы наняли HR, мы начали прокачивать маркетинг, и мы начали очень быстро расти. Подпитываясь инвестициями, в том числе от Tiger, мы чувствовали себя бизнесом на стероидах.

М.СПИРИДОНОВ: Сегодня вы не нуждаетесь в дополнительных деньгах, и на уровне всей компании вы операционно прибыльны, не учитывая то, что какая-то часть уходит на инвестиции, это не считается отдельным бюджетом?

О.САВЦОВ: Да, у нас сейчас практически нет инвестиций. Всё зависит от того, в каком направлении ты развиваешься. Сейчас наш товарный бизнес не требует финансовых ресурсов, потому что мы ничего не закупаем, как традиционные e-commerce, мы работаем по комиссии. Мы берем товары, а потом платим деньги.

М.СПИРИДОНОВ: Что сейчас вами движет? Получается, компания резко поставлена на ноги, она довольно большая, вы вышли в плюс. Что делать дальше? Какие у вас на сегодня, как у руководителя компании, взгляды на будущее и интересы? По идее, получилась большая компания, и часто на этом моменте люди теряют мотивацию.

О.САВЦОВ: Человек теряет мотивацию на разных моментах, это зависит от человека. Наша задача – это создать большую и великую компанию в России с большим оборотом, с естественным развитием, а не просто склепать и получить, это немного другая стратегия. Мы хотим сосредоточиться на основном бизнесе, накопить обороты и получить хорошую оценку.

М.СПИРИДОНОВ: Международное развитие предполагается, помимо стран СНГ?

О.САВЦОВ: Пока не предполагается, потому что Россия для нас на текущий момент – это огромный рынок. С точки зрения регионов, это настолько неудовлетворенный спрос в товарах, услугах, турах, что мы пока полностью в России, это суперинтересный рынок, аудитории в России больше, чем в Европе. Рынок одежды в России – это 60 миллиардов долларов, это больше, чем любой европейский рынок.

М.СПИРИДОНОВ: Возможно, вы случайно обмолвились, сказав про туры. Еще одно направление – это travel-направление, которое активно развивается. Вы его рассматриваете, идете туда. Получается, что Биглион – это огромный мегамолл в онлайне, продающий товары, услуги в различных направлениях с дисконтом.

О.САВЦОВ: Можно и так сказать. Есть Wal-Mart – это классический ритейлер с большим ассортиментом, Amazon – это копия Wal-Mart в интернете, а есть компания Costco – это Wal-Mart с меньшим ассортиментом и лучшей ценой, это клубная система.

М.СПИРИДОНОВ: Это тоже сеть продуктовых магазинов?

О.САВЦОВ: Нет, это не продукты, там есть Costco Travel, товары массового потребления, одежда, электроника и так далее, это как Wal-Mart.

М.СПИРИДОНОВ: Это как европейский Lidl?

О.САВЦОВ: Да, но Lidl больше в продуктовом ритейле.

М.СПИРИДОНОВ: Там и товары тоже есть.

О.САВЦОВ: Lidl – это микро-формат, магазин у дома с небольшим ассортиментом, где ты сам обслуживаешься, где убойные цены.

М.СПИРИДОНОВ: И высокое качество.

О.САВЦОВ: Качество спорное. Живя во Франции, я несколько раз заходил в Lidl, и в 2000-ых годах там было спорное качество. Ты мог запросто нарваться на еду, у которой на следующий день заканчивался срок годности.

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, это французская история, потому что в Германии Lidl – это синоним качества.

О.САВЦОВ: Да, это разные истории.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Давайте не будем уходить так далеко от нашей темы. Есть еще несколько вопросов. Например, много ли подделок на ваши купоны. Мне кажется, что это не так принципиально в контексте того, что мы говорили о глобальной перспективе развития Биглиона. На этом я предлагаю поставить точку. Спасибо большое, Олег, за время, уделенное для беседы, и откровенные ответы.

О.САВЦОВ: Спасибо вам.

М.СПИРИДОНОВ: На этом всё. Спасибо. Вы, друзья, слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был CEO и со-основатель Biglion Олег Савцов.
Редакция выпуска – Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Услышимся!