Виктор Лысенко, генеральный директор компании Rocketbank

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Вы слушаете 242-й выпуск программы «Рунетология», запись от 10 декабря 2014 года. Меня зовут Максим Спиридонов.
За последние 15 лет почти не осталось отраслей и направлений, куда бы не заглядывал пытливый ум онлайн-предпринимателя в стремлении найти способ дигитализации направления и создания в нем цифрового бизнеса.
Одним из последних бастионов до недавнего времени оставалась предельно консервативная банковская сфера. Однако и здесь вода нашла дырочку. За последние годы родилось и выросло целое направление онлайн-бизнесов, получивших название «Финтех». У этого направления уже определились наиболее заметные игроки, и сегодня мы пообщаемся с таким представителем первого эшелона ниши. У нас в гостях со-основатель и генеральный директор Rocketbanka Виктор Лысенко. Приветствую, Виктор.

В.ЛЫСЕНКО: Привет.

М.СПИРИДОНОВ: То, что происходит сейчас на фронте банковских услуг, должно беспокоить банковские бренды с историей? Или вы и ваши коллеги, возникающие в этой отрасли, пока для них слишком малы?

В.ЛЫСЕНКО: Пока что мы кажемся слишком маленькими, но уже есть ряд проектов, которые начинают захватывать достаточно серьезную долю и на которые банки смотрят внимательно.

М.СПИРИДОНОВ: Я бы для себя отметил три направления финтеха, которые сейчас наиболее заметно развиваются. Первое направление, которое триумфально представлено почти что банком – системой ТКС, банком Тинькова, это розничные банковские карты. Второе направление – это попытки сделать нечто подобное square, это гаджет, который прилагается к смартфону для считывания банковских карт для приема платежей. Третье направление – это различные надстройки над банком – такие, как вы и Инстабанк. Как вы прокомментируете эту типизацию?

В.ЛЫСЕНКО: Вы говорите про русский сегмент рынка?

М.СПИРИДОНОВ: Да, разумеется. Сейчас мы говорим о русском сегменте.

В.ЛЫСЕНКО: Можно типизировать таким способом, но я смотрю более глобально, и у меня в голове есть немного другая типизация, если говорить про то, что происходит в мире. Первая самая большая и главная штука связана с биткоинами и криптовалютами, которые радикально поменяют всё отношение к деньгам и к тому, как люди ими обмениваются, и не только люди, но и государства и крупные компании. Вторая важная часть заключается в следующем. Если внимательно посмотреть на все проекты, которые выстреливают, то они так или иначе связаны с тем, что компания берет какой-то очень небольшой кусок того, что делают обычные банки, и делает его на новом уровне с новым пониманием и новыми технологиями, очень сильно превосходя банки по характеристикам продукта. Можно привести много примеров. Это и системы перевода типа TransferWise, и системы выдачи кредитов, и системы финансовой аналитики, и системы, которые позволяют людям инвестировать в разные инструменты и так далее. Таких направлений очень много. В каждом из этих направлений компания берет какой-то кусок и делает его намного лучше, эффективнее и увереннее. Можно взять британский проект, который выдает людям кредиты. Причем это не «мусорные кредиты», которые выдаются на несколько дней людям, которым больше негде взять деньги. Они выдают обыкновенные кредиты по меньшей ставке, чем банк, при этом все их кредиты застрахованы в очень крупных компаниях. Люди, которые вкладывают деньги, защищены практически так же, как если бы они вложили деньги в банк, и их бы защищал Центробанк.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами то, что происходит на Западе, сегодня гораздо крупнее и гораздо более революционное, чем то, что есть в России?

В.ЛЫСЕНКО: Да, конечно, они идут впереди. Есть пример Square, который вы приводите. На самом деле, традиционная область для банков – это эквайринг в торговых сетях, просто компания переосмыслила эту информацию и сделала всё по-новому, на основе новых технологий, на основе нового подхода. Третье направление – это различные системы для банков, которые позволяют банкам и другим финансовым компаниям чувствовать себя лучше.

М.СПИРИДОНОВ: Это чистый B2B?

В.ЛЫСЕНКО: Да.

М.СПИРИДОНОВ: По большому счету, системой для банков являетесь и вы, вы – некая надстройка над реально существующим банком своим брендом. Получается, вы виртуальный банк?

В.ЛЫСЕНКО: Да, мы виртуальный банк. Я бы скорее отнес нас ко второй категории. Мы сейчас взяли достаточно узкую часть того, что делают обычные банки. Мы начинали с очень простого продукта – дебетовой карты и дистанционного обслуживания. У многих банков такие вещи есть. Мы просто сделали это намного лучше, чем другие. За счет этого мы превосходим.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Раз мы коснулись Запада, вернемся к нему. Насколько позволит существующая консервативная банковская среда так сильно себя деформировать и видоизменить, как можно себе представить из той картины, что вы рисуете? Мы являемся наблюдателями процессов, связанных с биткоинами, различными концепциями подхода к платежам. Позволят ли банки всему этому развиваться, им ведь и так неплохо?

В.ЛЫСЕНКО: Нет вопроса, позволят они или нет. Если посмотреть ретроспективно назад, то мы увидим, что были индустрии, которые в связи с приходом интернета и в связи с массовым изменением поведения людей радикально поменялись. Можно взять в качестве примера такую индустрию, как звукозапись. Если внимательно посмотреть, то 10-15 лет назад были мейджеры, были компании, у которых были свои студии, они сами делали записи, они сами выпускали пластинки и продавали их. Потом пришел Apple со своим iTunes, и люди стали закачивать музыки через интернет. Есть индустрии, в которых радикально поменялись игроки. Можно взять в качестве примера розничную торговлю. Пришли Амазон и другие компании. Можно ли сказать, что они очень сильно поменяли розничную торговлю? Трудно говорить, потому что есть гигантский Wal-Mart и другие гигантские сети, есть куча малых предприятий. То, что Амазон и интернет-торговля, отъедает большую часть и очень сильно меняет поведение людей и меняет привычки людей совершать покупки, несомненно. С моей точки зрения, банковская индустрия пойдет по траектории, которая ближе к розничной торговле.

М.СПИРИДОНОВ: Поскольку я не занимаюсь финтехом, а касаюсь скорее образовательной истории, я думаю, что образование – это та консервативная среда, которая сейчас взламывается новыми технологиями, и в ней дует ветер перемен. Теперь я понимаю, что в банковской сфере, сфере финансовых услуг имеет место быть подобная ситуация, ситуация изрядной турбулентности, верно?

В.ЛЫСЕНКО: Да, абсолютно точно. Удивительно то, что и в образовании, и в финтехе фазы перехода со старых технологий на новые по времени очень сильно совпадают. Я не очень внимательно слежу за образованием, но я знаю, что там есть большое количество новых проектов, и они мощно развиваются. Что касается финтеха, то я за ним слежу, поэтому могу назвать цифры. Еще 4 года назад на финтех мало кто обращал внимание, в последние 3 года инвестиции венчурных фондов в финтех удваиваются каждый год, и они уже достигают миллиардов долларов.

М.СПИРИДОНОВ: Действительно есть некоторая синхронность в работе венчурных фондов и внимания отрасли к финтеху и онлайн-образованию. Это просто совпадение?

В.ЛЫСЕНКО: Думаю, да.

М.СПИРИДОНОВ: Наверное, да. Наш эпиграф затянулся. У нас есть обязательный момент, который мы вставляем в начале программы. Это досье гостя, и я прошу его озвучить.

Досье

М.СПИРИДОНОВ: Из компании «Strategy Partners», которая была упомянута в вашем досье, вышло немало людей, которые так или иначе оказали влияние на онлайн-бизнес в России. По-моему, оттуда со-основатель Викимарта, Лена Мосолова – ваша коллега по Группону.

В.ЛЫСЕНКО: Да, там была примерно дюжина человек, которые много чего сделали. Это и упомянутая Лена Мосолова, мы с ней одновременно работали в компании, и Камиль Курмакаев из Викимарта, и Михаил Иванов, который делал издательство «Манн, Иванов и Фербер»…

М.СПИРИДОНОВ: Он сейчас делает проект «Smart E-Learning».

В.ЛЫСЕНКО: Да. Так оказалось, что мы практически одновременно работали в Strategy Partners. Я не знаю, это стечение обстоятельств, или в компании так четко был настроен фильтр, что туда попадали люди с определенными характеристиками. Тем не менее, это было гнездо, из которого много кто потом вылетел.

М.СПИРИДОНОВ: В вашей биографии есть, на чем остановиться. Однако, чтобы сэкономить время и больше внимания уделить RocketBank, я остановлюсь только на одном проекте, потому что его нельзя обойти. Это проект Дарберри, который потом преобразовался в Groupon Russia. Если я правильно помню, вы делали один из множества клонов Группона, называющихся различными именами, и оказалось так, что вы были несколько ловчее, организованнее и вышли чуть раньше. Так ли?

В.ЛЫСЕНКО: Да, всё верно. Там была чуть более сложная история, потому что изначально мы стартовали под другим названием «Cheap-and-daily», и у нас изначально была немного другая модель, а именно модель продажи одного товара в один день. Потом мы свернули с этой тропинки и стали делать Группон. На самом деле, всё это очень быстро происходило, в течение нескольких месяцев.

М.СПИРИДОНОВ: Вы просто определились с тем, что можно сделать на рынке, что наиболее ярко развивается в американском интернете и решили сделать Группон в России?

В.ЛЫСЕНКО: Не совсем так. Изначально мы очень быстро стартовали с Cheap-and-daily. У нас было 5 фаундеров. Мы встретились первый раз 23 ноября, и через 10 дней мы решили, что нам нужно либо успеть на предновогодний раж, когда люди что-то покупают, либо закупаться в феврале-марте, когда все вернутся из отпусков, и когда у людей появятся деньги. Мы решили действовать быстро, мы запустились, и через 10 дней после первой встречи фаундеров была первая выручка. Мы действовали очень быстро, своими силами мы сделали сайт. Его делал Олег Козырев, который потом был CTO Группона, который сейчас является CTO RocketBank. Мы занимались различными делами. Я подрабатывал курьером и развозил товары, которые люди у нас покупали. До Нового года мы достаточно успешно стартанули, тут же появилось 2-3 клона, которые думали, что достаточно сделать сайт, чтобы был бизнес. Они не думали о том, что нужно еще делать логистику, закупку, службу поддержки и так далее. Мы запустились, всё это сделали, получился довольно успешной проект, и сразу после Нового года мы начали разговаривать с инвесторами. При этом мы держали в голове модель Группона, потому что отличия были не очень большими. Не было особой разницы, один товар в один день, или ограниченный набор услуг в один день. Мы думали про Группон, но инвесторы добавили нам уверенности и сказали, что лучше переключиться с товаров на услуги. В таком случае они были готовы поддержать нашу команду, потому что мы уже продемонстрировали, что мы можем очень быстро и очень эффективно работать. Мы согласились, переговоры очень быстро закончились, и в марте мы уже стартовали.

М.СПИРИДОНОВ: Инвестором был знакомый с небольшими деньгами?

В.ЛЫСЕНКО: Нет. Это были 2 достаточно известных фонда, которые в последний момент привлекли еще и третий фонд. У нас была забавная история, связанная с тем, что мы пытались торговаться то с одним фондом, то с другим, и через 10 дней они оба к нам пришли и сказали, что они друг друга знают 10 лет, и что они поняли, что мы пытаемся торговаться с ними обоими. Они сделали совместное предложение, и мы уже могли либо его принять, либо отказаться от него.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько денег вкладывалось? Помнится, там было до миллиона, то есть небольшая сумма.

В.ЛЫСЕНКО: Да, было что-то в районе 700 тысяч.

М.СПИРИДОНОВ: Кстати говоря, подобные запуски с ноги в считанные недели возможны сегодня, или это было осуществимо только тогда, во время завершающегося процесса становления онлайн-бизнесов и возможности сделать что-то на коленке?

В.ЛЫСЕНКО: Я считаю, что так и надо поступать. Пока ты еще не начал ничего делать, всегда кажется, что у тебя потрясающая идея, и что ты ее сейчас быстро сделаешь. Кажется, что ты ее додумаешь, доведешь до ума, сделаешь красивый сайт, сделаешь много интересного, потом покажешь людям, и они все прибегут и начнут у тебя покупать, и получится классный бизнес. На самом деле, такого не бывает.

М.СПИРИДОНОВ: С Cheap-and-daily у вас так и получилось.

В.ЛЫСЕНКО: У нас так получилось, но опять же мы стартовали с одной идеей, а потом переключились на другую.

М.СПИРИДОНОВ: Переключение произошло из-за того, что вы не стали заморачиваться с логистикой, доставкой физических товаров и решили заниматься тем, что не имеет материальной основы?

В.ЛЫСЕНКО: Да. С услугами намного проще, потому что не нужно масштабировать логистику. Масштабирование физических операций – это всегда большие сложности, это больше всего тормозит. Что интересно? Группон в итоге достаточно быстро вернулся к модели с товарами. Если сейчас посмотреть на Группон, то в мировом и в российском Группоне товары занимают существенную часть оборота.

М.СПИРИДОНОВ: Биглион, который также являлся клоном Группона, практически полностью перешел на товары?

В.ЛЫСЕНКО: Возможно. Честно говоря, я не слежу за их новостями.

М.СПИРИДОНОВ: Я тоже особо не слежу, но у меня сложилось такое впечатление после знакомства с руководством этого проекта год назад, когда мы общались в рамках программы «Рунетология». Это еще раз о том, что Группон и эта история с купонами была одной из самых громких с точки зрения всплеска внимания к самой идее как у потребителей, так и у инвесторов, но в то же время самой ненаполненной содержательностью в конечном счете, потому что в своем большинстве люди стали уходить от этой модели в чистом виде в какие-то нишевые или вообще противоположные направления.

В.ЛЫСЕНКО: Не соглашусь. На самом деле, в этой идее много смысла. Если посмотреть на мировой Группон, то его капитализация высокая, и она составляет несколько миллиардов долларов. Эта капитализация была достигнута за очень короткое время. У них до сих пор очень много кэша на счете. Не так много примеров компаний, которые быстро смогли достичь таких показателей, которые держатся на этих показателях, у кого нет деградации бизнеса, и кто развивается. Таких примеров мало. В этом смысле бизнес и модель успешны. Другое дело, что тот шум, который был вокруг этого, конечно, создавал перегретое ощущение.

М.СПИРИДОНОВ: Всё, что проходило в новостях со словом «Группон», в последние пару лет с момента подхода Группона к IPO, находилось в состоянии ажитации и околоскандальности. Их выход на биржу проходил по тем котировкам, которые они потом не смогли никогда повторить. До сих пор их акции торгуются ниже.

В.ЛЫСЕНКО: Они сейчас колеблются между 7 и 8, а выходили в районе 20 с копейками.

М.СПИРИДОНОВ: Это всё равно не мешает им быть великой компанией?

В.ЛЫСЕНКО: А вы много компаний знаете с такой капитализацией?

М.СПИРИДОНОВ: Нет, не много, соглашусь.

В.ЛЫСЕНКО: Особенно из тех, кто стартовали недавно?

М.СПИРИДОНОВ: В данном случае я хочу вас разговорить и услышать комментарии изнутри.

В.ЛЫСЕНКО: Я акцентирую внимание на том, что внимание было перегрето, была ажитация, просто она была вокруг компании. Условно говоря, это компания, акции которой должны стоить 8, а шума было, как будто это компания, акции которой должны стоить 20. Вся разница в этом. У людей в голове было такое перегретое отношение.

М.СПИРИДОНОВ: До 26 поднимались акции на каких-то этапах и падали до двух с лишним долларов.

В.ЛЫСЕНКО: Да. В момент когда они упали до двух с копейками, туда пришел фонд Tiger Global и купил акций на 200 миллионов. За полгода он заработал много денег.

М.СПИРИДОНОВ: Оставим американский Группон жить самим по себе. Несомненно, компания заслуживает внимания и уважения, хотя бы потому, что она стоит несколько миллиардов долларов. Пускай ее акции упали, она все равно стоит несколько миллиардов долларов. Вы создавали Darberry с расчетом на то, что вас купит Группон. Что вы делали лучше, чем другие? Почему именно вас купили?

В.ЛЫСЕНКО: Мы стартовали на несколько дней позже Биглиона. Еще в течение месяца возникла дюжина клонов. Мы стартовали 9 марта, а к маю стало понятно, что уже стартовать поздно, потому что лидеры уже определились. Нас выбрали по той причине, что наши показатели были существенно лучше, чем у других компаний.

М.СПИРИДОНОВ: Что это за показатели? Недостаточно же было дать определенный трафик пользователей и количество акций, нужно было настроить инфраструктуру. Под этим всем лежит довольно сложная инфраструктура.

В.ЛЫСЕНКО: С виду Группон выглядит, как очень простой бизнес и продукт, но на самом деле он очень сложный и с точки зрения организации, и с точки зрения построения продукта. Это всё нетривиальные вещи. Кажется, что взял и сделал купон на скидку 20% в какой-нибудь SPA. На самом деле, в каждом таком предложении должно быть большое количество переменных. Нужно понимать, какие услуги должны быть включены из всего, что данный SPA делает, нужно знать, какая должна быть цена, нужно понимать, какая должна быть скидка, чтобы максимальному количеству людей это было интересно. Во всём этом много переменных и много аналитической работы, нужно многое сделать для того чтобы этот бизнес был успешным.

М.СПИРИДОНОВ: Что вы сделали по-другому? Что вы сделали лучше, чем другие?

В.ЛЫСЕНКО: Мы делали более правильные шаги и двигались быстрее. Как обычно, есть всего две составляющие. Делай лучшую вещь быстрее, чем конкуренты.

М.СПИРИДОНОВ: Когда вы выстраивали структуру подразделения, которое работало с поставщиками услуг, которое обеспечивало IT и так далее, вы ориентировались на структуру глобального Группона, или вы выстраивали ее по собственным ощущениям, фантазируя, как всё это должно выглядеть?

В.ЛЫСЕНКО: Мы стартовали в марте, в мае мы начали вести переговоры с Группоном, в августе они стали нашими акционерами. Получается, это случилось через 4,5 месяца после старта. В течение полугода мы от них ничего слышали. Мы получали очень скромные объемы информации о том, что нужно делать, о том, как они устроены, мы допытывались, и большую часть вещей мы делали на своем понимании. Только через полгода после того как они стали акционерами, мы стали получать намного больше помощи и информации от них. Примерно к августу у нас были открыты представительства в 4 городах, и нам казалось, что мы бежим очень быстро. Оборот рос очень быстро, и нам казалось, что мы бежим гигантскими шагами впереди всех. Когда мы получили первую информацию от Группона, оказалось, что они за сопоставимое время открылись в 120 городах.

М.СПИРИДОНОВ: По миру?

В.ЛЫСЕНКО: CityDeal в европейской части открылся в 120 городах.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, что только CityDeal, который был куплен в Германии.

В.ЛЫСЕНКО: Да. Я это говорю для того чтобы показать, какие цифры могут быть на самом деле.

М.СПИРИДОНОВ: Вы договорились о сделке, вас приобрели, выкупили 100%.

В.ЛЫСЕНКО: Изначально Группон стал акционером и получил меньше половины.

М.СПИРИДОНОВ: Почему вы поступили таким образом? Они делали это для того чтобы перестраховаться?

В.ЛЫСЕНКО: Они сказали, что они кладут немного денег и получают за это часть проекта. Они поступили умно. Очень важно, чтобы в компании оставались фаундеры, которые на себе тянут компанию, которые заряжают проект энергией.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько времени существовал Группон Russia в такой ситуации?

В.ЛЫСЕНКО: Ровно год.

М.СПИРИДОНОВ: Было ли что-то такое, когда пришли международные менеджеры, что принесло что-то новое в компанию, что-то, что стало открытием для вас?

В.ЛЫСЕНКО: Конечно. Мы начали получать более структурированную информацию о том, как делать сделки, о том, какими они должны быть. Мы практически каждую неделю получали информацию о том, какие сделки выстреливают в других странах. Оказалось, что с точки зрения того продукта, который предлагает Группон, люди практически во всех странах мира ведут себя почти одинаково. Если какая-то сделка хорошо пошла в Бразилии, она практически наверняка выстрелит в Лондоне, Москве и Казани.

М.СПИРИДОНОВ: Оставалось только найти соответствующего поставщика услуг.

В.ЛЫСЕНКО: Да. Нам было проще действовать, потому что к нам стекался опыт со всего мира, мы понимали, какие сделки и какие новые направления могут быть интересными, какие направления востребованы людьми.

М.СПИРИДОНОВ: Сейчас перейдем к главной части нашей беседы – к разговору о Rocketbank. Опуская массу подробностей, скажу, что вы откэшились, взяли какую-то паузу и тем или иным образом пришли к идеи создания финансового сервиса. Почему именно финансового? Почему именно такого?

В.ЛЫСЕНКО: Отдыхали мы недолго, буквально пару-тройку месяцев. Почему финансового? Как-то не сговариваясь, все фаундеры Рокетбанка решили, что будут идти в финансовую область. Видимо, это можно списать на интуицию, потому что тогда еще трудно было сказать, что финтех станет лошадкой, которая вдруг быстро побежит.

М.СПИРИДОНОВ: Как давным-давно говорил один мой партнер по компании, которая не имеет отношения к интернету «Банки – это чудесные организации. С ними можно работать по бартеру». Думаю, что ваш вход в финансы – это путь ближе к деньгам.

В.ЛЫСЕНКО: То, что финтех близок к деньгам – это очень большое преимущество. Вообще когда ты запускаешь какой-то новый бизнес, чем ближе ты к деньгам, тем больше вероятность того, что у тебя что-то получится. Это правда. Финтех максимально близок к деньгам.

М.СПИРИДОНОВ: С направлением вы определились более-менее интуитивно, придя к общему решению. Выбор кофаундеров также эволюционно и естественно возник? Партнерство – это штука сложная. Я за свою предпринимательскую жизнь впервые сейчас имею партнеров, прежде у меня были только наемные менеджеры, которые могли или не могли получить опционы.

В.ЛЫСЕНКО: В опционы в России я вообще не очень верю, если честно. У нас всё было достаточно просто. У нас 4 фаундера, и мы вчетвером работали в Группоне, мы все занимали ключевые позиции в Группоне. Двое были фаундерами Дарберри.

М.СПИРИДОНОВ: Вы были хорошо знакомы лично, вы уже работали, как топ-менеджеры и как команда в Группоне, и так вы перекочевали в Рокетбанк?

В.ЛЫСЕНКО: Да, трое из нас окончили физтех, трое из нас работали в Strategy Partners, и нам было очень просто понять, что мы хотим работать вместе.

М.СПИРИДОНОВ: Почему Лену Мосолову не позвали?

В.ЛЫСЕНКО: Она пошла делать другие проекты.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Думаю, здесь будет уместно дать короткую справку про Рокетбанк. Потом продолжим разговор.

Справка о компании

М.СПИРИДОНОВ: Вы зарабатываете на том, что берете абонентскую плату за предоставление мобильного приложения, которое взаимодействует с расчетным счетом клиента.

В.ЛЫСЕНКО: Да, верно. Это один из источников заработка.

М.СПИРИДОНОВ: Какие есть еще?

В.ЛЫСЕНКО: Дело в том, что когда вы расплачиваетесь картой в кафе, возникает комиссия, которая в финансовой среде называется интерчейнджем. Условно, если вы пришли в кафе и заплатили 100 рублей карточкой, то кафе получает не 100 рублей, а около 98 рублей. Оставшиеся два рубля между собой делят банк, который поставил терминал в кафе, и банк, который выпустил карточку, еще маленькую долю получает Виза или Мастеркард. Эта часть является для нас существенной частью заработка.

М.СПИРИДОНОВ: Именно из этой части вы и формируете те приятные дополнения, которые поднимаете на маркетинговое знамя. Я имею в виду начисление миль, полетные карты, проценты на остаток и так далее?

В.ЛЫСЕНКО: Да, но проценты на остаток идут не отсюда. Проценты на остаток дает банк, в котором лежат средства. Rocket рубли – это аналог миль, только лучше. По сути, это cashback. Их мы платим именно с этих поступлений.

М.СПИРИДОНОВ: Каким образом вы формировали конструкцию проекта? Почему он обрел именно такие формы, такие качества и такое сочетание характеристик?

В.ЛЫСЕНКО: Обычно это получается случайно и отображает видение и психологию фаундеров. Обычно бизнес – это продолжение фаундеров.

М.СПИРИДОНОВ: Да, несомненно.

В.ЛЫСЕНКО: Нам хотелось, чтобы это было красиво и удобно. Мы хотели, чтобы люди могли сказать, что в области удобства, качества обслуживания, дизайна и всего остального мы являемся чемпионами. Нам этого хотелось, и мы стараемся этого достичь. Я считаю, что во многом у нас это получилось.

М.СПИРИДОНОВ: Вы стремились противопоставить себя традиционному представлению потребителя о банке, который является небыстрым, чей интерфейс, если у него есть интернет-банк, устаревший? Вы пытались делать антитезу, вау-продукт?

В.ЛЫСЕНКО: Да, конечно. Более того, на начальном этапе такая антитеза была для нас способом привлечения внимания.

М.СПИРИДОНОВ: Удалось привлечь внимание? Не слишком ли вы пережали с этой антитезой? Не слишком ли вы заигрались в мобайл, хипстеризацию? Не получилось ли в итоге, что вы слишком ограничили свою публику молодыми и продвинутыми? Много ли их?

В.ЛЫСЕНКО: Нет, я не считаю это ошибкой. Более того, я считаю, что когда вы стартуете какой-то новый бизнес, в большинстве случаев ваша задача – найти достаточно узкую категорию людей, которым вы можете предложить самое лучшее решение. Когда вы стартуете, не нужно распыляться, нужно максимально фокусироваться. При этом всегда есть опасность, что ниша будет слишком маленькой, но это не наш случай, потому что наша целевая аудитория – это, по крайней мере, 10 миллионов человек в России.

М.СПИРИДОНОВ: Из ваших слов можно вывести следующую концепцию. Молодой бизнес может пытаться проходить определенные стадии маркетинговой зрелости. Неважно, финтех это, онлайн-ритейл или вообще офлайн. На первом этапе он хочет захватить молодую публику, нацеливать маркетинг на нее, на тех, кто может входить в классическую группу Early Adopters, раннее большинство, которое хочет рассказывать о своих продуктах, умеет восхищаться и взахлеб транслировать свои мысли в соцсетях. Потом по мере набора клиентов, по мере перехода к более консервативной клиентской базе можно и тон маркетинга менять.

В.ЛЫСЕНКО: Абсолютно точно. Так и надо действовать, но это немного разный разрез. Дело в том, что люди, которым мы нужны больше всего – это необязательно Early Adopters. Допустим, если вы хотите что-то сделать для людей, которые продают цветы, то внутри этой аудитории продавцов цветов тоже есть Early Adopters, поздние адоптеры и поздние последователи. В первую очередь, вам нужно удовлетворять потребности этих продавцов. То, что к вам первыми прибегут Early Adopters, всегда так.

М.СПИРИДОНОВ: Продавцов или покупателей?

В.ЛЫСЕНКО: Условно вы торгуете запчастями для машин или цветами. Вы можете выбрать любую клиентскую аудиторию, для кого ваш бизнес, для кого вы работаете. Вам нужно удовлетворять их потребности. Например, вы решили, что делаете какой-то продукт для продавцов запчастей. Это значит, что вам нужно изначально сузить круг своих потенциальных клиентов до продавцов запчастей для иномарок или отечественных машин. Вы сужаете аудиторию и делаете продукт, максимально пригодный для них. Вы не сможете сразу сделать отличный продукт для всех. Если сможете, это значит, вам круто повезло. В жизни такое редко бывает.

М.СПИРИДОНОВ: В любом случае нужно фокусироваться. Слово «фокусироваться» должно быть главным глаголом любого предпринимателя. Во всех случаях и всегда на входе нужно фокусироваться на одной нише, которую потом можно плавно расширять. Просто можно фокусироваться на каком-то продуктовом направлении (ваш пример с запчастями, только на мотоциклах), а можно фокусироваться на мотоциклах, при этом делать так, чтобы захватывать восхищенных ранних последователей, потому что в этом есть смысл. Они гораздо охотнее рассказывают о своих потребительских впечатлениях. Вы сами это озвучили.

В.ЛЫСЕНКО: Да. Если мы будем продолжать эту тему, то мы перескажем книжку «Преодоление пропасти».

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Значит, возвращаемся к теме. Вы каким-то образом сформировали продукт, стремясь построить его на тех или иных конкурентных преимуществах. Чем вы руководствовались? Видимо, это была логика, нацеленная на то, чтобы ваша карта била карты большинства существующих предложений.

В.ЛЫСЕНКО: У нас была логика, но во многом всё строилось на ощущениях. Более того, несколько раз мы ошиблись. Например, когда мы стартовали, в центре первой версии продукта было управление финансами, и мы были заточены именно под финансовый анализ. Мы хотели дать людям возможность смотреть, на что они тратят свои деньги. Мы думали, что это может подействовать. На самом деле, это штука важная, но для очень небольшого количества людей. Всякие PFM-системы (Personal Financial Management), когда вы видите красивые графики, на что вы потратили деньги, когда вы можете как-то анализировать эту информацию, смотреть различные категории и так далее, нужны. Многим людям кажется, что это нужно, но реально это использует не такое большое количество людей. Это предопределено их характером и отношением к деньгам. Всегда будет 3-5% людей, которые будут вести учет своих финансов в блокнотике или экселе, даже если не будет таких систем, которые будут автоматизировать этот процесс. Всегда будет 10-30% людей, которые ни за что не будут планировать свои финансы, только если их совсем не припрет. Им это не нравится, они не видят в этом смысла. Вопрос в том, насколько ты умеешь работать с серединой.

М.СПИРИДОНОВ: Я и думал, что вы скажете, что около 3-5% нуждаются в полноценной аналитике своих финансов.

В.ЛЫСЕНКО: Около 10-15% готовы каждый месяц смотреть свою статистику, и есть 3-5%, которые являются фанатами этого дела. 10-15% будут интересоваться этим, если вы сделаете для них более-менее удобный инструмент, когда ничего не нужно делать. Единичные проценты будут делать это вопреки всем сложностям.

М.СПИРИДОНОВ: Оговорившись в начале нашей беседы, назвав Гугл Finance Гуглом Analytics, я отчасти предварил наш разговор, потому что есть определенные сходства в поведении пользователя при пользовании Google Analytics и при пользовании системами анализа расхода финансов. На самом деле, подавляющее большинство пользователей как Google Analytics, так и финансовых анализаторов, смотрят на самые поверхностные цифры, никогда не залезают вглубь. В общем, они в этом особо не нуждаются. Огромный механизм Google Analytics используется на полную мощность долей процентов людей. По большому счету, все заходят, чтобы посмотреть, сколько сегодня людей было на сайте. Подобная же история с деньгами. Сколько денег я потратил в прошлом месяце? 100 тысяч рублей. О Господи! Лучше не знать подробности, потому что это может расстроить еще больше. Мне кажется, так относится средний потребитель к анализу расходов своих денег.

В.ЛЫСЕНКО: Это зависит от того, что вы делаете, какой у вас продукт. Кажется, что у всех всё одинаково, все рисуют более-менее одинаковые диаграммы. На самом деле, это не так.

М.СПИРИДОНОВ: Кто все? Мне кажется, что кроме вас, Тинькоффа, Альфа-Банка нормальных встроенных в онлайн-банкинг систем учета финансов нет.

В.ЛЫСЕНКО: Они постепенно появляются. Я думаю, что через 3 года у всех более-менее нормальных банков это будет.

М.СПИРИДОНОВ: Есть еще кто-то? Может, я кого-то не знаю. Мне это тоже любопытно как наблюдателю.

В.ЛЫСЕНКО: По-моему, у Связного была такая штука.

М.СПИРИДОНОВ: Да, вполне вероятно.

В.ЛЫСЕНКО: Сбербанк сейчас идет в эту сторону.

М.СПИРИДОНОВ: Чем более хипстерский банк, тем больше он склонен к подобного рода вещам.

В.ЛЫСЕНКО: Хипстерский – это странный термин. Я вообще не очень понимаю, кто такие хипстеры.

М.СПИРИДОНОВ: Хипстеры – это продвинутая молодежь, любящая всё ультрамодное, а ультрамодно сегодня многое вокруг онлайна и мобайла.

В.ЛЫСЕНКО: Я понимаю. Если вы посмотрите на страницу нашего сайта, то вы увидите, что первая страница вообще не про хипстеров, она про людей, которым нужны хорошие финансовые услуги. Мы сейчас даем 9% на остаток, мы даем полтора процента cashback. Это самое главное. Кроме этого, люди получают очень качественный сервис и классное мобильное приложение. У нас даже есть внутренний слоган, что мы разгружаем мозг и экономим время, которое так важно для современных жителей.

М.СПИРИДОНОВ: В чем заключается качественный сервис? Я знаю, что ваш заботливый сервис выражается в очень неформально подходящей и оперативно реагирующей поддержке. Это притча во языцех в узких кругах, которые знакомы с вашей поддержкой, которые знакомы с тем, как она реагирует в нестандартных ситуациях, но ведь нестандартные ситуации в банках – это ненормально, и желательно вообще не общаться с поддержкой и не знать о том, что она существует. Банк должен работать и всё.

В.ЛЫСЕНКО: Кажется, что связь должна работать, и вам должно быть не нужно ничего про это знать. Тем не менее, время от времени у вас пропадает связь в телефоне, время от времени ваш смартфон почему-то медленно загружает сайт, который вы хотели посмотреть. Это абсолютно то же самое. Со стороны кажется, что все эти индустрии идеальные, и там протянуты провода, которые всегда работают. На самом деле, могут возникать внештатные ситуации.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Вернемся к главной странице и главному посылу. Кто ваш клиент? Как вы для себя рисуете его соцдемографические характеристики?

В.ЛЫСЕНКО: Есть то, чего мы достигаем, и то, чего мы уже достигли. Если говорить про то, чего мы достигаем, то мы понимаем, что наш клиент – это любой человек, у которого в руках есть смартфон, который живет в крупном городе и у которого доход выше 15-20 тысяч рублей. Если посмотреть на эти категории, то таких людей порядка 20-25 миллионов в нашей стране. Это то, к чему мы стремимся. Если посмотреть на существующую базу, то 65% наших клиентов – люди в возрасте от 25 до 35 лет, у нас больше мальчиков, чем девочек, но мы видим, что постепенно это размывается. Мы стремимся к тому, чтобы это размывалось.

М.СПИРИДОНОВ: В разговоре с редакцией, который традиционно проводится перед интервью, я спросил у редакторов, заказали ли они сами карточки, считают ли они их полезнымы. Оба сказали, что нет, причем причиной было понимание того, что для конечного потребителя помимо фишечек есть главное и безусловное свойство банка, которое появляется только со временем – это безусловная надежность и история. Не кажется ли вам, что тех характеристик, которые вы предлагаете, для массового пользователя недостаточно для того чтобы выйти за пределы увлеченной новинкой молодежи и пойти в широкие народные массы?

В.ЛЫСЕНКО: Нет, я с этим не соглашусь. Есть люди, которые считают, что самое главное – это надежность, более того, надежность, которую они в своей голове приписывают каким-то банкам. Можно их спросить, какие банки они считают самыми надежными. Вы можете после передачи еще раз спросить об этом редакторов, потом найти список, рассортированный по надежности, и я не уверен, что эти данные совпадут. Есть представление о том, что госбанки являются самыми надежными, что их государство никогда не оставит в беде. Многие люди считают, что так и будет. Время покажет, как будет. Есть еще несколько факторов. Первый фактор заключается в том, что деньги защищены. Деньги, которые лежат на карточке – это карманные деньги, их не так много, и тот объем, который лежит, обычно не превосходит гарантированную сумму, которую человек получит в случае если с банком что-то случится. Более того, процедура выдачи денег из банков, у которых есть неприятности, настолько отработана, что люди чуть ли не в течение месяца получают свои деньги обратно. В этом не очень большой риск. Отношение к карманным деньгам, которые у тебя просто лежат в кармане, другое. Многие люди считают, что риск не такой большой с учетом того, что деньги им все равно вернут в течение месяца. Они готовы этот риск брать на себя.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Не будем вдаваться в подробности.

В.ЛЫСЕНКО: Примером служит банк 24, про который недавно было очень много разговоров, про который много писали. Там работают отличные ребята, которые делали отличный продукт. Центробанк по ряду причин решил, что их нужно закрыть. Все клиенты свои деньги получили обратно очень быстро, и с этим не было никаких проблем. Более того, они даже сейчас возрождаются.

М.СПИРИДОНОВ: Можно привести пример Мастер-Банка, куда более крупного, где были проблемы у клиентов.

В.ЛЫСЕНКО: Там были проблемы другого рода и у других клиентов. Там не было проблем у клиентов, которые держали там карманные деньги на своей карточке, с которой они ходили покупать одежду или хлеб.

М.СПИРИДОНОВ: Вы более информированы, поэтому я не буду спорить, но насколько я знаю, и у частных лиц были проблемы.

В.ЛЫСЕНКО: Там были проблемы у частных лиц, у которых принимали депозиты каким-то странным способом.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Вернемся к архитектуре проекта и к тому, как она была построена. Вы запланировали поход в финтех, вы придумали конфигурацию вау-банка, который может быть построен, вы приняли решение, что вы будете виртуальным банком, надстройкой над существующим банком для того чтобы не тратить время и ресурсы на создание собственного банка.

В.ЛЫСЕНКО: Да, именно так.

М.СПИРИДОНОВ: Какой банк сейчас является вашим бэкэндом?

В.ЛЫСЕНКО: Мы начинали с банка Интеркоммерц, сейчас мы завершаем интеграцию с банком ВПБ.

М.СПИРИДОНОВ: Получается, вы можете кочевать от банка к банку, для вас это непринципиально?

В.ЛЫСЕНКО: Кочевать от банка к банку – не очень простая история, потому что люди открыли расчетный счет в банке, и мы не можем просто так взять закрыть счет в одном банке и открыть в другом банке. Для того чтобы это сделать нужно выполнить определенный набор действий. В первую очередь, человек должен скомандовать, чтобы мы это сделали. Вы не можете заставить человека закрыть счет в банке, это невозможно.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Каким образом, выстраивая архитектуру, вы делили направления между кофаундерами? Какие подразделения есть внутри банка, которые есть внутри вашей компании?

В.ЛЫСЕНКО: У нас есть 3 основных направления. Одно направление – это разработка продукта, которую возглавляет Олег Козырев. Это дизайн продукта, бэкэнд, разработка приложения, то, как будет функционировать сайт. Этим всем занимается он. Есть Михаил Провизион, который отвечает за все операции, то есть за службу поддержки, службу доставки. Когда наши клиенты контактируют с нами, они практически всегда контактируют с людьми, которыми руководит Михаил. Есть Алексей Колесников, который занимается маркетингом. Мне кажется, он делает это очень хорошо.

М.СПИРИДОНОВ: Да. Маркетинг – это одно из несущих направлений для вас. То, как вы себя преподносите на уровне маркетинга как продукта, то, как проект в интернете и мобильных приложениях себя презентует, и то, как это делается снаружи, то, что можно видеть в ретаргетинге, который преследует человека после похода на ваш сайт, сделано профессионально.

В.ЛЫСЕНКО: У нас есть три главных направления, за каждое из направлений отвечает один из фаундеров. Если вы говорите о том, что у нас заметный маркетинг, то я могу точно также сказать, что у нас заметный продукт, он действительно сделан хорошо. У нас операции сделаны хорошо. Вы уже упомянули о том, что про нашу службу поддержки ходят очень хорошие разговоры. Это тоже дорогого стоит. В каждом направлении, которое для нас является важным, мы достигаем выдающихся успехов.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. В том, как вы себя преподносите, хотя это может и не являться решающим для массового пользователя в лице моих редакторов, например, вы обаятельны и симпатичны. Безусловно, это удавшаяся попытка сделать вау-представление. Что будет дальше? Как вы собираетесь развиваться для того чтобы охватывать всё большее количество людей, для того чтобы убеждать скептиков, которых я в разных амплуа озвучиваю сегодня?

В.ЛЫСЕНКО: Всё очень просто. Если вы посмотрите на предложения, которые у нас сейчас есть, то вы увидите, что мы говорим, что у нас хорошее качество сервиса, что у нас классный продукт, но невозможно объяснить, что такое хороший продукт. Мне нужно 15 минут общаться с человеком, чтобы рассказать ему про все наши фичи, про то, как устроены переводы между друзьями, про то, какая у нас красивая лента, про то, как работает наша служба поддержки. Когда вы занимаетесь маркетингом, у вас обычно нет возможности рассказывать обо всём, у вас обычно короткая сессия, когда вы поймали внимание человека, и он готов вас слушать. У нас сейчас очень простое предложение. Вы можете подойти к редакторам и сказать: «Ребята, закажите себя карточку! Первый месяц для вас будет бесплатным! Курьер привезет ее в удобное для вас время в удобное для вас место. Вы попробуете пользоваться ей в течение месяца, и если не понравится, вы просто не будете ей пользоваться, вы просто выбросите карту или положите ее на полку, при этом вы ничем не рискуете». Если посмотреть на клиентов, которые к нам приходит, то примерно 50% наших клиентов каждый месяц приходит по рекомендации от друзей. Они просто приходят откуда-то из космоса. Мы размножаемся таким способом.

М.СПИРИДОНОВ: Действительно это хороший вариант, на это только надо решиться. Для потребителя нередко даже согласие на бесплатное использование, тем более, связанное с деньгами – тоже решение. Сразу у русского человека в голове возникает вопрос «Где же подвох?». Как вы собираетесь развиваться, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество, чтобы делать его более убедительным на фоне существующих и новых конкурентов? Что нового будет появляться?

В.ЛЫСЕНКО: У нас очень большой список планов по развитию продукта. Мы стараемся двигаться очень быстро, наше основное конкурентное преимущество – это скорость

М.СПИРИДОНОВ: Что-то конкретно можете сказать? Появится что-то, что станет дополнительным аргументом для потребителя?

В.ЛЫСЕНКО: Что касается нашего основного продукта, которым пользуются наши клиенты, то мы уже достаточно много сделали, и мы будем потихоньку его улучшать. В ближайшие несколько месяцев мы будем экспериментировать с разными способами дистрибуции, разными кобрендинговыми проектами.

М.СПИРИДОНОВ: То есть принципиальные условия, принципиальные дополнительные возможности в ближайшее время не появятся?

В.ЛЫСЕНКО: Они всё время у нас появляются. В ближайшее время мы добавим в наши карточки функцию pay way, откроем валютные вклады, существенно усилим часть, связанную с переводами. Такие вещи у нас появляются всё время, но поскольку их много, и их функционал и так достаточно насыщенный, я о них сейчас не говорю. Мы их добавляем, но мы не считаем, что это какой-то важный кусок, на который стоит обращать внимание. Валютные вклады – это классная штука, она большая, и нужно много усилий для того чтобы это сделать, но для нас это уже стало рутиной. Когда мы делали даже более мелкие вещи в самом начале, нам казалось это чем-то большим, а сейчас это привычка. Когда вы запускаете первый спутник, это показывают по телевизору, и все сходят с ума, а когда в космос летит сотый космонавт, на это уже не обращают внимания.

М.СПИРИДОНОВ: Ок. Перейдем от вашего развития к развитию рынка в целом. Как вы полагаете, будет меняться развитие рынка финансовых онлайн-услуг в России? Затем мы отдельно коснемся мира. Как будет меняться рынок в ближайшие 3-5 лет? Насколько параллельно тем процессам, которые сейчас заметны в США, Западной Европе, мы будем развиваться? Может, наоборот, в связи с нашей спецификой и геополитикой, в связи с тем, что сейчас происходит между Россией и странами Запада, мы будем идти своим путем? Давайте начнем с того, что будет в России в области финтеха.

В.ЛЫСЕНКО: С одной стороны, наиболее продвинутые банки понимают, в какую сторону им двигаться, и усиливают свои дистанционные каналы, в первую очередь, мобильные и интернет. Мы видим, что самые продвинутые банки не стоят на месте, они развиваются хорошо. Летом этого года Герман Греф вел в Питере панель про финансы будущего на банковской конференции. На этой панели он позвал выступить меня. Она длилась около 2 часов. Герман Греф – очень увлеченный человек, он всё время думает про то, как Гугл или Apple захватит финансовый мир, про то, как сильно он поменяется, что и произойдет достаточно быстро. Он видит эти угрозы и эти изменения. На этой панели все рассказывали классные вещи о том, что будет в будущем. В конце своей панели он обвел глазами зал и предложил задать вопросы. В зале сидело 300 или 400 банкиров, и к нему не было ни одного вопроса о будущем. Я вначале подумал, что это связано с тем, что банкиры медленные или недостаточно умные. Потом я понял, что на самом деле, они очень прагматичные люди, и если составить список из 10 главных проблем – вещей, из-за которых банк может умереть в ближайшие несколько лет, то создание или улучшение мобильного банка не входит даже в ТОП-10 или ТОП-20. Они сейчас живут немного в другой реальности, и у них есть список намного более жестоких проблем, чем попытки следить за тем, что делает Apple в платежах.

М.СПИРИДОНОВ: Их волнуют российская экономическая ситуация, реальные проблемы розничного финансового сервиса.

В.ЛЫСЕНКО: Да, у них сейчас другие проблемы.

М.СПИРИДОНОВ: Проблемы такого характера, то есть неплательщики по кредитам и так далее?

В.ЛЫСЕНКО: Когда ты попадаешь в турбулентную среду, а сейчас именно такая среда, потому что непонятно, по каким ставкам выдавать и принимать деньги, непонятно, по какой цене привлекать ликвидность, по какой раздавать, приходится сложно. Для того чтобы сейчас не вылететь с трассы, нужно серьезно смотреть на приборы и дорогу. У банков остается намного меньше ресурсов на то, чтобы развивать другие сервисы, но они всё равно будут это делать, потому что конкуренция никуда не девается.

М.СПИРИДОНОВ: Видимо, в России активность будет именно на уровне стартапов типа вашего, которые потом либо будут куплены, либо разовьются в самостоятельные банки – время покажет, а традиционные банки будут более-менее пассивны в плане активного цифрового развития. На глобальном рынке есть iBeacon, Apple Pay, активность Гугла и Apple в этой области. Что там будет происходить?

В.ЛЫСЕНКО: Я думаю, там будет очень мощное движение. Если мы посмотрим на то, чем занимается Apple с точки зрения Apple Pay, чем занимается Square, то это бизнес не про транзакции. Это бизнес не про то, как заработать маленькую комиссию на платежах, это бизнес про то, как получить информацию о том, как человек себя ведет с точки зрения потребления и принять участие в его потреблении. Система будет анализировать то, что покупает человек, и зарабатывать на других вещах, а не на этой комиссии, она будет зарабатывать на вещах типа рекламы или продвижения по модели, похожей на модель Группона.

М.СПИРИДОНОВ: Мысль о том, что доминировать в финансовых услугах будут Apple и Google, серьезная?

В.ЛЫСЕНКО: Насколько я понимаю, Амазон сейчас занимает единичные проценты от всей розницы в Штатах. Это много или мало? Остались же крупные сети, и крупные банки останутся. Я не думаю, что с ними что-то случится. Более того, Apple не перекрывает дорогу банку, он, наоборот, предлагает ему сотрудничать, он говорит, что он будет использовать карты банка. Банки довольно потирают ладоши и рекламируют Apple Pay в своих банкоматах, на баннерах, на центральных страницах своих сайтов.

М.СПИРИДОНОВ: Гугл и Apple не убьют банковскую систему в ее классическом виде, они активно в нее внедрятся и будут оказывать на нее всё большое влияние.

В.ЛЫСЕНКО: Да, именно так.

М.СПИРИДОНОВ: У нас осталась буквально минута. Виктор, напоследок предлагаю тебе сделать резюме всему вышесказанному или напомнить о той теме, которую мы не затронули, хотя могли бы это сделать, учитывая специфику вашего проекта или интересы. Есть что-то, о чем мы не поговорили, но о чем хотелось бы поговорить?

В.ЛЫСЕНКО: Мне кажется, мы хорошо раскрыли все темы. Есть единственная тема, о которой мы не говорили. С моей точки зрения, когда сильно меняется индустрия, когда сильно меняются бизнесы, а мы сейчас в финтехе находимся именно на этой стадии, ключевые факторы успеха – это не столько те ресурсы, которые у тебя есть, сколько то, каких талантливых людей ты можешь привлечь в свою команду. Сейчас при смене парадигмы ключевую роль играют люди, которые могут придумать что-то новое, креативные люди, люди, которые могут быстро реализовывать классные вещи. Это очень важно.

М.СПИРИДОНОВ: Как их искать? Можете дать какие-то рекомендации, которые сложились у вас за время работы?

В.ЛЫСЕНКО: Да, но я же не могу раскрыть свой главный секрет.

М.СПИРИДОНОВ: Нужно делать их кофаундерами?

В.ЛЫСЕНКО: Вы сначала их найдите, а потом уже можно думать, делать их кофаундерами или нет. Дело не только в этом.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Пусть это останется секретом, предметом для размышления и, возможно, тем, что подтолкнет переслушать отдельные мысли, высказанные вами в этой программе.
На этом всё. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был со-основатель и генеральный директор Rocketbanka Виктор Лысенко.
Ровно через две недели в эфир выйдет выпуск с участием главного редактора популярного блога Лайфхакер.ру – Славой Баранским. Не пропустите!
Редакция выпуска – Андрей Митрохин, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Пока!